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公司关键岗位后备人才开发培养方案
公司关键岗位后备人才开发培养方案概述在当今竞争激烈的商业环境中,公司需要不断培养和发展关键岗位的后备人才,以确保公司在面临人员流动或业务变化时能够顺利过渡。
本文将分析关键岗位后备人才开发培养的必要性,并提出一个包括培养目标、培养路径和培养方法的方案。
引言关键岗位后备人才是指已经被认可和识别为具备在公司关键岗位上出色表现的潜在人才。
他们不仅在关键岗位上表现出色,还具备适应不同业务场景和不同管理的潜力。
因此,培养关键岗位后备人才是公司的一个重要任务。
培养目标1.提升管理能力:将关键岗位后备人才培养成为具备领导能力和团队管理能力的人才。
2.培养跨部门合作能力:培养关键岗位后备人才具备跨部门协作和项目管理的能力,使其能够更好地应对日益复杂的业务环境。
3.建立挑战意识和创新精神:激发关键岗位后备人才的挑战意识和创新精神,培养其解决问题和推动变革的能力。
培养路径1.岗位轮岗:将关键岗位后备人才在相关岗位之间轮岗,以拓宽其业务视野和经验,提升其业务能力。
2.跨部门培养:安排关键岗位后备人才在不同部门进行实习,了解公司各个部门的运作和业务,加强跨部门合作能力。
3.项目管理培训:为关键岗位后备人才提供项目管理培训,培养其团队协调和项目推进的能力。
4.外部学习机会:鼓励关键岗位后备人才参加外部的专业培训和行业交流活动,提升其专业知识和行业认知。
培养方法1.提供导师制度:为每位关键岗位后备人才分配一位导师,指导他们在成长中遇到的问题和挑战。
2.定期评估和反馈:定期评估关键岗位后备人才的发展情况,并提供及时反馈和指导。
3.建立培养激励机制:为关键岗位后备人才设立目标和奖励,激励他们在培养过程中有所突破和进步。
4.培养交流平台:定期组织关键岗位后备人才之间的交流活动,分享经验和学习心得。
5.项目驱动的学习:将培养重点放在实际项目上,通过项目驱动的学习提升关键岗位后备人才的综合能力。
结论通过制定关键岗位后备人才开发培养方案,公司可以培养和发展出具备领导能力、跨部门合作能力和创新精神的人才。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
关键岗位后备人才培养与开发管理方案1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。
关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干,结合公司具体情况有所不同。
关键岗位确定后,运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案,记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
3.操作原则具体性原则:针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。
长期性原则:后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。
4.人才梯队建设4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要,对本部门所有人才状况进行盘点,确定需要储备后备人才的关键岗位。
4.2 选拔与评估根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者将正式成为后备人才,纳入人才培养计划。
评估标准:(具体要求详见《技术类(研发)任职资格标准》)A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效,在年度技术创新工作中表现突出,能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务,共享工作成果,具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解,对不同方面进行比较,进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联;在复杂的情况下,能够确定出关键和潜在的问题。
4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单,报总监批准。
4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单,最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表,经业务部领导同意后,交运作支持部备案。
4.4培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求,提前选拔、培养和储备人才,以保障企业业务的持续性和稳定性。
关键岗位通常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位,如高级管理层、技术专家、销售总监等。
下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗位后备人才培养方案。
一、选拨1.确定关键岗位:根据企业目标和战略规划,确定关键岗位的数量和类型。
2.制定选拨标准:根据关键岗位的职责和要求,制定相关的选拔标准和能力模型,例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。
3.选拔流程:设立选拔流程,包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和综合评估等环节,通过对各项测试的分析结果,选择出合格的候选人。
二、培养1.制定培养计划:根据选出的后备人才的实际情况,制定个人培养计划,包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。
2.导师制度:为每位后备人才配备专业的导师,进行定期的指导和辅导,提供实践经验和行业内的秘诀,以加速其发展和提高其能力。
3.培训项目:为后备人才提供必要的培训项目,包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等,扩展其知识面和能力范围。
4.实习和轮岗:安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗,使其全面了解企业的运营和管理模式,增强实际操作能力和团队合作精神。
三、储备1.储备激励:制定储备人才激励政策,包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等,以保持其积极性和忠诚度,同时激励其他员工努力工作。
