成长型房地产企业营销管控模式分析
体系化运营管理能力不足
体系化运营管理能力不足房企当前状况当前行业转型升级，房地产运营管理的重要性凸显。
实际管理过程中，中小型房企和大型房企在运营管理体系的建设和实践上存在两极化的倾向。
一是中小型房地产企业运营概念不清晰，运营管理体系普遍不健全。
这部分企业运营管理停留在计划管理阶段，单纯的在制定计划，检查计划。
有些企业计划管理很薄弱，尤其是一些小型房企和国有企业，甚至没有计划管理部门，计划管理由综合部门代为管理。
这部分企业没有目标管理的概念，局部企业内部甚至存在工程部门、运营部门对当前企业开发的面积、竣工面积、在售面积的口径不一致的情况。
二是大型企业受传染，过度放大运营管理的概念和范围。
在我们服务的房地产企业当中，能够取得卓越成就的企业首先是有清晰的战略，其次是有完善的管理体系，运营管理仅是手段之一而不是全部。
运营在房地产开发价值链中，每个专业条线和职能都非常重要，都有不可替代的核心价值。
为了规避房地产运营管理的一些理念误区，帮助房地产企业正确的认识并做好运营管理，高景亚太专门结合实战经验，为房地产企业详细讲解管理体系建设的运营管理核心要素。
OPPRIC运营管理模型Operation management model目标管理（O）计划管理（P）会议管理（C）流程管理（P）成果管理（R）信息化管理（I）通常情况下，企业运营管理是围绕OPPRIC运营管理模型搭建运营管理体系，先完善目标管理（O），计划管理（P）、会议管理（C）三个基础保障元素，再提升流程管理（P）、成果管理（R）、信息化管理（I）三个品质保障元素，这代表了运营管理过程中的六个关键要点。
运营管理要以目标管理为核心导向Target management is the core运营目标管理是运营部门最核心使命和最重要的职能，它包括了目标的制定、目标的监控管理、目标的考核三个基本元素。
运营目标制定往往围绕平衡积分卡的四维度展开，实际应用中更多的是围绕财务目标展开，包括销售额、回款额、利润率等。
房地产企业集团管控模式的选择与调整
钱德勒 （ ｌｅ ｏ ｈｎ ｌｒＪ） 战略 与结构： 国工业 Ａｆ ｄＤ Ｃ ａ ｄ ，ｒ的《 ｒ ｅ 美
企业史上的篇章》 通过对 四个美 国主要公 司（ 杜邦 、 通用汽车 、
新 泽 两 标 准 石 油 和 西 尔 斯 ・ 帕 克 ） 的发 展 历 史进 行 研 究 。 洛 发 现 随 着公 司 的成 长 、 理 区 域 的 扩 大 与 多 样 化 程 度 的 增 加 ， 地 公
动。集 团总 部负 责集 团财务 、 投资 、 资本运营 和集 团整体的战
略规划 ； 通过控制子公 司的核心经营层 ， 使子公司的业务活动
｝ 便形成 了总部一 寸 １ 区域 公司（ 城市公 司）项 目部 的 ｉ级或 四级 一 组织结构。 当房地产企业发展到集 团规模时 ， 特别是异 地发展 后， 集刚总部对下属 子公司实施有效的管控显得尤为重要。
人事 、 财务 、 决策等权力 的下放 ， 在全 国范 围内掀起 了一场 与
各地知名企业战略合作 、 购行动 。 并 当房地产企业 大规模跨 区
域 发 展 时 ， 多数 房 地 产 集 团也 都 采 用 区域 公 司制 ， 地 产 集 大 房
务而建立 ，但是 集团总部很少 干预子公 司的具体 日常经营活
摘
要： 从房地产 集团管控 的三种基本 类型即财务 管控型 、 战略管控型 、 操作管控型入 手， 归纳 总结 出对管控模
式 进 行 选择 和调 整 的 适 用 条件 ， 以及 管 控 模 式 过 渡 时期 的管 控 要 点 。 关键词 ： 地产； 业集 团； 房 企 管控 模 式 中 图分 类 号 ：２ ０ 文 献 标 志 码 ： 文 章 编 号 ：６ ３ ２ １ （ ０ ０ ０ — １９ ０ Ｆ７ Ａ １７ — ９ Ｘ ２ １ ）５ ０ ８ — ２
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
标杆房企的营销组织架构
标杆房企的营销组织架构很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的.当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控.而房地产企业总部与项目(或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
1。
总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
2。
总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式.3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.但值得注意的是，不同的企业在总部—区域、区域—城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、标杆房企营销管控模式1.万科集团万科将此前的“团体总部－市级公司"的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构.经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。
房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询
项目规模 －多项目大规模 －小项目小规模
子公司核心能力 －专业能力强弱 －管理能力强弱
产业相关性 －不相关产业 －相关产业 －单一产业
组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段
12
项目管理模式：三种常见模式
类型 职责分工
优点 缺点 实施条件
3.1 职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
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集团管控模式分为三种类型
分权
P
投资管控型
（管尾）
PP
战略管控型
（管头和尾）
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部
门。
管理目标
投资回报；
公司业务组合的协调发展；
通过投资业务组合的结构优 投资业务的战略优化与协调； 化来追求公司价值最大化。 战略协同效应的培育。
• 风险管理目标
• ……
评价指标
客户视角
学习视角
• 人员培养 • 知识管理
• ……
9
集团管控：管控什么？ 管控:人 财 物 ?
