基于心理契约的知识团队凝聚力问题研究
用心理契约理论构建与谐班队的探究
用心理契约理论构建与谐班队的探究团队精神的培养，需要从小抓起，在小学阶段让学生感受到同学之间的理解与合作，更有利于某项目标的完成。
而作为一名教师，引导一个班的学生在学习、活动中逐渐建立信任，互相协作，成为一个融洽、和谐的集体，既需要一定的实践能力，同时也需要理论素养的支撑。
一、问题的提出为应付高考，我们的教育成为一种竞争型的教育，通常表现形式以成绩排队的形式来确认优劣，更加着重于对于学生个人能力的强调。
正基于此，我们的学生在实际学习生活中，也就独立于他人进行自我的学习，回避与他人的交流，这与我们对于人才的培养目标是相违背的。
二、心理契约是构建和谐班级团队的理论基础心理学家认为心理契约是双方对于相互之间责任与义务的期望，是组织中双方关系权益和责任的一种主观心理的无形约定，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，适当的报酬，价值认同，培训与发展的机会，职务的晋升。
三、运用心理契约构建和谐班级的可行性在我们简要了解契约的发展后，我们发现，心理契约可以应用于我们现在的班级建设中，主要原因有以下几个：1.心理契约主要论述的是企业，他的对象是员工，是成年人，但学校心理学作为大众心理学的一个分支，心理契约在引导学生，家长维持动态平衡的关系对构建和谐班级团队有十分重要的指导意义。
同时在应用的过程中根据实际情况进行调整，也有利于这一理论的拓展。
2.学校、教师、家长有共同的教育目标，班级管理得到家长的信赖，班级工作处于和谐状态时，家长、学生就会对教师、班集体有着较高的满意度和认可度，就会支持班级工作，学生在学习、生活中就会发挥出较高的能动性和积极性：基于老师、学生的相互信任，它反过来又会促进心理契约向更高的平衡发展，这样就进入了良性循环，会促进和谐班级的建设。
3.与企业不同的是，学生的任务比较单一：他们以提高能力为目标，不存在报酬和培训、晋升的问题。
我们教育工作者在各种德育活动中采用各种策略加强对学生的引导，通过创建一个良好的学习环境，学生兴趣不同者互相协调互相补充，互相认同，让学生对班级有着自己的归属感，达到构建和谐班级的目标。
知识团队成员心理契约维系问题探讨
起契约发生变化的一个重要 因素。时间不但孕育了 外界 环境 的变化 ， 且 也使 得 契 约 当事 人本 身也 发 而 生变化。外界的环境变化有 ： 经济的日趋全球化 ， 不 断加快的技术革新 ， 较短的生产周期 ， 趋激烈的市 日 场竞争等。这些变化对组织及成员都提出了新的要
｛ Ｉ 文 系山东省软科 学项 目《 ｝本 基于博弈论视 角的知识 团队冲 突管理研 究》（ 编号 ：０ ７ Ｋ １８ 及 山东省教 育厅课 题《 ２０Ｒ Ｂ６ ） 人
２０ ０ ８年 ｌ 月 ２
理论 学刊
Ｔｈ ｏ ｙＪ ｕ ｎ ｌ ｅ ｒ ｏ ｒ ａ
Ｄｅ ２ ｏ８ ｃ． ｏ
第１ ２期
总第 １８期 ７
Ｎｏ １ ｅ ． ． ７ ． ２ Ｓ ｒ Ｎｏ １ ８
知 识 团 队成 员 心理 契 约 维 系 问题 探 讨 拳
朱青梅 ， 李 源
（ 海大学商学院 ， 河 江苏 南京 ２０ ９ ； 南大学经济学院 ， １０ ８ 济 山东 济 南 ２ ０ ２ ） ５０ ２
径。
［ 关键词 ］ 识 团队 ； 知 心理 契约； 凝聚力 ［ 中图分类号 ］ ２ ０ Ｆ４ ［ 献标 识码 ］ 文 Ａ ［ 文章 编号 ］０ ２— ９ ９ ２０ ）２－ ０ ７－ ３ １０ ３ ０ （０ ８ １ ０ ６ ０
人 才 是知识 的 载体 ， 知识 是人 才 的 内涵 ； 识是 知
团 队或 组 织 的忠诚 度 。
一
心 理 契约 具 有 以下 几 个方 面 的特 点 ： 一是 主观 性 。心理 契 约是 以心理 期望 的方 式埋 藏在 契约 双方
的内心深处 ， 期待着对方去理解 、 估测 。由于这种心 理期 望是 一种 主观 感 觉 ， 队成 员 对 于他 与 团 队之 团
企业研发团队心理契约现状及凝聚力提升的论文
企业研发团队心理契约现状及凝聚力提升的论文企业研发团队心理契约现状及凝聚力提升的论文大力培育与发展企业研发团队、充分发挥团队成员的知识和智慧是企业应对环境的不确定性、提高自主创新能力的关键。
[1]著名管理学家德鲁克也认为，有效组织工作的第一要件是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。
[2]团队凝聚力是团队建设的一个重点，研究表明团队凝聚力对团队绩效具有重要影响。
[3]本文拟从心理契约的视角构建企业研发团队凝聚力形成的模型，并有针对性地提出提高企业研发团队凝聚力的建议。
一、心理契约的研究回顾。
组织心理学家Argyris 首先运用心理契约的概念和术语。
[4]他使用“心理的工作契约”来描述工厂中雇员和工头之间的关系，但是Argyris 仅仅提出这样的概念却没有给它确切的定义。
Levinson 等明确定义了心理契约的概念，他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
[5]由于Levinson 对心理契约概念发展上的贡献，人们称其为“心理契约之父”.Kotter 认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一份内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。
[6]波特·马金则分析了心理契约与经济契约差异，他认为，雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更与修订的状态，任何有组织的工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。
[7]学者们都认为心理契约是个人的主观体验，受到个人经历、员工与组织之间相互关系以及更广泛社会背景的影响，其内容可能包括千万个条目，很难全部罗列出来。
目前大多数文献将心理契约划分为交易和关系两个维度。
在交易维度中，心理契约关注具体的、短期的和经济型的交互关系，它在一定时期内可以用金钱来加以衡量，如工资、奖金等；而关系维度的心理契约更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系，包括长期的工作保障、职业发展和个人问题的支持等。