2.建立储备池:建立后备人才储备池,为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选,确保岗位的平稳过渡。
3.定期评估:定期对储备人才的培养效果和潜力进行评估,包括能力发展、工作表现、反馈意见等,为其制定个性化的职业发展规划。
通过以上的关键岗位后备人才培养方案,企业能够在岗位空缺或变动时,快速调动合适的人员填补岗位,确保关键岗位的正常运营,同时也能够为员工提供发展的机会和激励,提高员工的忠诚度和积极性。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
关键岗位后备人才培养与开发管理方案一、背景分析随着经济的快速发展和产业结构的调整,企业对关键岗位后备人才的需求越来越迫切。
关键岗位后备人才是指企业重要岗位的补充人员,对于企业的持续发展和业务稳定具有重要意义。
因此,建立一套科学有效的关键岗位后备人才培养与开发管理方案对于企业的发展具有重要意义。
二、目标设定1.建立稳定的关键岗位后备人才储备库,确保关键岗位的人员补充。
2.提升后备人才的综合素质和专业能力,为企业的发展提供有力支持。
3.培养后备人才的管理和领导能力,提高公司的整体管理水平。
三、方案设计方案一:培养计划1.人才储备选拔阶段:(1)建立人才储备库,通过内部选拔、外部引进等方式筛选人才。
(2)设立选拔标准和程序,通过能力测试、面试等多个环节选拔人才。
2.培养计划阶段:(1)对于入选的后备人才,制定个性化的培养计划,根据岗位需要和个人发展定位,确定具体培养内容和时间表。
(2)开展岗位轮岗培训,让后备人才全面了解公司业务和流程,提高综合素质。
(3)组织专业培训,提升后备人才的专业知识和技能。
(4)轮岗实践,将后备人才安排到不同的关键岗位进行实践锻炼。
(5)导师制度,为后备人才指定导师,帮助其进行专业和领导能力的培养。
3.发展计划阶段:(1)定期评估后备人才的发展情况,根据评估结果进行调整和指导。
(2)制定晋升计划,为后备人才提供晋升机会和发展空间。
(3)提供跨部门交流和学习的机会,培养后备人才的综合管理能力。
方案二:激励机制1.薪资激励:对于入选后备人才,给予相应的岗位津贴和奖金,激励其积极性和投入度。
2.晋升机会:为后备人才制定晋升计划,提供晋升机会和发展空间,激励其不断学习和提升能力。
3.学习培训补贴:为后备人才提供学习培训的经费支持,鼓励其参加相关培训和学习活动。
4.荣誉表彰:对于在岗位轮岗实践中表现突出的后备人才进行表彰,并通过内部媒体宣传,提高他们的声望和影响力。
四、方案实施1.建立相关岗位和职责,明确负责人和具体执行人员。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案关键岗位的后备人才培养方案是组织对关键岗位职务具备发展潜力的人员进行针对性培养,以确保企业的可持续发展和稳定运营。
这一培养方案旨在为关键岗位人员提供培训、发展和发掘潜力的机会,使其能够胜任岗位,并具备升迁和接替关键岗位的潜力和能力。
本文将从培养方案的设计、培养内容和培养方法等方面介绍关键岗位后备人才培养方案。
一、培养方案的设计1.明确培养目标:明确关键岗位的要求和职责,确定后备人才培养的目标,如提升关键岗位人员的岗位能力、发展其领导力和战略思维等。
2.识别潜力人员:通过绩效评估、能力测试和面试等方式,识别出具备发展潜力的人员作为后备人才进行培养。
3.制定培养计划:根据岗位职责和培养目标,制定个别和整体的培养计划,明确培养内容、培训形式、培养时间和培养开支等。
二、培养内容1.岗位技能培养:根据岗位职责,注重培养后备人才的专业技能和工作能力,通过培训和实践锻炼提升其岗位素质。
2.领导能力培养:加强后备人才的领导能力培养,包括团队管理、决策能力、沟通能力等方面的培养,以便更好地胜任关键岗位。
3.战略思维培养:提升后备人才的战略思维和创新能力,培养其对企业发展的敏感性和前瞻性,使其能够为企业提供战略性的支持和决策。
三、培养方法1.岗位轮岗:通过安排后备人才在关键岗位的不同岗位间进行轮岗,使其全面了解岗位的职责和工作流程,提升综合工作能力。
2.重点培养项目:制定具体的培养项目和计划,通过课程培训、研讨会、外派交流等方式,提升后备人才的专业技能和领导能力。
3.导师辅导:指定经验丰富的领导或专家作为后备人才的导师,提供专业指导和辅导,帮助他们在工作中迅速成长。
4.项目驱动:通过安排一些关键项目或挑战性任务,给予后备人才锻炼和成长的机会,提升其能力和经验。
四、评估和反馈1.定期评估:定期对后备人才进行评估,评估其培训效果和成长情况,并根据评估结果调整培养计划和方法。
2.个别辅导:根据评估结果,为后备人才提供个别辅导和发展建议,帮助他们解决问题和制定个人发展计划。
《后备人才培养方案》
《后备人才培养方案》总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,1以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员(二)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。
注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。
一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织2对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案教学内容
关键岗位后备人才培养与开发管理方案关键岗位后备人才培养与开发管理方案1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。
关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干,结合公司具体情况有所不同。
关键岗位确定后,运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案,记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
3.操作原则具体性原则:针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。
长期性原则:后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。
4.人才梯队建设4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要,对本部门所有人才状况进行盘点,确定需要储备后备人才的关键岗位。
4.2 选拔与评估根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者将正式成为后备人才,纳入人才培养计划。