管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控) 人- 授权（权责）体系 (People－组织管控) 流程-流程管理体系(Process－流程管控)
总部的核心 职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资 运作
相关型或单一产业领域 内的发展
PPP
运营管控型
（管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进
房地产公司管理建议和看法
房地产公司管理建议和看法房地产公司管理建议和看法企业合理化建议活动在我国有着良好的传统，房地产公司管理建议有哪些呢?下面是的房地产公司管理建议资料，欢迎阅读。
篇1：房地产公司管理建议第一条公司为形成自己的核心竞争力，倡导参与管理，不断创新，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。
第二条公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴革意见，均可将拟建议事项内容详予填列，报相关职能部门。
第三条建议书内应列的主要项目如下：(一) 建议事由：简要说明建议改进的具体事项。
(二) 原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。
(三) 改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项。
(四) 预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
第四条建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交行政部或企业文化部负责人亲收。
第五条建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，不得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由收受部门负责人据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。
第六条公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议领导小组，集团行政部、企业文化部负责人与提案相关部经理为审议召集人。
第七条审议领导小组的职责如下：(一) 员工建议案件的审议事项。
(二) 关于员工建议案件评审标准的研订事项。
(三) 关于建议案件奖金金额的研议事项。
(四) 关于建议案件实施成果的检讨事项。
(五) 有关建议制度的研究改进事项。
第八条相关职能部门收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交召集人，提交审议领导小组审议。
如因案情特殊，得由审议领导小组另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，提供审议领导小组作为审议参加。
企业管控模式
企业集团管控模式一、理论回顾管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。
内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。
国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。
他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。
三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。
战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。
操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。
国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。
国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。
通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。
从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。
国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。
在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
论经济新常态下房地产企业经营管理现状及完善对策
９０㊀|R E A LE S T A T EG U I D E论经济新常态下房地产企业经营管理现状及完善对策赵㊀凤㊀(上海丽兹行房地产经纪有限公司㊀上海㊀２０００００)作者简介:赵凤１９８５年１０月女汉族辽宁铁岭人本科房地产经纪人研究方向:房地产经营管理.[摘㊀要]㊀作为极其重要的民生保障行业之一,房地产行业是我国国民经济中不可或缺的一部分.受近几年疫情影响,国内房地产政策变化较大,市场环境也在不断发生波动,且行业内自身问题逐渐暴露,国内房地产行业正在经历 寒冬 ,企业经营管理难度不断加大,转型也受到各种制约,部分企业存在资金链紧张问题,甚至面临即将倒闭的风险.在经济新常态下,我国房地产企业如何实现高效经营管理,以改变当前的现状及实现可持续发展迫在眉睫.鉴于此,本文首先就经济新常态的含义展开阐述,其次分析经济新常态下房地产企业经营管理现状,主要研究其中存在的问题,最后针对问题提出解决对策,仅供参考.[关键词]㊀经济新常态;房地产企业;经营管理[中图分类号]F ２９９ ２３㊀㊀㊀[文献标识码]A㊀㊀㊀㊀[文章编号]１００９－４５６３(２０２４)０２－０９０－０３引言自从我国实行改革开放政策之后,各行各业都经历了快速成长和发展,其中包括房地产行业.