关于建立知识团队心理契约的思考
１２ ３
引进与 咨询 ２ ０ ０ ６年 第 ６期
・管理 咨 询 ・
关 于建 口 团队心 理 契 约 的 思 考 互矢 立丢 识
郑 恒 强
（ 福建科 技报 ，福 建 福 州 ３ ０ ０ ） ５ ０ ３
摘 要 ： 本 文 从 分 析 知 识 团 队 定 义 、 心 理 契 约 的 特 点 入 手 ，对 如 何 建 立知 识 团 队 心 理 契约 提 出 了新 的 观 点 ：建 立 有 意 义 的 目标 ；注 重 角 色 分 工 互 补 ；形 成 相 互 支 持 的 团队 氛 围 ；砷 价 值 的认 可 和 公 平 的 回 报 ； 具 备 有 影 响 力 的 团队 领 导 。尽 管 心理 契 约 的 内容 无 法被 明确 衡 量 ，但 只有 真 正 与 员 工 建 立 起 心 理 契 约 的 管理
它们前承后 继 ，组织 承 诺 实际 上 是心 理 契 约 的一 种结 果 ．
正 是 由于 个 体 对 于 双 方 责 任 和 信 念 的 认 知 、对 比才 导 致 个
体 对 组 织 产 生 不 同 的 承 诺 方 式 和 程 度 ．并 最 终 决 定 了 组 织
凝 聚 力 的 形 成 与发 展 。 ２ ３ 团 队凝 聚 力 形 成 ．
更 与 修 订 的状 态 。 第 三 ．心 理 契 约 与 期 望 （ｘ ｅｔｔ ｎ ｅ ｐｃａｉ ）之 间 存 在 差 异 。 ｏ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相 互 支 持 、诚 实 和 全 力 以 赴 等 。 乙 方 对 甲方 的 期 望 是 ：有 意 义 的 目标 、 尊 重 专 长 、 信 任 、 工 作 具 有 挑 战 性 、公 平 、 能 够 自由发 表 意 见 、容 忍 失 败 、获 得 信 息 、努 力 、 得 到 回 报 、能 够 得 到 帮 助 、工 作 具 有 趣 味 性 等 等 。
基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究
基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究作者：陈恺宇来源：《人力资源管理》2012年第06期摘要：高层管理团队(top management team ，TMT)不论是从心理角度、还是从智力角度都是保持企业长盛不衰的重要因素，而TMT内部的不和谐严重地制约企业成长速度和成长范围。
本文从心理契约的角度构建TMT凝聚力形成的模型，并有针对性地提出对提高TMT凝聚力的建议。
关键词：心理契约高层管理团队凝聚力一、本文研究的意义与思路1.研究的意义以前的关于心理契约的文章较多地侧重于研究员工与组织间的微妙关系，而很少分析TMT。
本文试图把心理契约的相关理论应用于分析TMT凝聚力的形成问题，这种努力至少有两个意义:一是把心理契约理论用于分析TMT 这一特定的组织群体；二是从心理契约构建的角度探讨提高TMT 凝聚力是一个理论研究的发展方向。
2.研究的思路本文从心理契约的角度设计了高层管理团队凝聚力形成的模型，并在剖析高层管理团队凝聚力形成机理及其特征和作用的基础上，提出了应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的高层管理团队内文化入手设计相应对策的建议。
二、心理契约的内涵及特点1.心理契约的内涵心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。
这一概念的引入旨在强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中) 规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容。
1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。
1962年，Levinson等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”。
他指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望，如工资，在意识上清楚些；另一些期望，如长期的晋升，则比较模糊。
Schein于1965年将它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”。
探析知识团队的“心理契约”管理
探讨知识团队中心理契约管理 的必要性 并提 出知识 团队心理契 是企业创造财富的主体 。他们 自我实现需 求强烈 一旦组织没有 约管理 的若干对策 。
二 、心理契约的 内涵及特点
１心理 契约的内涵 出的。他们认 为心理契约是组织 与员工之间相 互持有 的、用以表 明组织与 员工之间隐含的 未公开说 明的相互问期望 的总和。美
契 约 的 影 响 ． 组 织 成 员 带 来 巨大 的心 理 冲 击 和 压 力 导致 工作 给
概括来说 所谓心理契约 是指雇佣双方对雇佣关系 中彼此对对 积极性受挫 ．甚至是优秀人员的退出 这样就会冲击原来的心理 方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心 契约的稳定结构 ，造成大量的 “ 力资本”的浪 费和流 失。 人 成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织 与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
维普资讯
经 营 管 理
探析知识圃队的 劬 心理契约”管理
程 慧君 吴幼珍 中南林 业科技 大 学
教育部人文社会 科学 基于社会资本团队生态系统研 究 课题项 目成果 ； 目 准号 ：７Ｄ ３０６ 项 批 ０Ｊ ６０ ０
［ 摘 要】团队作为一种新型的组织形式 已成 为企业 关注的焦点。 心理 契约反映 了组织－成 员之间关于责任和承诺的一种期 望 ５ 本