评估标准:(具体要求详见《技术类(研发)任职资格标准》)A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效,在年度技术创新工作中表现突出,能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务,共享工作成果,具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解,对不同方面进行比较,进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联;在复杂的情况下,能够确定出关键和潜在的问题。
4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单,报总监批准。
4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单,最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表,经业务部领导同意后,交运作支持部备案。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案随着企业竞争的日益激烈和不断发展的变化环境,对拥有关键技能和知识的员工的需求也日益增加。
为了确保企业的持续发展和竞争力,关键岗位的后备人才培养显得尤为重要。
以下是一个关键岗位后备人才培养方案。
1.定义关键岗位:首先,需要对企业的关键岗位进行明确定义,这些岗位通常是对企业的战略实施至关重要的岗位,例如高级管理层、技术专家、市场营销负责人等。
通过明确这些关键岗位,我们可以更好地了解培养的方向和目标。
2.挖掘潜在人才:在企业内部,需要找到潜在的关键岗位后备人才。
这些人才通常是已经在企业内部具有一定经验和技能的员工,他们有潜力发展成为关键岗位的人才储备。
通过对员工的综合评估和潜力发现,可以确定后备人才名单。
3.制定个性化培养计划:针对每个后备人才,需要根据其个人发展需求和企业战略需求,制定个性化的培养计划。
这包括提供工作经历和项目的机会,提供培训和学习的机会,以及导师和教练的指导等。
通过个性化的培养计划,可以更好地满足每个后备人才的需求,帮助其提高技能和知识,并为承担关键岗位做好准备。
4.跨部门培养:为了让后备人才更全面地了解企业的运作和不同领域的知识,需要进行跨部门的培养。
通过将后备人才安排到不同的部门和项目中,在不同的环境中学习和工作,可以培养综合素质和跨领域的能力。
这将使他们在未来承担关键岗位时更具竞争力和适应力。
5.培养领导能力:关键岗位通常需要拥有领导能力和决策能力的人才。
因此,后备人才培养方案应注重培养他们的领导能力。
可以通过培训课程、领导力发展项目和参与战略决策等方式提高后备人才的领导能力。
此外,可以邀请公司高级领导或外部专家给他们提供指导和反馈。
6.考核和反馈:关键岗位后备人才培养方案应设置考核和反馈机制。
定期对后备人才进行评估和反馈,了解他们的发展情况和进展,并根据评估结果进行调整。
同时,还可以通过组织内外的认证考试,对后备人才的技能和知识进行考核,以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
后备人才培养方案
后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员(二)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。
注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才.一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施—-培训效果的反馈.岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
后备人才培养制度.docx
后备人才培养制度目录第一章总则 (22)第二章后备人才库 (22)第三章确立关键岗位与人才 (33)第四章后备人才的选拔 (44)第五章公司内部轮岗制 (55)第六章企业导师制 (66)第七章后备人才的绩效评估 (88)第八章岗位变迁与调动 (99)附则 (99)附录一:后备人才申请表 (1010)附录二:华丰后备人才选拔标准表设计 (1010)附录三:3.1岗位轮换——参考性关联岗位表 (1212)3.2岗位轮换——管理流程图设计 (1414)附录四:导师考核评估设计表及说明 (1515)4.1导师带徒协议书 (1818)4.2导师带徒--协议期总结 (1919)4.3导师工作报告 (2020)4.4导师与学员面谈记录表 (2121)附录五:后备人才考核评估设计表及说明 (2222)5.1学员工作和思想小结 (2525)后备人才培养制度第一章总则第一条目的和宗旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库,确定关键岗位,后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式,以及后备人才的考核与激励程序,有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质,为公司提供人力资源上的后备支持,为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条培养原则与方式坚持“以人才为本,内部和外部人才相结合,以内部培养为主”的原则,立足长远,推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条主要内容本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条责任部门公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地,负有培养开发的责任,并具体落实各项计划与政策,人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善,后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第二章后备人才库第一条目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础,促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。
后备人才培养方案
后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员(二)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。