截至目前,在我国国民经济中,房地产行业已经成为非常重要的支柱之一.进入十四五规划时期之后,人民群众以及国家都对房地产行业提出了更高要求,房地产行业产品结构也变得更加丰富多样,除了传统单一的商品房形式之外,也包括共有产权房㊁租赁房等,可以满足更多民众的需求.与此同时,市场上企业之间的竞争也越发激烈.经营管理是房地产企业获得成功的基本功,贯穿项目开发的每一个环节,在当前愈演愈烈的竞争环境之中,要想更好地满足社会经济发展需要,增强人民的购买力,企业必须采取一定措施提升经营管理质效.因此,分析经济新常态下房地产企业经营管理对策具有一定的现实意义.１㊀经济新常态概述经济新常态是经济学领域的专业术语,具体是指以经济对称态为基础推动经济实现稳定与可持续发展.经济新常态倡导的经济发展形式和普通的非总量经济不同,结构稳增长是其核心.站在国家层面展开分析,经济新常态往往代表着过渡期,在迈入经济新常态时代背景之前,国家往往经历了经济危机,经过一系列调整和改进之后,步入经济新常态阶段.经济旧常态和经济新常态相互对应,前者的主要特征在于数量型㊁扩张型和粗放型,更注重利润且强调降低成本.而新常态强调推动经济实现质量型和集约型发展, 新 主要指的是有异于 旧 态的状态,常态指的是时常发生的状态.新常态和以往的状态不同,更加稳定且不可逆,同时具有趋势性特点.结合国内实际情况来看,经济新常态代表着我国经济步入了与过去三十年高速增长不同的新阶段[１],指的是经济结构的对称态,主要是指实现经济可持续发展以及稳定增长,经济新常态并不强调总量经济,而是更关注结构稳增长.２㊀经济新常态下房地产企业经营管理面临的困境２．１㊀宏观调控机制需改进,相关法律制度需优化我国房地产行业发展长期受到国家宏观调控政策影响,国家希望通过调控实现供求平衡,但是受到各方面因素影响,比如政策㊁价格等,当前宏观调控机制依然不完善.从供给侧角度展开分析,因为地方财政以及土地资源等约束,未来地方房地产供给朝着新方向发展是大势所趋.从需求角度展开探究,城镇化进程在不断加快,人民群众的收入明显上升,生活质量也不断改善,尤其是近十几年来,房价大幅增长,但是,与房价增长的速度相比,人们的收入增速过低,房地产满足不了民众需求,但房产速度发展较快,导致市场上供需严重失衡.此外,健全的法律制度是保障房地产行业发展的重要前提.但是我国有关房地产行业的法律法规依然存在许多不完善的地方,其中诸多细节内容缺少严谨性和稳定性,无法为行业发展提供有效支撑.２．２㊀经济下行压力较大,房产价格下降第一,近几年疫情给各行业均带来了严重的负面影响,其中包括房地产行业.许多企业盈利情况不佳,甚至大量倒闭破产,市面上许多房屋价格下滑严重.即使国家出台一系列新的政策,例如降首付㊁降利率㊁取消限购等,也改变不了房价下降的局面,中央和地方经济利益因此受到影响[２].第二,管理职责与范围界限划分不清.当过去几十年商品房价格大幅度增长之后,许多人便由此看到商机,开始针对房地产领域加大投资力,除了专业人员大力投资之外,民间也出现了各种各样的 炒客 ,因此房价已经远远超过了购房者的能力.２．３㊀库存过剩明显,企业亏损严重对于任何行业而言,如果库存积压比较严重,企业难免会遭受重大亏损,房地产行业亦是如此,若存量过多,商品房得不到及时销售,企业的损失可想而知.而过去几十年,由于房地产行业发展速度较快,因此众多开发商在短期内开发出大量的项目,以此实现利润最大化.但是近几年,受各项因素制约,房地产行业政策发生变化,需求量也明显下降,企业库存积压的问题逐渐暴露,严重的货物积压导致企业利润空间缩小,大量资金占用,亏损也明显增加.在２０２２年年末,国家出台了一系列利好房地产融资的政策,许多房企看到了曙光,但是,２０２２年的房地产企业业绩报表并不乐R E A LE S T A T EG U I D E |９１㊀观.参考克而瑞发布的２０２２年T O P １００房企的销售数据,百强房企全年累计业绩规模依然在下降,同比减少了４１ ６％,这充分证明房地产行业利润普遍降低.再根据W i n d 数据来看,在２０２２年,有４３家房企净利润预计同比下滑,亏损的企业总数高达３７家,亏损总额为１６５１ ６８亿元,其中,亏损超过百亿的企业有７家,包括阳光城㊁蓝光和金科等.３㊀经济新常态下房地产企业经营管理的对策３．１㊀优化调控机制,健全市场法规国内经济现阶段正处于转型的重要时期,人民群众也在努力追求更高质量的生活.在该情形下,国家要尽快完善房地产行业的调控机制,结合我国国情,全面分析房地产行业的发展情况,引导行业规范有序发展.第一,优化和房产交易㊁土地开发及服务相关的法律制度.改进现有法律法规中的问题,如«中华人民共和国城市房地产管理法»㊁«中华人民共和国土地管理法»等,删除其中不合理的内容,增添有价值的条款,减少炒房行为,防止房价无序增加或下降,也提高土地资源使用率.第二,完善保障性住房管理机制.近期,国务院印发了«关于规划建设保障性住房的指导意见»,在整个市场上引起了强烈关注,许多业内人士表示,这将代表着新一轮 房改 .以往保障房供给问题较多,不仅供应不足,且市场管理方面存在多项漏洞.党的二十大报告明确提出, 加快建立多主体供给㊁多渠道保障㊁租购并举的住房制度.为了进一步加快保障房建设速度,«意见»规定了两大目标,一方面是要切实保障工薪收入群体的住房需求,缓解其住房压力,促使该群体能积极为自己的美好生活而努力奋斗,不再被买房而局限.另一方面是要促进我国房地产行业转型升级,区别改善型住房和商品住房,凸显前者的保障作用,体现后者的商品属性,促使行业实现高质量发展.虽然房地产市场上整体供给量得到满足,但依然存在显著的供给矛盾,尤其是大城市,例如北上广深等,城区常住人口达２０００万左右,保障性住房建设更有利于缓解矛盾.为了加快保障性住房建设,我国可以学习新加坡的模式,使用 配售 配租 的方式,即由政府根据既定规则和申请情况来主导房源分配,以区别于市场化住房.下调保障房房价,也防止后期二手房大量挂牌,使得商品房和保障房实现共同发展.３．２㊀加强财务审计监督,合理定价第一,对房地产商投资额进行全面审核.