文 分析 了心 理 契 约 的含 义和 特 点 ，并 从 知 识 团队 中的 员工特 征 入手 探 讨 了知 识 团队 中心理 契 约 管理 的必 要 性 并 提 出 了 识 团 队 知
理 契 约 管理 的若 干 对 策 。 ［ 关键 词 ］知 识 团 队
一
心理 契 约
职 业 生 涯
基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究
基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究陈忠卫1,2,贾培蕊2(1南开大学国际商学院,天津300071; 2安徽财经大学工商管理系,安徽蚌埠233041)摘要:心理契约反映了组织与员工之间关于责任和承诺的一种期望,高层管理团队的凝聚力是基于心理层面的一个概念,是一系列心理原因和心理行为作用和发展的结果。
从心理契约的角度设计了高层管理团队凝聚力形成的模型,并在剖析高层管理团队凝聚力形成机理的基础上,提出了应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的高层管理团队内文化入手设计相应对策的建议。
关键词:心理契约;高层管理团队;凝聚力中图分类号:C936文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0046-07R esearch on the Cohesion of Top Management T eams :From the Perspective of Psychological Contract TheoryCHEN Zhong 2wei 1,2,J IA Pei 2rui 2(1School of International Business ,Nankai University ,Tianjin 300071,China ;2Department of Business Administration ,Anhui Institute of Finance and Trade ,Ben gbu 233041,China )Abstract :Psychological contract reflects the expectation about duty and commitment between the organi 2zation and its members.The cohesion in the to p management team (TM T )is a psychological concept that re 2sults from a set of psychological causes and psychological behaviors.The paper attempts to design a model of cohesion in TM T ,analyze the formational mechanism of the TM T cohesion ,and su ggests some measures on enhancing the TM T cohesion from building the shared vision ,selecting the subsidiary roles and creating the beneficial culture in TM T.K eyw ords :Psychological contract ;Top management team (TM T );Cohesion 收稿日期:2004-05-16 作者简介:陈忠卫(1968-),男,浙江东阳人,南开大学博士研究生,研究方向:创业与企业成长等。
心理契约理论对班团组织管理的启示报告
心理契约理论对班团组织管理的启示——以苏州大学在校本科生为例苏州大学医学部团委陈真【摘要】本文通过对苏州大学在校本科生的网络问卷调查，了解了广大本科生对班团组织管理的认识和看法，分析了班团组织管理现状，探讨了班团组织管理障碍的原因，并提出了相应的对策和建议。
【关键词】大学生班团组织管理和谐心理契约大学生基层班团组织是高校团建工作的基础，是大学生学习生活的基本单位，是他们成才的起点。
在大学校园内，重视班团组织的创建，有利于大学生之间健康良好的人际关系，调适紧张学习与社会压力带来的情绪波动，健全认知，培养个性，消除人际沟通障碍，走向成功。
根据《中共中央、国务院进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》（中发〔2004〕16号）和团中央、教育部《关于进一步加强和改进高等学校共青团建设的意见》（中青联发〔2005〕15号）文件精神，结合苏州大学本科生实际，抓住本次团校课题契机，我们计划并实施了本次问卷调查，以了解班团组织管理的现状，寻求现象产生的原因，总结班团组织建设的新思路。
在课题调研过程中，我们结合了组织管理学当中的心理契约理论。
心理契约的定义：在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着的没有明文规定的一整套期望。
心理契约的特点：主观性、双向性、动态性结合心理契约的概念和内容、形成和调整，及心理契约违背的影响，我们发现，心理契约理论不仅仅应用于企业和员工之间，在高校班团队伍建设中也有体现。
班团干部和普通同学虽没有明显上下级区别，却始终是一种管理者和成员的关系；班团组织和班级同学就是一种组织和成员的关系。
由此可见，心理契约理论对班团组织管理的指导意义不容忽视。
一、研究设计（一）研究思路本次调研采用网络问卷形式，选取苏州大学本科生尤其是医学部学生作为调查对象，充分发掘心理契约理论在高校班团建设中的现实意义，从低年级和高年级两个方面入手调查不同年级班团干部对班级工作的看法和建议，从班团干部和班级普通同学间的相互评价比较来揭示矛盾的本质原因。
试论如何提高团体心理咨询的成员凝聚力
试论如何提高团体心理咨询的成员凝聚力摘要：团体心理咨询是在团体情境下进行的一种心理咨询形式，其作用的发挥依赖于多种因素的综合作用。
其中团体凝聚力不仅仅本身是一种强有效的作用力量，同时也是其它疗效因子运转良好的必要的先决条件，其作用不容忽视。