注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。
一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
关键岗位后备人才培养设计方案.doc
公司关键岗位后备人才开发培养方案第一条目标和宗旨为实施公司人力资源战略,确保关键岗位人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案。
第二条原则(一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障关键岗位人才需求的满足;(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;(三)公平竞争原则,公司对于符合条件的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;(四)动态管理原则,公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制,奖优罚劣,择优汰劣;(五)全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用。
关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、关键岗位的人员任免,由人力资源部提出意见,经公司经理办公会议讨论,由总经理决定。
第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历,年龄在30 岁以下,与公司签订两年以上劳动合同,试用期考核合格,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利,对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度,服从工作安排,热爱本职岗位,工作积极主动,发挥先进模范作用,保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任,对所属部门基本符合后备人才条件的人员,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,加强对他们的业务指导和思想沟通。
关键岗位和后备人才培养方案
生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌目录章节主题页码1.0介绍1.1 手册的目的和范围1.2 手册的使用2.0 职业生涯管理概述2.1定义2.2适用范围2.3目的2.4原则3.0 后备人才培养3.1 目的3.2 角色与定义3.2.1 角色3.2.2 定义3.3 培养方式3.3.1 指导人方案3.3.2 指导人给予后备人才的指导3.4 培训方案3.5 委托培养方案3.6 甄选条件3.6.1 基本条件生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3.6.2 专业管理3.6.3 研发技术3.6.4 市场销售3.7 甄选流程3.8 实施4.0轮岗4.1 轮岗对象及目的4.2 轮岗周期4.3 轮岗模式4.4 轮岗比例4.5 轮岗与晋升的关系4.6 轮岗审批4.7 轮岗人员管理5.0 发展和晋升5.1 目的5.2 职系5.3 职业生涯发展途径5.4 岗位等级发展5.5 职业生涯依据性5.6 同一职系内职务生降5.7 职务晋升和转换5.8 调整时间5.9 确定新进员工级别生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌6.0 职业资格聘任6.1 目的6.2 范围6.3 资格申报6.3.1 评审条件6.3.2 评审费用6.3.3 评审流程6.4 资格聘任6.4.1 聘任流程6.4.2 聘任政策6.4.3 聘任条件6.4.3 资格津贴生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌第一章介绍1.1 手册的目的和范围本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款,手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行。
本手册经首席营运官批准后生效,手册适用于公司所有员工。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
关键岗位后备人才培养与开发管理方案D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联;在复杂的情况下,能够确定出关键和潜在的问题。
4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单,报总监批准。
4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单,最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表,经业务部领导同意后,交运作支持部备案。
4.4培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。
各部门根据本部门后备人才名单,为其指定导师。
导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。
培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。
培养计划交运作支持部备案,部门负责培养计划的实施,运作支持部进行跟踪和反馈。
4.4.1有关培养计划内容及方式的说明:1)培养计划应该是一对一的,即针对每一名被培养对象制定独立的计划。
2)可以结合当前项目,就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析,力争做到举一反三。
3)某些领域如果导师本身也不够深入,可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象(包括自身)进行知识和技能的补充。
4.4.2课程培训各部门负责实施各项培训计划,应积极创造条件,提供形式多样、内容实用的培训课程;运作支持部建立后备人才的培训档案,对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录,并定时知会各部门经理、总监。
4.4.3轮岗计划系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划,按照后备人才层次有计划的制定跨部门(研发内部)的轮岗锻炼和考察,全面了解公司生产经营状况,培养沟通协调能力和适应能力,从而具备多个岗位的工作经验,为职位晋升奠定良好的基础。