作为政府管理部门,必须严格控制项目分析其可行性,审核开发商的资质,在此基础上确定投资额,以此减少投资风险.第二,加强开发商投资控制,防止开发商做出不合理的市场行为,可以应用合理包干法,防止房产成本价格提升.第三,科学预估房地产开发商的利润,合理划分缴税依据,并科学利用税法利润,规避开发商抬高房价.第四,引导消费者理性消费,降低市场开发速度,实现降库存目标.３．３㊀优化产业链,拓展融资渠道房地产行业产业链比较复杂,要想在经济新常态下获得更多经济效益,房地产企业还应改进经营管理模式.经过长期探索和实践之后,诸多房产企业依然不能完全掌握不同生产要素,且在经济新常态下,传统经营管理模式的适应性明显下降,不利于保证建设质量.对此,房地产企业应根据实际情况,构建并重组各种生产要素,积极实施战略转型.目前常用的转型策略包括规模化经营以及限额设计等,有利于减少资源浪费,提高资源使用效益,还能降低融资成本并突出自身经营管理方面的优势.此外,企业还可以从产业链角度着手,促进产业链的拓展,并积极与其他领域结合,通过延伸再造产业链,挖掘更多发展空间.在拓展产业链时,企业可以应用如下方法:第一,对产业链上游进行拓展.目前适合房地产企业的包括新兴产业投资㊁投资咨询等,也就是说,企业可以选择为其他企业和消费者提供对应的服务以及咨询,让更多的人进一步了解房地产项目,以便于项目更高效地执行.除此之外,也应积极参与金融及股份投资活动,进一步拓展业务范围,丰富业务类型[５].第二,延伸中游产业链.除了促进建筑业务发展之外,例如办公楼和住房等等,经济新常态下的房地产企业也可以关注当下比较时兴的新兴产业领域,比如创意园㊁养老地产㊁体育地产等,并应用合伙人模式,为提高自身竞争力打好基础.第三,推动产业链向下游延伸.比如资金管理㊁房地产物业管理㊁商业配套管理等,对各方面展开深度运营和管理,使得下游业务范围更广,提高经营管理实效.第四,房地产企业应使用合理的方法解决现阶段融资方面的问题,尽可能使用多元化渠道进行融资.房地产企业在融资过程中比较常用的方式往往是股权融资,在后续经营管理中,房地产企业应突破单一模式的限制,开发多元化的融合渠道,比如与银行合作进行间接融资,或者争取其他金融机构的支持,使融资更加灵活.对于房地产上市公司来说,除了使用传统渠道融资,比如债务融资,也可以凭借股东股权转让的方式实现融资目标.总而言之,房地产企业可以开发应用的融资渠道比较多样化,企业应尽可能做到有效平衡,选择适合自己且能获得更高经济效益的方式,确保融资需求得到满足,同时防止资金链断裂.３．４㊀改变经营理念,借助品牌经营降库存一方面,经营管理理念对房地产的日常经营管理产生直接影响,要改变当前经营管理方面的问题,从困境中实现可持续发展,房地产企业必须改变传统的经营理念,为实现战略目标保驾护航.根据现阶段房地产开发实际情况来看,管理理念单一且长期使用传统营销方式的房地产企业不在少数,该情形造成房地产企业的经营管理满足不了现代化房企发展需求,若不及时转变,在未来的市场竞争中,企业难免会被淘汰[３].由此可见,转变思想观念迫在眉睫:第一,企业应紧跟时代发展潮流,树立新型经营思维.在发展的初期,大多数房地产企业强调增加市场份额以及提升经济效益,主营业务也在于商品房的开发和销售,但是,随着市场不断发展以及需求发生变化,房地产企业也需要促进业务升级,如深层次挖掘土地价值㊁提高物业管理质量㊁优化产品类型等,满足消费者的实际需求.第二,坚持以客户为主且以市场为导向的经营理念.房地产项目工程通常规模庞大,涉及的风险与收益也较高,其中任何一个细节出现偏差,都很可能导致产品验收不达标,进而影响企业的经济效益.因此,企业应对各项流程进行精心且合理地策划,９２㊀|R E A LE S T A T EG U I D E并且做好各项细节,规避不当风险,确保有关决策能落到实处.在研发产品过程中,应考虑市场导向,同时关注消费者需求,这样才能吸引更多消费者,同时提高市场销量,增加销售额.第三,需与时俱进转换城市空间利用和改造观念.现阶段,为了使土地供给管控效果更好,国家加大了管控力度,对房地产企业的要求更加严格.对此,房地产企业也需改变以往的土地索取意识,合理应用土地资源,挖掘其价值的同时,创造出更多高质量的产品,也为自身实现转型打好基础.对于城市空间的利用和改造而言,房地产企业应根据实际情况改造和包装已有楼房,尽可能规避土地资源浪费,同时防止土地资源无节制索取,从而提高自身市场竞争力[４].另一方面,经济新常态下的品牌化竞争深受各行各业的关注,作为房地产企业,应思考如何通过品牌获得更多消费者以及赢得更多市场份额.通常情况下,房地产企业的经营管理内容包括三个部分,分别是产品销售㊁物业管理㊁项目管理,若能保证三方面经营管理均达到预期的效果,房地产企业必然能提升自身的综合管理水平,进而在市场竞争中获胜.首先,就产品营销来看,房地产企业应加强品牌营销,清楚了解广大受众的实际需求,并在此基础上设计规划方案.通过对消费者以及市场有关信息展开全面分析,实行品牌营销战略,提升消费者对品牌的忠诚度和认可度,同时提升品牌的市场知名度.其次,严格管理项目.房地产企业项目类型较多,如投资项目㊁融资项目和建设项目等,企业应采取合理的方法展开管理,在经济新常态下,可以使用精细化管理策略,如和施工企业建立良好的合作关系,动态监督项目开发,共同销售项目等,保证成本控制在预期的范畴中,提高项目质量,同时也增加经济效益.最后,改善售后服务,提高物业管理水平和质量.作为消费者,通常都非常注重售后服务,在房地产行业,售后服务主要体现在物业管理方面.物业管理不达标,难免引起消费者不满.对此,房地产企业应选择高质量的物业服务公司,保证物业服务公司能为消费者提供优质的物业服务,从而以此提升自身的品牌价值和市场竞争优势[６].４㊀结语综上所述,进入十四五规划阶段之后,随着经济新常态的到来,房地产企业经营管理面临着越来越多的压力和挑战.为了顺应时代的发展,推动自身转型升级,房地产企业在未来的经营管理中应该积极响应新政策以及探索更加科学合理的模式,在提高自身经济效益的同时,助力国家经济发展.参考文献[１]㊀张铭言．新形势下企业实施战略转型的策略探讨 以中铁二十二局集团房地产开发有限公司为例[J ]．