因此，提高团体凝聚力与营造良好的团体氛围已成为广大心理咨询研究者普遍的共识。
本文从特征、作用以及提高方法等方面对团体凝聚力进行了简要分析。
关键词：团体心理咨询团体凝聚力团体氛围团体凝聚力是指团体对其成员的吸引力和团体成员之间的吸引力,以及团体成员的满意程度。
团体凝聚力使团体成员留在团体内而施加影响的全部力量的总和，是团体巩固与稳定的社会心理特征,对团体的存在、活动、效率有重要的作用。
一、团体凝聚力的特征团体咨询中的凝聚力可以简单地理解为身处其中的成员积极参与各种咨询活动，不愿离开这个团体。
我们试想一下，如果一个咨询团体失去了凝聚力，就不可能完成事先规定的任务，即便完成，效果也会大打折扣，咨询团体本身存在的价值也会荡然无存。
实践表明：有的咨询团体，成员之间关系融洽、凝聚力强，团结合作，能顺利完成任务；有的团体成员之间，相互隔离，互不信任，不利于咨询任务的完成。
那么，我们首先要研究具有高凝聚力的咨询团体都有哪些特征呢？通过研究分析，主要有以下几点特征：一是具有良好的团体气氛，其成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，互相接纳，关系和谐；二是具有较强的吸引力、向心力，其成员愿意参加团体活动，出勤率较高；三是团体成员具有强烈的归属感、尊严感、自豪感等集体主义的情感。
二、影响团体凝聚力的因素凝聚力是咨询团体能否达到预期效果的一个重要因子，也是其它疗效因子发挥作用的载体，因此，我们有必要弄清影响团体凝聚力高低的各种因素，以便有效配置各项资源，最大限度地发挥团体咨询作用，解决成员难题。
（一）领导者因素对团体凝聚力的影响。
领导者是咨询团体的核心，领导者的专业素质和道德素质的高低，直接会影响团体的凝聚力。
探析知识团队的“心理契约”管理
探析知识团队的“心理契约”管理团队作为一种新型的组织形式已成为企业关注的焦点。
心理契约反映了组织与成员之间关于责任和承诺的一种期望。
本文分析了心理契约的含义和特点，并从知识团队中的员工特征入手，探讨了知识团队中心理契约管理的必要性，并提出了知识团队心理契约管理的若干对策。
标签：知识团队心理契约职业生涯一、引言随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。
如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。
二、心理契约的内涵及特点1.心理契约的内涵心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。
他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。
美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。
每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。
rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。
morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。
概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。
约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契约的特点(1)心理契约具有主观性和微妙性。
由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。
如何运用心理学知识提升团队的凝聚力
如何运用心理学知识提升团队的凝聚力团队的凝聚力是一个十分重要的概念，它指的是团队成员之间的关系和团队的整体效能。
一个凝聚力强大的团队更有可能实现共同目标并取得成功。
在处理团队问题的同时，运用心理学知识可以提升团队的凝聚力。
本文将介绍一些有效的心理学策略，帮助团队提高凝聚力。
1. 激发团队成员的归属感团队成员在团队中有归属感是非常重要的。
心理学研究表明，当个体对团队产生强烈的归属感时，他们更有动力为团队的成功做出贡献。
团队经理可以通过以下方式激发团队成员的归属感：- 鼓励团队成员参与决策过程：让团队成员有机会参与决策，让他们感觉自己的声音被听到和重视。
- 给予成员适当的责任：给团队成员分配责任，让他们成为团队的重要一员。
- 加强团队认同感：通过团队活动、定期会议和共同目标的制定来强调团队的认同感。
2. 提供积极的反馈和奖励心理学研究表明，积极的反馈和奖励可以增强个体的动力和对团队的归属感。
团队经理可以采取以下方式提供积极的反馈和奖励：- 公开表扬成员的贡献：在团队会议上公开表扬成员的出色表现，让他们感受到被认可和赏识的价值。
- 设立奖励机制：设立奖励机制，如员工月度最佳表现奖等，激励团队成员努力工作和取得好的结果。
3. 建立良好的沟通渠道沟通是一个团队成功的关键因素。
通过有效的沟通，团队成员之间的相互理解和协作能力将得到提升。
经理可以采取以下方式建立良好的沟通渠道：- 倾听和尊重：团队经理应该倾听团队成员的意见和问题，并给予尊重和积极的反馈。
- 清晰明确的沟通：确保团队目标和任务清晰明确地传达给每个成员，并提供必要的支持和指导。
4. 鼓励团队成员的个人发展心理学研究表明，对个人发展的支持和鼓励有助于提高团队的凝聚力。
团队经理可以通过以下方式鼓励团队成员的个人发展：- 提供培训和学习机会：提供适当的培训和学习机会，帮助团队成员提高技能和知识水平。
- 设置个人目标：与团队成员一起制定个人目标，并提供支持和资源帮助他们实现目标。
心理学视角下的团队合作：提升团队凝聚力的方法
在现代社会中，团队合作已经成为各项工作不可或缺的一部分。
一个高效的团队能够发挥出个体难以企及的力量，而团队凝聚力则是实现高效合作的关键。
从心理学的角度来看，提升团队凝聚力不仅涉及到团队成员之间的情感联系，还涉及到团队氛围、沟通方式、共同目标等多个方面。
本文将探讨心理学视角下提升团队凝聚力的方法。
首先，建立信任关系是提升团队凝聚力的基础。