4.4.4参与新项目开发部门应根据经营发展情况,安排后备人才参与特定的新项目,通过参与新项目建设,使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力,提高任职能力。
5.考核5.1导师的考核激励:5.1.1后备培养工作作为关键事件记入导师的季度绩效考核中,以导师提交的指导和培养计划、导师工作报告作为考核的依据。
后备人才培养方案_计划方案.doc
象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订,实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议1、建立人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励员工不断提升自己的能力,实现个人职位提升。
通常,企业应为员工设置管理类和技术类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。
2、完善人才选拔机制明确的选拔标准,包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。
具体标准是针对各类后备人才的入库标准,包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3、完善培养管理机制选择合适合理的培养方法,包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。
各种培养方式适用性也不尽相同,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。
做好培养考核工作,对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时发现其在培养过程中的问题,通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4、完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养,应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。
一方面,表现优秀的后备人才,经过一段时间的培养,在企业出现空缺岗位时,可以获得优先晋升的机会。
当然,企业应建立并完善内部选拔和晋升机制,明确任用原则和任用标准,完善选拔任用流程,明晰相关责任人,保证晋升选拔公平、公正地进行。
另一方面,对于表现较差的后备人员,依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。
企业应制定合理的淘汰机制,以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养方案(二)一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划,计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式,体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划,培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘,面试合格者免见习期上岗,未见习的,需经过见习期(3-6个月)考核。
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公司关键岗位后备人才开发培养方案
第一条目标和宗旨
为实施公司人力资源战略,确保关键岗位人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案。
第二条原则
(一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障关键岗位人才需求的满足;
(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;
(三)公平竞争原则,公司对于符合条件的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;
(四)动态管理原则,公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制,奖优罚劣,择优汰劣;
(五)全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的工作积极性。
第三条关键岗位的概念与范围
关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用。
关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。
关键岗位的人员任免,由人力资源部提出意见,经公司经理办公会议讨论,由总经理决定。
第四条后备人才的资格条件
后备人才是指具有大专以上学历,年龄在30岁以下,与公司签订两年以上劳动合同,试用期考核合格,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条后备人才的权利和义务
后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利,对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度,服从工作安排,热爱本职岗位,工作积极主动,发挥先进模范作用,保守公司的商业秘密。
第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任
公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任,对所属部门基本符合后备人才条件的人员,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,加强对他们的业务指导和思想沟通。
按照公司人力资源部的要求,确定并推荐本部门的后备人才名单,制定并实施详细可行的培养计划,记录和报告后备人才培养情况。
经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作,纳入部门绩效考核。
第七条关键岗位的上岗条件和程序
关键岗位的上岗条件,严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。
关键岗位的上岗程序,主要包括以下环节:
(一)用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请,用人部门如有合适人选的,可以一并向人力资源部提出申请;
(二)人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查,确属岗位空缺和缺编的,审定该岗位的任职资格;
(三)人力资源部根据岗位需求和任职资格,检索公司后备人才库,提出拟任职人选,经与用人部门协商后,办理任职手续;
(四)如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件,且安排上岗后有利于工作开展,经与人力资源部协商同意后,由人力资源部办理任职手续;
(五)如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议,人力资源部提出任职意见,并将用人部门拟任人选意见,提交总经理决定;
(六)如该岗位适合人选较多,且用人部门与人力资源部拟任人选不统一,可以采取公开竞争上岗办法,由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式,确定上岗人员。
实行公开竞争上岗办法,同一岗位参与竞争的合适人选不应少于三人。
第八条人才招聘与试用期管理
公司按照企业发展战略和人力资源规划,通过人才市场招聘,招聘热爱和威事业、具有大专以上学历和专业知识技能的人员。
公司对新招聘的人员,实行试用期管理,确定用人部门,通过轮岗锻炼,迅速全面地了解公司的基本信息,形成和提高工作适应能力。
用人部门应当确定专人指导和考察,制定试用期培养和管理计划,填写有关试用期培养记录单,在试用期结束时,对试用是否合格、拟任职务等提出意见。
拟作为后备人才的试用期待遇,参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。
第九条后备人才的轮岗管理
后备人才在试用期内以及正式任职后的一段时间内,应当接受公司有计划的轮岗锻炼和考察,全面了解公司的经营管理情况,培养沟通协调能力和工作适应能力,具备多个基层岗位的工作经验,为职位晋升奠定良好的素质基础。
后备人才在公司多个部门之间的轮岗,由人力资源部统筹安排;后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗,由该部门经理安排。
后备人才应当服从轮岗安排,培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。
后备人才轮岗所在的部门经理,应当给予充分的业务指导和实践锻炼机会,对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
后备人才轮岗的经历和考核记录,在人力资源部备案。
后备人才的轮岗,一年内不得少于两个职位,一个职位的任职时间不应少于三个月。
第十条后备人才的职务晋升
后备人才的职务晋升,是后备人才激励的主要措施。
后备人才职位晋升,必须具备一定年限的相关工作经验。
拟晋升部门经理级的后备人才,必须具备该部门所属的两个岗位以上的工作经历,且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。
后备人才的职务晋升,遵循逐级晋升的原则,一般应在本级职位上工作两年以上,且年度考评成绩为良好以上的,才可以考虑晋升到高一级职务。
关键岗位的职务晋升,外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的,
在同等条件下,后备人才优先安排。
后备人才晋升到关键岗位,必须提交公司经理办公会议集体讨论,由总经理决定。
第十一条后备人才的培训管理
后备人才试用期内,应接受公司专门为之举办的新员工导入培训。
后备人才试用期合格后,可以参加公司举办的管理人员、技术人员的专门培训。
后备人才的培训,基本采取在职不脱产的培训形式。
公司创造条件,鼓励和支持后备人才参加在职学历教育,但所学专业知识应当与公司业务、本职工作有关。
后备人才应当与公司签订培训合同,承诺在培训学成之日起,一定时期内为公司效力。
如提前辞职的,承担违约责任。
具体内容参见“公司培训合同”。
建立后备人才的培训档案,对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录,妥善保管,后备人才的培训档案管理在人力资源部。
第十二条后备人才的考评管理
后备人才的考评,除对任职业绩进行考评外,重在基本素质、发展潜能和创新价值方面。
人力资源部建立后备人才考评档案,收集后备人才所在部门经理的考评意见,后备人才培训考核成绩,后备人才参加公司项目建设、民主管理、合理化建议、技术革新、企业文化活动等多方面的表现和成就,进行全面总结和综合考评。
后备人才的综合考评成绩,是其职位转换晋升、薪酬待遇调整的基本依据。
后备人才综合考评成绩为“优秀”的,可以评为“优秀人才”,晋升职务,提高岗位薪酬待遇,;考评成绩为“满意”的,可以给予更多的培训和轮岗机会,给予适当的一次性物质奖励;考评成绩为“欠佳”的,推迟职务晋升和薪酬提高等周期;连续两次考评成绩为“欠佳”者,取消后备人才资格,退出后备人才培养序列。
后备人才的综合考评工作,由人力资源部制定方案,收集考评信息,实施定期考评。
后备人才的综合考评工作,原则上每年进行一次。
第十三条后备人才的激励措施
公司对后备人才实行全面激励政策。
后备人才考评为“优秀”的,公司授予“优秀人才”称号,同时给予相应物质奖励。
后备人才不论属于哪一部门,担任何种职位,除非本人的工作态度、精神状态导致业绩下降或低落,其基本薪酬待遇应当根据其学历、专业、技能和资历,参照同期市场薪酬水平确定。
公司对于后备人才的工作能力、技能提高以及投入实际工作产生的实际效果,实行技能特别津贴。
公司对后备人才实行股权激励,根据后备人才的潜能价值和实际贡献,由董事长提议,经股东大会讨论通过,实行虚拟股权(分红受益权)、干股(公司赠与、后备人才无偿获得)、优惠价格期股期权等股权激励政策。
公司对后备人才实行以岗位绩效为基础的弹性福利计划,给予职务消费、车
辆使用或补贴、住房使用或公积金、补贴等待遇。
第十四条后备人才的职业规划
公司对后备人才实行职业发展规划。
职业发展规划的目标是合理满足后备人才的定向成长需求,充分发挥后备人才的潜能价值,实现后备人才的合理配置。
通过职业素质和能力倾向的测试,职业发展需求调查,指导后备人才制定职业发展规划;
结合后备人才的职业规划,编制厚基础、宽口径、重能力、强应用的培训开发计划;
设计合理的职务晋升和职位转换渠道,为后备人才提供多方向的发展机会;第十R五条后备人才的离职管理
后备人才应当与公司商定,在合同期内提前辞职的,必须在提出辞职书面申请之日起三个月后方可办理离职手续。
后备人才提前辞职的,应当按照合同约定,承担违约责任。
后备人才应当与公司签订竞业禁止协议。
承诺在离职后的二至三年内,不得从事与公司主营业务有竞争关系的工作。
后备人才履行该义务期满后,公司一次性给予经济补偿金。