企业改革与管理,２０２３(０１):３０－３２[２]㊀叶恩华．新形势下房地产开发经营管理策略探讨[J ]．大众投资指南,２０２２(０４):７７－７９[３]㊀袁凤英．现阶段房地产经营管理的方式与目标探讨[J ]．居舍,２０２２(０４):１０９－１１１ [４]㊀刘加木．新形势下的房地产经营管理分析[J ]．住宅与房地产,２０２１(２２):３０－３１[５]㊀王春云．论房地产经营管理模式的战略转型[J ]．福建建材,２０２０(０４):１１７－１１９[６]㊀任剑平．基于循环经济的房地产经营管理研究[J ]．财经界,２０２０(０７):２７ (上接第８９页)㊀收工作能够顺利进行.在完成项目验收工作后,需要通过书面的形式提交验收申请.验收时需要对验收材料进行预审,在预审完成后就可以进行现场初验,现场初验完成后项目质量过关后就可以进行正式验收.在进行正式验收时,需要验收人员根据合同规定开展验收工作,确保工程项目每个环节的质量都表现为正常,验收完成后需要工作人员针对验收结构进行评价.４ ９㊀项目后期评价在项目完成验收后,通常会通过对比的方法,对项目进展过程以及项目实施前规划进行对比,从两者之间的对比中分析出工程项目所存在的问题,并根据这些问题吸取经验和教训.在进行项目的后期评价中,工程管理人员可以从多个角度进行分析,例如:工程项目是否实现之前计划的目标,工程技术或项目采购是否有需要改进的地方,分析项目决策中遇到的难点判断项目管理和规划的有效性.详细写明项目后期评价,根据评价内容,找出项目实施的具体问题,吸引项目管理经验,今后工程管理中应用现代项目管理理论奠定基础.结束语综上所述,在实际工程管理中,项目管理人员充分利用现代项目管理理论,确定工作重点与工作细节,加强项目管理目标的科学把控,为项目工程的发展提供了重要价值.加强施工过程管理,不断提高管理效益,促进项目工程的发展,为企业在激烈的市场竞争中占据有利地位.参考文献[１]㊀王钰,陈文婷,匡雪芹等．B I M 技术在工程项目管理中的研究热点及趋势 基于C i t e S pa c e 的知识图谱分析[J ]．土木建筑工程信息技术,２０２３,１５(０６):１４－１９[２]㊀张晓宇,位军,徐博然．基于信息化模型的系统工程理论在工程项目管理中的应用[J ]．中国信息化,２０２０,(０８):５１－５２ [３]㊀佟森．浅析信息安全技术在工程项目管理中的应用[J ]．中国管理信息化,２０２２,２５(２０):２０１－２０３ [４]㊀刘金博．模块化总控管理体系在工程项目管理中的应用 以大型交通基础设施项目为例[J ]．建筑经济,２０２３,４４(０６):３４－４２[５]㊀马均阳,任定春．论信息化云平台在工程项目管理中的应用前景[J ]．四川水力发电,２０２２,４１(０４):４１－４３＋４６。
地产集团管控模式的正确选择
１—Ｌ于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本／＼．Ｊ集团选择合适的管控模式显得尤为重要。
这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制？如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式７集团管控模式基本类型经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
采用财务管理型管控模式的集团，对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
以资产管理和战略协调为核心功能的管控模式即战略管理型，一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京文『吴小燕吴新南孙艳芳万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
大部分房地产开发公司采用的是操作管理型的管控模式，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中图１集团管控选掸模理心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。
房地产企业现代化运营模式
咸 坤 （ 上海世茂 投资管理 公司 有限 ）
摘要 ： 随着科技 的发展 ， 我国房地产企业 的经营环境发生了明显的变化， 从 而 释 放 出 更 大 的能 量 ， 形成 我 们 所 熟 悉 的 １ １ ２的放 大 效 应 。 而 ＋＞ 房地产企业市场化运作程度逐步提高， 营模式逐步 由“ 线式 ” 运 直 管理模式 向 缺 乏核心竞争力的企业 ， 仅仅表现为资源、 资本和劳动力等生产要素 “ 阵式 ” 矩 管理模式演变 ， 盈利模式 由“ 销售利润型” 的单～模 式向“ 复合利润 的简单迭加 ， 甚至是相互作用 的递减。 在现 实中一些企业生产经营 良 型” 的多元模式转变。 企业蜕变的过程中更 多依赖于企业的经验 积累、 市场资 好 的企业 ， 在较短 的时间内 ， 迅速 收回投 入的资本 ， 甚至 可以再造 几 源整合能力 的提高 ， 因此， 现代信息技术建设必将成 为企业发展 的重要依托 ， 个 同等规模 的企业 ， 而有 的企业却只是在消耗投入的生产要素 ， 无法 但就我国房地产企 业信 息化建设总体 而言 ， 利润模 式单～ ， 息化建设的水 信 创 造 更 多 的 剩余 价 值 。 平较低。基于此 ， 本文着重 探讨 了房地产企业 现代化运 营管控模式对信息化 实行 动 态 管 理 为 核 心 的 管理 在 房 地 产 开 发 中无 处不 有 、无 时 不 建设及利润模式建设的需求， 为我 国房地产企业 现代化管控及信息化建设提 有， 动态管理必将不断调整企业的运营模式 ， 润模式等。房地产行 利 供 参考 。 业 的竞争 因素 已深入到管理 能力、 土地储备、 融资能力、 品牌、 社会资 关键词 ： 房地产企业 运营模式