信任是团队成员之间情感连接的纽带，它能够促进成员之间的开放交流和协作。
在团队中，每个成员都应该被尊重和信任，他们的意见和贡献应得到重视。
当团队成员感受到彼此之间的信任时，他们更愿意分享自己的想法、资源和经验，从而增强团队的整体效能。
其次，明确共同的团队目标是提升团队凝聚力的关键。
一个清晰、明确且被所有成员认可的目标能够将团队成员凝聚在一起，形成共同的努力方向。
团队成员应该共同参与目标的制定过程，这样不仅能够增强他们对目标的认同感，还能够使他们更好地理解目标的意义和价值。
同时，定期回顾和更新团队目标，确保团队成员始终保持在正确的轨道上，也是提升团队凝聚力的重要手段。
此外，良好的沟通是提升团队凝聚力的保障。
有效的沟通能够消除误解、化解冲突，促进团队成员之间的理解和合作。
团队成员应该学会倾听他人的意见和想法，尊重不同的观点和立场。
同时，他们也应该学会表达自己的观点和感受，以便更好地被他人理解和接纳。
通过开放、诚实和尊重的沟通方式，团队成员能够建立起深厚的情感联系，增强团队的凝聚力。
另外，培养团队精神和文化也是提升团队凝聚力的重要途径。
团队精神是团队成员共同遵循的价值观念和行为准则，它能够激发团队成员的归属感和荣誉感。
通过组织团队建设活动、分享团队成功故事等方式，可以培养团队成员之间的默契和协作精神。
同时，建立积极向上的团队文化，鼓励成员之间互相支持、互相帮助，也能够增强团队的凝聚力。
最后，给予适当的激励和认可也是提升团队凝聚力的重要方法。
团队成员的付出和努力应该得到及时的认可和赞赏，这能够激发他们的积极性和工作热情。
心理学与团队协作增强团队协作的凝聚力
心理学与团队协作增强团队协作的凝聚力在当今竞争激烈的社会环境中，团队协作的重要性日益凸显。
无论是企业的项目推进、科研团队的创新探索，还是体育团队的竞技比赛，一个具有高度凝聚力和协作能力的团队往往能够取得更为出色的成果。
而心理学作为研究人类行为和心理活动的科学，为我们理解和提升团队协作提供了宝贵的视角和方法。
团队协作并非简单地将一群人聚集在一起共同工作，而是涉及到成员之间的相互沟通、信任、分工合作以及共同应对挑战等多个方面。
在这个过程中，成员的个体心理状态和团队的整体氛围都会对协作效果产生深远的影响。
从个体层面来看，每个人都有自己独特的性格、动机和价值观。
了解这些心理特质对于团队的组建和成员的分工具有重要意义。
例如，性格外向、善于沟通的人可能更适合担任团队中的协调者角色；而思维缜密、注重细节的人则可能在质量把控方面发挥出色。
同时，个体的动机也会影响其在团队中的投入程度。
如果成员认为自己的工作具有意义和价值，并且能够获得相应的回报和认可，那么他们往往会更积极主动地参与团队协作。
信任是团队协作的基石。
在一个相互信任的团队中，成员敢于分享想法、敢于承担风险，因为他们相信其他人会给予支持和帮助。
然而，信任的建立并非一蹴而就，它需要成员之间通过长期的真诚交流和合作来逐渐形成。
心理学研究表明，积极的沟通、透明的信息共享以及遵守承诺等行为有助于增强信任。
当团队成员能够坦诚地表达自己的观点和感受，并且尊重他人的意见时，团队内部的沟通氛围会更加融洽，从而促进信任的发展。
团队目标的明确和共识的达成对于团队协作的顺利进行至关重要。
如果成员对于团队的目标和方向缺乏清晰的认识，那么他们在工作中就容易出现迷茫和混乱。
心理学中的目标设定理论指出，明确、具体、具有挑战性但又可实现的目标能够激发个体的积极性和动力。
因此，团队领导者应该与成员共同制定清晰的目标，并确保每个成员都理解和认同这些目标。
同时，在实现目标的过程中，及时的反馈和调整也是必不可少的。
团队建设中心理契约的构建与维护
团队建设中心理契约的构建与维护团队建设是任何组织中都至关重要的一部分，一个团队的成功与否很大程度上取决于团队成员之间的相互信任、合作和默契。
在团队建设过程中，中心理契约的构建与维护是至关重要的，它可以帮助团队成员之间建立稳固的关系、增强合作意识，提高团队的凝聚力和效率。
中心理契约是指团队成员之间相互约定的准则和规范，用以指导团队合作和沟通的行为。
在构建中心理契约时，首先需要明确团队的共同目标和愿景，团队成员应当清楚认识到他们所在的团队存在的意义和使命，并且对实现这一目标和使命有共同的理解和承诺。
团队建设需要一种共同的信念和理念来支持和推动，中心理契约就是这种信念和理念的体现。
团队中心理契约的构建还需要基于互相尊重、信任和透明的原则。
团队成员之间应当相互尊重、认可彼此的不同之处，建立起互信和良好的沟通机制。
透明的沟通可以促进团队内部信息的流通，避免信息不对称和误解，从而提升团队的效率和凝聚力。
另外，在构建中心理契约时，团队需要明确分工和角色，每个团队成员应当清楚自己的责任和义务。
定义好各种层级和角色的职责范围，可以避免团队内部的混乱和冲突，提高工作效率。
同时，建立起有效的目标管理和绩效评估机制也是中心理契约的重要组成部分，能够帮助团队成员明确工作目标和标准，激励成员持续努力和提高绩效。
维护团队中心理契约同样至关重要。
团队内部的关系是动态变化的，需要不断调整和协调。
定期举行团队建设活动、团队会议和沟通，是维护中心理契约的有效手段。
通过这些方式，团队成员可以互相交流心得、解决问题、增进合作，从而加强团队间的联系和默契。
此外，团队领导者在维护中心理契约中扮演着重要的角色。
团队领导者需要发挥积极的榜样作用，引导团队成员共同遵守中心理契约，积极推动团队目标的实现。
领导者应当注重团队成员的情感需求，关心并支持团队成员的成长和发展，营造一种积极向上的团队氛围。
总的来说，中心理契约的构建与维护是团队建设中的关键环节，它能够帮助团队成员树立正确的价值观念和信念，提高团队的合作能力和效率。
团队建设中的心理契约与信任建立
团队建设中的心理契约与信任建立团队建设是一个复杂的过程，其中心理契约和信任建立是至关重要的因素。
心理契约是指团队成员之间的非书面协议，包括对彼此的期望、责任和承诺。
建立良好的心理契约可以增强团队成员之间的合作意愿和凝聚力，从而提高团队的绩效和效率。
在团队建设的过程中，要建立有效的心理契约，首先需要明确沟通。
团队成员之间应该坦诚地交流彼此的期望和需求，确保大家对团队目标和个人责任的了解一致。
此外，要建立互信，团队成员之间应该相互支持、尊重和信任彼此，避免出现背信弃义的情况。