而 财、 环境等 因素 的制 约 ， 这些 我 国的房地产业经过 ２ ０多年的发展 ，已经成 为国民经济的重 源和信 息等几个方面 ， 由于受人 、 物、 方面会 不断地发生变化， 优势可能会失去 ， 甚至成为劣势。只有及时 要支柱产业。行业集中化程度 近年来快速提高， 在高速成 长过程 中， ｎ￣ ， 以特定资源为基础 的竞争 已经悄然转变为以“ 资源整合 ＋资本整合 ” 地把握和 了解 自身核 心竞争力的变化趋势 ，有针对性地Ｉ ｌ 和调整 才能保证核心竞争力的可持续性。 能力为基础的竞争 。 卓越 的管理 、 秀的运营模式 已经可 以克服资源 资源配置 ， 优 不足带来的劣势 ，拥有现代化 管理体系和综合运营模式的企业在行 业的逆流中不 断取得 良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集 团管理模式是大型地产集 团必然 的选择 ，而信息化管理是更高效实 现大 型 地产 集 团管 理 模 式 的重 要 依 托 。 随着知识经济 的到来 、中国房地产行业 的发展模 式在转变 ， 经 济适用房 、 廉租房 、 限价 商品房对市场格 局的划 分以及人们 生活水 平的 不断提 高 ， 必将 导致现 阶段 买方市场 的分化 ， 都 房地产 行业 的 竞争势必会越来越激烈。 家预测 ， 专 在竞争 中通过优胜劣汰 ， ｔ： － ［ １ 规 艘馘 僻煳 模实力不足的企业将被 淘汰 ，最 终沉淀出－ ￣ 有实 力的大型企业 ， － Ｌ － Ｉ ； ｍ 龇 鼎 黼 艟 辅 杯 一 ●墨墨臣互， 罨 掌控 行 业 的 发 展 态 势 ， 形成 “ ０ 的发 展 商 做 ９ ％ 的市 场 ” １％ ０ 的格 局 。 瓣 艘 掰惭瑚 辅 雠 缝 储 删 鉴 于 此 ，随 着 信 息 技 术 的 日益普 及 和 房 地 产 企 业 在 国 内 的 迅 猛 发 展 ， 国 一 些 房 地 产 企 业 信 息 化 已取 得 了卓 有 成 效 的 成 果 ， 地 产 我 房 企业市场化运作程度逐步提高 ， 运营模式逐步 由“ 直线式 ” 管理模式 ＾对 嵇 船摧 向“ 矩阵式” 管理模式演变 ， 盈利模 式由单一模式 “ 销售利润型 ” 的单 蝴谶 鞔辨 躺橼 霸 龇 盘他ｌ 峨 脚橼 孵 模式 向“ 复合利润 型” 转变。 企业蜕变 的过程中更多依赖于企业的 执 瓤 艘． 群ｌ 黪 糕 趣 麟 经验积累、 市场资源整合 能力的提高 ， 因此 ， 现代信 息技术建设必将 ２房地产企业两种运营模式 成 为企 业 发 展 的 重 要 依 托 ， 但就 我 国 房 地 产 企 业 信 息化 建 设 总体 而 今天， 中国房地产企业 的发展又 一次的证明 了“ 钱德勒命题 ” 的 言， 利润模 式单一 ， 信息化建设 的水平较低 。基 于此 ， 本文着 重探讨 了房 地 产 企 业 现 代 化 运 营 管 控 模 式 对 信 息 化 建 设 及 利 润 模 式 建 设 正确 性 。 国企 业 集 团发 展 的 历 史经 验 表 明 ， 张 战 略 必 须 有相 应 的 美 扩 的需求 ， 出了房 地产建设过 程中 的“ 提 一个核 心、 两种 模式 、 一个 支 结构 变化跟随。 发展 战略是决定企业集团组织机构、 管控模 式的先决 撑、 两项 变革 ” 。 要素 。 中国的地产行业有两种模 式 ： 一个是 “ 金字塔 ” 模式 ； 一个是 “ 积 １ 房 地产 企 业 动 态 管 理模 式 核 心协调各种资源 “ 字 塔 ” 管 理 模 式 授 予 区域 公 司 、 市 公 司 ／ 目公 司 充 分 金 式 城 项 从而产生更大效益和 更高效率 ， 它主要表现为对各种 资源 的获取、 协 的决策权力 ， 他们能够对外界的变化做 出迅速的反应 ， 享受对资源的 调、 融合以提 高资源利用效率的能力， 可以细 分为组合、 协调、 判断 与 支配权同时保证战略的执行力。这类企业一般处于房 地产发展初期 发展 较快的公司 ， 产品线涵盖住宅、 商铺 、 别墅、 决策等能力。而企业则应该主要通 过在有形资源和无形资源两方面 或是物业类型复杂 ， 楼 中 低档 ， 团 总 部 集 中 管 理 难 度 相 当大 ， 此 这 个 集 因 的持续积累来获得能力的增强。 一般而言 ， 房地产企业需要的有形资 酒 店 ， 盘 有 高 、 、 源 主要 包 括 市 场 资源 ， 市场 目标 以及 需 求 ， 争 对 手 的成 功 经 验 和 时期的管理模式只能是分权型的。 如 竞 对各个城市 的子公司充分授权 ， 基 失 败教 训 等 ； 益 相 关 者 资 源 ， 客 户 、 业 全 员 、 作伙 伴 、 应 商 、 本 把 项 目操 作 的关 键 环 节 ， 产 品 方案 、 工 组 织 、 利 如 企 合 供 如 施 营销 企 划等 决 策 分包商等 ； 原材料资源如 土地 、 建材等 ； 传媒 资源 。 无形资源则 主要包 权放到一线项 目公司手 中。 随着近年来市场调控政策频出， 房地产业 含： 信息资源 ， 如新技术、 新材料的获得渠道 、 时尚文化概 念等 政策 形势 已经发生 了改变 ， 国家开 始收紧银根 ， 调整市场产品结构 ， 企业 资源， 如政府 宏观指导和控 制因素、 新政策、 新法规等 ； 品牌资源 ， 如 从强调规模 、 速度 转向品牌、 利润 ， 构建体 系竞争力。 企业及产品的知名度、 市场 的忠诚 度 ： 组织资源 ， 如企业的文化建设 。 “ 积木 ” 式模 式就是“ 要在 工厂里生产房子 ”核 心是要做到产 品 ， 资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式 ，是企业成长 中产 标准化， 对产品进行组 装， 进行流 水线化 的生产。希望像汽车制造工 生的一种综合力 ， 它对企业经 营所投 入的资本、 资源、 劳动 力和科技 厂 一样 建 房 子 ， 因为 工 厂 化 的生 产 方式 能 保 证 不 同地 域 的 产 品达 到 知 识 等 各 种 要 素 的 交 互 作 用 起 黏 合 、 滑 和 膨 胀 作 用 ， 彼 此 分散 、 统 一 的 高 品质 标 ； 润 使 隹。目前 国 内房 地 产 市 场 的工 厂化 程 度 只有 ７ 要 ％。 隔离的生产要素不断地产 生类似物理、 学性 能的聚合 、 化 裂变反应 ， 成 为住宅 的专业化地产公司建造标准化的住宅产 品，必须通过提高