通过定期的团队会议和沟通，可以增进团队成员之间的了解和信任，有助于建立稳固的心理契约。
除了心理契约外，信任的建立也是团队建设中至关重要的一环。
信任是团队合作的基石，没有信任，团队很难有效地协作完成任务。
建立信任的关键在于坦诚、公正和诚实。
团队成员之间应该遵守承诺，按照约定的规则和流程行事，保持透明和公正的原则。
同时，要建立共同的价值观和目标，团队成员应该意识到团队的利益高于个人利益，互相支持和协作，共同努力实现团队的使命和愿景。
在团队建设中，领导者扮演着至关重要的角色。
领导者应该起到表率作用，积极引导团队成员建立心理契约和信任，为团队提供清晰的方向和目标。
领导者应该耐心倾听团队成员的意见和建议，关注团队成员的需求和感受，及时解决团队中出现的问题和冲突，促进团队的和谐发展。
同时，领导者也应该给予团队成员足够的支持和信任，激励他们发挥潜力，共同实现团队的目标。
团队建设中的心理契约和信任建立不是一蹴而就的过程，需要团队成员之间的相互理解和尊重，需要领导者的积极引导和支持。
通过良好的沟通、明确的目标、公正的规则和持续的关怀，团队可以建立稳固的心理契约和信任关系，提升团队的凝聚力和绩效表现。
只有团队成员之间建立起相互信任和尊重，团队才能更好地应对挑战，取得更大的成功。
团队建设与员工心理契约的关系
团队建设与员工心理契约的关系团队建设是现代企业发展中至关重要的一环，它不仅可以提高团队的凝聚力和执行力，还可以促进员工的个人成长和发展。
而员工心理契约则是团队建设中不可或缺的一部分，它体现了员工与组织之间的默契和信任，是团队稳定和发展的重要基础。
在团队建设中，建立良好的员工心理契约是至关重要的。
员工心理契约是指员工对组织和领导的期望和信任，以及组织对员工的承诺和支持。
只有建立了良好的员工心理契约，员工才会感到被理解、被尊重，从而更加投入到团队的合作中。
团队建设过程中，领导者需要通过有效的沟通和关怀去建立员工心理契约，激励员工发挥潜力，实现个人和团队的共同目标。
团队建设和员工心理契约之间存在着密不可分的联系。
团队建设旨在打造一个协作和互信的工作氛围，而员工心理契约则是这种氛围的具体体现。
通过团队建设活动，领导者可以帮助员工建立自信、培养团队意识，从而激发员工的工作热情和责任感。
同时，建立良好的员工心理契约也可以促进团队合作的深入，增强团队成员之间的信任和默契，提高团队整体的绩效和效率。
另外，团队建设和员工心理契约之间的关系也体现在员工个人发展和团队目标之间的协调。
团队建设活动不仅可以提升员工的团队意识和沟通技巧，还可以促进员工的个人成长和职业发展。
而良好的员工心理契约则可以为员工的个人发展提供保障和支持，让员工在团队中感受到被重视和被理解，从而更好地发挥个人潜力，实现个人与团队的共同目标。
总的来说，团队建设和员工心理契约是相辅相成的，缺一不可。
团队建设活动有助于建立团队成员之间的信任和合作关系，而良好的员工心理契约则可以增强员工对组织的认同感和归属感，激发员工的工作积极性和创造力。
通过加强团队建设和建立良好的员工心理契约，企业可以实现团队人才的整合和发展，提高团队的执行力和竞争力，实现组织价值和个人价值的双赢。
团队建设与员工心理契约的关系也将是企业管理者在团队建设中需要深入了解和重视的重要方面。
心理学在团队建设中的应用培养团队合作与凝聚力
心理学在团队建设中的应用培养团队合作与凝聚力在当今社会中，团队合作与凝聚力是企业成功的重要因素。
为了提高团队的效率和凝聚力，心理学的应用在团队建设中起到了关键的作用。
本文将探讨心理学在团队建设中的应用，以培养团队合作与凝聚力。
团队合作是指个体之间相互协作、相互支持以实现共同目标的过程。
心理学家研究发现，团队合作与凝聚力可以通过以下几个方面来培养和提高。
首先，建立良好的沟通渠道。
沟通是团队合作的关键。
团队成员之间的有效沟通可以帮助避免误解和冲突，并促进信息的流动。
在团队建设中，领导者应该提供一个开放、透明和鼓励沟通的环境。
团队成员应该学会倾听、表达和解释自己的想法和观点。
其次，建立相互信任和尊重。
信任和尊重是团队合作的基石。
团队成员应该相互信任和尊重，共同努力实现团队的目标。
领导者可以通过建立良好的人际关系和鼓励团队成员之间的相互支持来促进信任和尊重。
此外，培养良好的团队动力和激励机制也非常重要。
团队成员在团队建设中需要有共同的目标和动力，以及合理的激励机制来激发他们的积极性和创造力。
领导者可以通过设立目标、奖励和认可系统来激发团队成员的积极性，并提供他们需要的资源和支持。
再者，建立有效的冲突解决机制。
冲突不可避免地会在团队中出现，但是如何有效地解决冲突对团队的合作和凝聚力至关重要。
领导者应该建立一个开放和包容的环境，鼓励团队成员提出问题和解决方案，同时提供妥善的冲突解决机制来处理冲突。
最后，团队培训和发展也是培养团队合作与凝聚力的重要方面。
通过提供与团队建设相关的培训和发展机会，团队成员可以提升自己的技能和知识，增强合作意识和团队意识。
培训可以包括团队沟通、冲突解决、领导力等方面的内容，旨在提高团队成员的综合素质和团队合作能力。
综上所述，心理学在团队建设中的应用可以帮助培养团队合作与凝聚力。
通过建立良好的沟通渠道、相互信任和尊重、团队动力和激励机制、有效的冲突解决机制以及团队培训和发展，团队可以更好地实现共同目标，提高工作效率和凝聚力。
团队建设心理契约的形成
团队建设心理契约的形成团队建设中的心理契约形成是一个重要的研究课题，涉及个体间的期望、信任和责任感。
心理契约是指团队成员在互动过程中，无形中形成的对彼此的期望和理解，它包括对工作任务的分配、沟通的透明度、支持的获取、承诺的履行等多方面内容。
这一契约并非正式合同，而是基于相信、自愿和相互理解的基础上形成的信念体系。
在团队建设的过程中，心理契约的形成有助于提升团队成员之间的凝聚力、合作能力和整体绩效。
了解心理契约如何建立、维护以及其对团队运作的影响对于团队管理者和成员来说至关重要。
在探讨心理契约的形成之前，理解团队的基本构成要素是重要的。
团队的构成一般包括目标、角色、规则和相互依赖性。
团队成员对共同目标的认同是建立心理契约的基础。
如果成员在最初并未明确表达各自的目标，或者对团队目标理解存在偏差，就可能在后续工作中产生矛盾和误解，从而影响心理契约的形成。
相互信任是心理契约的重要组成部分。
团队成员之间的信任能够确保信息的畅通、意见的开放交流以及任务成功的共同努力。
通过真实的沟通与互动，成员能够逐渐建立对彼此的信任感。
当信任存在时，团队成员更愿意分享自己的观点、接受反馈，并主动承担责任。
在这种环境中，心理契约能够转化为一种默契的共识，从而增强团队的整体协作能力。
角色清晰也是心理契约形成的关键因素。
每个团队成员都应当明确自己的职责和期望，这不仅能够减少任务重叠和混乱，还能增强成员间的责任感。
当每个成员都清楚自己在团队中承担的重要角色时，他们会更加主动地参与到团队中，为团队目标的实现贡献力量。
同时，各自对工作的期望和贡献也会在这一过程中得到正向回应，进而巩固心理契约。
在实际操作中，沟通的质量直接影响心理契约的形成。
有效的沟通能够防止误解，增进相互理解，并帮助团队成员更好地对齐彼此的期望。
开放的反馈机制是心理契约得以建立的重要环节。
团队中应鼓励成员表达自己的看法，并建立安全的氛围，使成员能够坦诚地讨论问题与困难。
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2008年第7期 科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research 2008No 17收稿日期:2007-09-12,修回日期:2007-11-12文章编号:1000-7695(2008)07-0331-03基于心理契约的知识团队凝聚力问题研究王成军,窦德强(兰州大学管理学院,甘肃兰州 730000)摘要:知识团队是一个以心理契约为原则的集体,满意度是其心理契约内容的核心。
在知识团队凝聚力形成过程中,满意度和组织承诺是不可逾越的心理过程。
文章从心理契约的角度构建了知识团队凝聚力形成模型,分析了知识团队凝聚力形成的内在逻辑,有针对性地提出了提高知识团队凝聚力的策略。
关键词:心理契约;知识团队;团队凝聚力中图分类号:C962 文献标识码:A 在知识经济时代,如何充分利用知识型员工的智力资本是企业保持创新优势的关键。
而由知识型员工组成的研发团队、科研团队、管理咨询团队和部分高管团队等知识团队就是企业发挥知识员工价值作用的重要载体,也是企业提高竞争力的重要运作单元。
蒋蓉华认为知识团队能够有效的将个体的智力资本转化为组织的智力资本[1]。
德鲁克也认为,有效组织工作的第一要件是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力,提升工作绩效,或至少应该避免两者彼此冲突[2]。
这里拟从心理契约的角度构建知识团队凝聚力形成的模型,并有针对性地提出提高知识团队凝聚力的建议。
1 有关心理契约的研究回顾组织心理学家A rgyris 首先运用心理契约的概念和术语[3]。
他使用“心理的工作契约”来描述工厂中雇员和工头之间的关系,但是A rgyris 仅仅提出这样的概念却没有给它确切的定义。
Levins on 等明确定义了心理契约的概念[4],他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
由于Levins on 对心理契约概念发展上的贡献,人们称其为“心理契约之父”。
Kotter 把心理契约定义为存在于个人与组织之间的一份内隐性协议,协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容[5]。
上述观点认为心理契约是组织与员工对于相互之间责任和义务的期望,它包括两个水平:个体水平———员工个体(或雇员)对于相互责任的期望;组织水平———组织(或雇主)对于相互责任的期望。
罗宾斯进一步指出,心理契约所涉及的责任与任务是基于可以预料和可见的承诺,但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到,心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任[6]。
这里强调了心理契约是个人的主观体验,受到个人经历、员工与组织之间相互关系以及更广泛社会背景的影响。
波特・马金则分析了心理契约与经济契约差异,他认为,雇佣的正式契约是相当稳定的,变更很少;而心理契约却处于一种不断变更与修订的状态,任何有组织的工作方式的变更,不论是物理性的还是社会性的,都对心理契约产生影响[7]。
目前大多数文献将心理契约划分为交易和关系两个维度。
在交易维度中,心理契约关注具体的、短期的和经济型的交互关系,它在一定时期内可以用金钱来加以衡量,如工资、奖金等;而关系维度的心理契约更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系,包括长期的工作保障、职业发展和个人问题的支持等[8]。
Rousseau 和Tij ori m ala 研究提出心理契约中可能包括三个纬度:交易维度,关系维度,团队成员维度[9]。
其中团队成员维度是指彼此为对方的事业发展和成功承担责任,企业为员工的事业发展与成长创造机会,员工不断改善自身的技能和知识结构,积极从事角色外的工作和任务,促进组织事业的发展与成功。
研究者指出,在强调合作、团队取向和以回应顾客为特点的组织环境中,可能同时存在这三种纬度。
国内学者朱晓妹和王重鸣研究指出知识型员工的心理契约中的组织责任由物质激励、环境支持和发展机会三个维度构成,员工责任由规范遵循、组织认同和创业导向三个维度构成[10],他们认为三维结构更符合中国背景下知识型员工的心理契约特征。
已有的关于心理契约的学术文献较多地侧重于研究心理契约的内容和结构,很少分析到团队凝聚力问题,本文试图把相关理论应用于分析知识团队凝聚力的形成问题。
2 基于心理契约的知识团队凝聚力形成模型211 模型的构建团队凝聚力是针对团队和成员的之间的关系而言的,是一个过程,体现为团队成员间相互信任的程度、成员对团队的认同并愿意留在团队中工作的程度、团队对个人吸引和接受的程度以及团队成员凝聚为一个整体以实现团队目标和任务的程度等四个方面。
其形成是一系列心理活动的结果,心理契约在这个过程中起着决定性作用。
知识团队是一个以心理契约为原则的集体,满意度和组织承诺是其凝聚力形成过程中不可逾越的心理过程。