售楼运营方案
售楼运营方案在今天竞争激烈的房地产市场中，售楼运营至关重要。
售楼运营不仅仅是销售，更是一种运营策略，能够有效吸引客户，提高销售效率。
本文将介绍一个系统化的售楼运营方案，帮助开发商提升售楼业绩。
1. 售楼团队建设1.1 培训建立一个专业的售楼团队是关键。
开发商应定期组织培训，提升销售团队的专业水平。
培训内容可以包括销售技巧、产品知识、客户服务等方面。
1.2 激励机制制定合理的激励机制可以激发销售团队的积极性。
可以设立销售提成制度、销售冠军奖励等方式，激励销售人员为了目标努力拼搏。
2. 营销策略2.1 线上推广利用社交媒体、线上平台等渠道进行推广，提高项目的曝光率。
可以通过定期发布楼盘动态、举办线上活动等方式吸引客户关注。
2.2 线下活动举办开盘发布会、样板房开放日等活动，邀请潜在客户参加，让客户亲自体验项目的优势，提高购买欲望。
3. CRM系统建设3.1 数据管理建立完善的客户关系管理系统，及时记录客户信息、沟通记录等，方便随时跟进客户。
可以通过CRM系统进行客户分类、分析客户需求，提高转化率。
3.2 自动化营销利用CRM系统进行自动化营销，定期发送项目最新动态、优惠信息等内容给客户，保持与客户的持续沟通，提高客户转化率。
4. 售楼流程优化4.1 快速响应建立快速响应机制，及时回复客户咨询，解答客户疑问，提高客户满意度。
4.2 贴心服务提供贴心的售后服务，为客户解决购房后的各种问题，建立良好的口碑，提高客户忠诚度。
综上所述，售楼运营方案是一个系统化的策略，需要从团队建设、营销策略、CRM系统建设和售楼流程优化等多个方面进行考虋。
只有综合运用这些方案，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
房地产多项目组织管控模式探询
董事会 总经理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户效劳中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 本钱管理部 销售经营部 工程经理部 采购管理部
工程部 设计部 工程开展部
工程A
公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。
总部的核心 职能
适用范围
财务控制； 法律； 企业并购。
多种不相关产业的投资运 作
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
相关型或单一产业领域内 的发展
1
P
运营管控型
（管头尾和中间）
23
PP
集权
通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管 理。
客户定位专一，工程实施环境 不确定性低
公司高层介入工程协调工作
工程数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
客户较稳定，但不确定性较高 的工程环境
公司有专业技能提升要求
跨多个地域经营或客户需 求变化多工程管理
前期的客户定位非常准确
更强调工程产品对客户需 求满足程度
7
如考虑到集团和区域化等维度，如此根据规模大小还可以细分如下五种形 式
8
职能制模式示例为
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
9
矩阵制模式示例为
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
房地产企业组织管控设置
（异地单 项目）
★
★ ★
职能制 弱矩阵 强矩阵
★
本地多项 目 本地单项 目
★
项目公司
14
同城多项目开发时，行业优秀企业对项目管理模式的选择及特点
万科模式 项目 模式 采取 条件 共同 特点
招商/万达模式 强矩阵 （项目制）
管理体制
以项目经理/项目总经理牵头的项目团队，团队人员构成主要是项目范 围内各专业执行层面的专业人员，他们接受职能部门的专业指导。 项目上的专业人员主要是职能部门专业线条的人员派驻/跟踪项目，在 项目生命周期内，为项目工作或提供支持。 项目一般定义为成本中心或利润中心，依照其承担的职权、责任来划定 管理范围和内容。 需要明确总部职能部门对项目的管控关系；项目人员受到项目和总部之 间的双重指挥关系；资源的合理分配。
逐步倾向于集团强管控
5
集团管控模式下，总部“管”什么、”控“什么？
——集团管控的三种模式
通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度、业务关联性，可以分为财务管
控型、战略管控型、运营管控型三种模式。
P P P P P P
财务管控型 （管尾）
分权 总部与下属 公司关系
战略管控型 （管头和尾）
集团管理职能框架－五大中心职能
投资及资本运作中心
战略管理中心
综合管理中心
业务运营管理中心
风险监控中心
投资及资本运作策略
战略规划研究
财务核算管理
-方向、规模、方式、
组合比例 -投资计划
年度战略目标
-经营目标及分解（主 营业务/非经常性损益） -投资目标
成长型企业
随着中国经济的快速发展，中小企业已经成为国民经济的主力军，在整个经济发展中起着越来越重要的作用。
其中一些企业利用自身的技术、市场、人才或者资源迅速占领市场，不断发展壮大，这些企业面临着良好的发展前景，我们把它们界定为成长型企业。
同时，我们也看到了这些企业在市场经济的大潮中面临着一系列的困难和瓶颈：管理改进是其中非常重要的一个部分。