对作为团队成员的知识型员工来说,其行为受到团队集体的各种约束,更大程度上受到个人心理变化的支配,正是由于团队成员内心对于双方责任、义务和权利的认知、对比才导致成员满意度的高低,进而对团队产生不同的承诺方式和程度,并最终决定了团队凝聚力的形成与发展。
在知识团队中,成员个人素质高,重视认可与尊重,很容易感知到心理契约的未履行。
团队成员的努力程度不仅取决于团队系统能否给予物质支持,而且主要取决于个人期望与团队期望的吻合程度,以及成员和组织之间互感耦合的体验程度。
所以,在对比过程中形成的满意度是其心理契约内容的核心。
在知识团队凝聚力的形成过程中可以形成三种满意度:当以经过一系列投入—回报循环的契合关系为主要内容时,满意度体现的则是现实满意度;当以成员个人承诺与王成军等:基于心理契约的知识团队凝聚力问题研究团队承诺的契合关系为主要内容时,满意度体现的是期望满意度;当以成员和团队彼此为双方的事业发展和成功承担责任的契合关系为主要内容时,满意度体现的是团队满意度。
团队成员满意度越高,越有利于心理契约的良性发展。
组织承诺也是心理契约良性发展的结果,它是员工为什么愿意留在团队中的承诺。
组织承诺包括三个维度:情感、连续性和规范化,就是人们愿意留在组织中是由于他们愿意(情感)、有需要(连续性),或是感到应该如此(规范化)。
对知识团队的成员来说,情感承诺是其组织承诺的主要方式。
情感承诺是成员对团队的认同的程度,成员对团队表现出来的忠诚和努力工作主要是由于对团队产生了深厚的感情。
而成员感到团队满足他们的期望的程度是影响成员情感承诺的最重要因素,也就是说,成员的感情承诺是决定于他们在组织中的积极体验。
在心理契约的动态变化中,成员会对双方履行契约的程度进行对比,进而不断调整心理契约内容和对契约的履行行为。
这个过程中包含了一种成员满意度的限度,并且这种限度决定了心理契约是否能良性发展到组织承诺阶段。
如果知识团队成员在对心理契约履行的动态感知中,满意度高于成员内心所允许的限度,存在高的满意度,成员就能形成对知识团队的组织承诺;但如果在对比中形成满意度低于成员内心所允许的限度,心理契约就很难发展到组织承诺阶段,就很难形成凝聚力。
组织承诺形成后,成员就会调整自己的态度和行为,表现出态度认同和行为一致,态度认同是指员工心理上对团队工作的达到高认同状态,行为一致是指员工的行为与团队目标的一致性。
态度影响行为,行为也反过来影响到态度的形成与改变。
只有在态度和行为协调一致下才能形成高责任感,从而形成凝聚力,带来组织绩效。
根据以上分析,我们形成了基于心理契约的知识团队凝聚力形成模型(图1)。
图1 基于心理契约的知识团队凝聚力形成模型212 知识团队凝集力形成的内在逻辑对知识团队来说,其成员大多受过系统的专业教育,具有相应的专业特长和较高的个人素质,渴望自我实现、认可与尊重,重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。
他们的个人特质、心理需求和价值观念等方面的特殊性决定了知识团队凝聚力形成必须从成员心理层面进行探讨。
(1)成员心理契约的形成。
成员心理契约的产生伴随着成员的感知过程。
成员在加入知识团队时,会获得两方面的信息:团队提供的信息和社会信息。
团队提供的信息是指团队领导向团队成员传达的各种信息,比如团队制度、薪酬体系等;社会信息包括两部分,一部分是指影响个体对责任、义务、权利的广泛理解的社会文化、社会规范和社会道德,另一部分是指团队内其他成员提供的信息,即其他成员对于团队活动的理解。
不同成员对信息的选择倾向不同,对相同信息的理解也可能不同,他们会根据自己接收的信息并结合个人因素,对自己和团队的相互责任、义务和权利进行心理编码,知识团队成员就会期望团队领导能提供自主性的工作空间、尊重专长、信任、公平、困难时能得到帮助等,并内心许诺为团队发挥全部的潜能、确保目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴,从而形成了成员的心理契约。
(2)成员高满意度的产生。
进入团队后,成员的心理契约并不是不变的,而是处在一种动态的不断对比和调整中。
成员不断感知着团队履行契约的程度,从而调整自己的付出。
在知识团队中,成员的期望能否实现,不仅取决于成员自身的努力行为,而且取决于团队支持程度的高低。
团队支持是指团队为成员提供成员所需的一切物质和精神资源。
其中包括关心成员的福利待遇,重视成员的价值;也包括提供公平的工作和生活环境,还包括把所有成员的目标凝聚在一起,使成员的信念、价值观、能力与团队需要相一致。
如果团队支持的程度高,团队成员的成果就会及时得到团队领导或者团队内的其它成员发现与评价,成员能够亲身体验到满意感,那么个人的努力就会得到强化,并以更积极的态度参加工作;如果团队支持的程度低,成员觉得团队给予的精神鼓励与物质报酬与其预期值不符,成员的积极性受挫,就会减少自己的付出,知识团队内就会发生负协同效应。
按社会交换理论来说,就是团队为成员提供的支持越有力,完成契约的程度越高,成员对团队的满意度就越高。
(3)知识团队凝聚力的形成。
影响组织承诺的重要因素是个体感到组织满足他们期望的程度。
当知识团队成员的期望得以实现,知识团队内的工作环境、协作精神使他们产生了高的满意度,组织承诺就会产生。
一旦个体成员对知识团队的组织承诺形成后,则团队成员就会表现出对团队目标的认同感,对团队责任的参与感和对团队的忠诚感。
成员的态度经过一开始的公开表达但内心并未接受的服从阶段,到经过适宜强化后的同化的价值观阶段,最后成为自己个体观点一部分的内化阶段,达到了内心对团队工作的真正认同。
成员的行为由一开始的被动接收发展到自发服从,达到了与态度的协调一致。
成员就会认为团队是“我的团队”,心理契约发展到团队成员维度,成员自身感受到强烈的责任感,进而形成坚不可摧的凝聚力。
(4)心理契约破裂和违背时的修正。
以上分析的知识团队凝聚力的形成过程只是心理契约良性发展的过程。
因为心理契约是个人主观认知和信念,而人脑的认知加工过程并不是一种理性的过程,在成员对心理契约的动态感知中,如果团队成员对组织责任和承诺的理解与团队领导不一致或团队故意违约,成员感觉到承诺不能兑现,就会形成低满意度,这时就有可能导致心理契约的破裂与违背,不会发展到组织承诺阶段。