一般来讲，成长型企业经过一定阶段的快速发展，初具规模，市场前景看好，但在快速增长中面临转型，内部管理需要规范化，普遍具有这样一些特点：1. 由人治转向法治：创始人对于企业的影响非常大，甚至是企业的一面旗帜，因而创始人管理代表着企业管理，这是一种人治的企业，随着规模扩张，市场拓展，成功经验难以复制，亟需人治向法治的转变；2. 人力资源不规范：创业元老和创始人有着良好的人脉关系，包括同乡、发小、同学、邻居等等，依靠的是信任和感情，谈不上人力资源管理，没有绩效考核和薪酬体系，或者很简单，需要全面构建；3. 执行力开始变弱：成功的喜悦淡化了公司的管理，并且随着异地管理、规模管理的需求增加，人员增加，执行力成为一大问题；4. 凝聚力开始下降：企业总觉得不如创业时期，大家心齐劲足，随着人员增加，公司扩张，反而没有了心劲，凝聚力下降；5. 公司管控难度加大：公司管控能力明显不足，包括人事、财务、采购、销售等等，常常是一管就死（累），一放就乱。
我们构建了企业成功的关键因素模型：面对这些困难，成长型企业对于管理的需求非常强烈，实际上，成长型企业对于战略和企业文化的需求还不是亟需，而管控、人力资源方面成为需求集中点。
成长型企业咨询的模式有三种：一是标准化教练式咨询模式；二是客户自助式咨询模式（传递方法论，指导制定方案并辅导实施）；三是企业保健（以建议为主，企业安排改进）。
浅谈房地产开发企业如何构建和完善适合自身的集团化管控模式
一。 缒。 坤 嚣辔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ拶 ｌ 麓 积蓐 习 。 ｜ 籀 毒
浅谈房地产开发企业如何 构建和完善适合 自身的集团化管控模 式
河北 省 唐 山 市住 房 和城 乡建 设 局 王 亚 军
２ 关键 环 节 型 集 团 管控 模 式 、 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 是 指 房地 产 企 业 集 团公 司主 导 价值 定位 和价 值 实 现 两个 关 键 阶 段 ．项 目公 司在 价 值转 化 阶 段 占居 主 导地 位 ， 是集 权 程 度 次 高 的 管控 模 式 ， 特 别 强 调结 果 控 制 与过 程 它 控制 的有 机 结 合 ． 现 出控 制 的重 要 性 。 团公 司 定位 为战 略 决 策 表 集 中心 、 润 中 心 ， 求 企 业 集 体 业绩 最 大 化 和 重点 监 控 。项 目公 司 利 追 定位 为辅 助 决 策 中心 、 行 中 心 、 本 中 心 ， 求 高 效 率 营造 产 品 执 成 追 和成 本 最 小 化 。 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 的显 著 特 点 是 集 团公 司关 注 高利 润 环 节 —— 价值 定位 和 价 值 实 现 的监 控 ． 施 重 点 管 理 。 团 公 司负 实 集 责高 利 润 环 节 的管 理 决 策 ， 负 责 项 目的具 体 建 设 工 作 ， 中 资源 不 集 把握 住 关 键环 节 ， 有效 实现 了企 业 能力 与市 场 需 求 的对 接 。 目公 项 司发 挥 工 程建 设 管 理 功 能 ， 落 实集 团公 司重 要 决 策 。 种 管理 模 并 这 式 有 效 地 实行 了重 点 管 理 ． 比较 适 合 管 理 能 力 比较 强 的 房 地产 企 业． 但难 以平 衡 有 限 资 源和 能
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
房地产项目利润的成控要点解析
抓住项目利润的成控要点拿地时规划好的利润都跑到哪儿去了？这是一直困挠着众多成长型房企的重要问题。
在利润空间大幅收缩的背景下，成长型房企需要改变发展思路和模式，提升项目级管控能力，由“天赐”利润转变为“内生”利润。
某中部城市X企，经过近五年的潜心发展，已形成了集投资、开发建设和物业服务为一体的全过程运作体系和高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了住宅、商业及工业地产等多种业态。
X企立足于郑州都市区，并适时的进入了省外城市，形成多区域、多项目的发展格局。
X企确立了新的目标—打造卓越的“城市运营商”。
X企总裁表示：“转型城市运营商，这是地产行业发展的必然趋势。
过去‘拿地-开发-销售’的传统开发模式已经过时了，而以商业、居住、办公、购物、娱乐为主题的复合型城市运营模式，因其城市配套功能打造的新城概念，解决过去传统房地产只修房子没有生活的困局，足以引发地产开发模式的二次革命。
而卓越的城市运营商，就必须规范管理，苦练内功”。
为保持公司规范治理与业务发展同步，X企建立了全新的组织架构与管控体系，同时打造全方位、系统性、综合集成的信息化管控平台，从流程、技术、工具层面解决问题，实现流程再造，系统发力。
依托目前运作项目，做实项目级管控，实现了精品引领、区域领跑、打造标杆，从而确定了自身的竞争优势。
X企是这一类中小房企的成功典范，在企业的“少年”时期，做大不如做强，做强不如做长，将管理的重点与精力，聚焦在项目级的利润管控，这是该类中小房企成功制胜的重要原因。
通过做实项目运营，来积累资金和沉淀建设经验，逐步建立成熟的企业模型和稳定的团队，从而巩固自身的发展模式，实现稳健有序的发展。
进一步分析这一类中小房企的经营和管理情况，我们发现做好项目级的利润管控需要在三个核心环节上发力，简称为管控三式。
一、管控第1式：项目前期利润规划必看6大指标项目利润总和决定了公司的利润，作为规模的发动机和利润的监控者，项目级管控必须具备投资收益管理视角，建立以“项目投资收益”为标尺的管理理念。
成长型集团的指令型管控模式
成长型集团的指令型管控模式指令型管控模式是指通过集团公司对子公司的核心环节的直接指令干预，解决传统管控体系构建中的系统缓慢积累与经营刻不容缓之间的冲突，通过母公司的经验管理和权威集中，来解决跨行业，跨地域，跨体制引起的大企业病，失控症，及子公司诸侯化问题。
指令型就是各个子公司表面上是一个法人主体，分公司自身也有较大的一个资产和自主的运作任务。
但是，母公司通过抓住其中的若干要点，控住子公司运营过程的若干环节，使得子公司一直受制于母公司的某种钳制，不得不在母公司的约束下进行运作。
指令驱动五要点：
第一点，战略控制。
第二点，尤其注重对子公司的股权结构的控制。
第三点，预算上控制
第四点，对投资的控制。
第五点，子公司重大人事管控
第六点，对子公司的决策过程的控制。