new项目管理
项目管理PPT
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项目特点 Specifications of a Project
• a) 具体的起始时间（ The exact starting time) • b) 具体的终止日期（ The exact finishing date) • c) 严格定义的最终目标（The exact definition of the final goal) • d) 只发生一次（Only one time) • e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（Including Time, Quality
即
对TQC的管理
Management of TQC
That is
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项目管理在PMI中的解释是：
The PM Explanation in PMI
将各种知识、技能、工具和技术应用于项
目之中，以达到项目的要求。项目管理是
通过:
Project management is the application of knowledge,
EPC总承包项目管理手册(New)
EPＣ总承包项目管理手册中建八局工业设备安装有限责任公司二〇〇八年九月十二日ﻬ1 编制说明及依据1。
1 编制说明1.1。
1 概述为提高工程总承包（以下简称总承包)项目管理水平,适应市场经济发展的需要,促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展,特制定《EPC项目总承包管理手册》。
(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则,以EＰC项目总承包为主线,内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包,重点突出项目总承包管理的纲领性作用,并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则),以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。
（2）本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划;项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理;项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。
1。
1.2 本手册和总承包管理方案的关系(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；(２) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主;(３）投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。
1。
１．3 工程总承包基本模式（１) 项目总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1）设计采购施工(Eｎgiｎeeriｎg,Pｒocuｒeｍｅnｔ,Constｒuｃtion 简称ＥPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目.２）设计、采购、施工管理总承包( Ｅngineｅring PｒocｕrｅmｅｎｔCoｎstructio ｎMａnaｇｅment）简称EPCM设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定,承担项目的设计、采购、施工管理,并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。
(NEW)工程项目管理有几种模式
一、工程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。
业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。
与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。
这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。
二、工程建设总承包管理模式工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。
工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。
三、设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。
由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。
但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。
3改善建筑工程项目管理的措施四、建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。
在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。
在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
五、盘活固定资产，向资本运营型管理转型从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。
项目管理一些缩写和概念学习
项目管理中的一些缩写和概念1.FMEA是一种可靠性设计的重要方法。
它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。
它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平2.CADIM 一种数据管理软件用于产品数据管理3.NPI是New Product Introduction缩写,即"新产品导入"4.有效客户反应简称为ECR(efficient consumer response)5.MOQ minimum order quantity 最小订单数6.PLM product lifecycle management表示产品生命周期管理7.PRD产品需求文档Product Requirement Document的英文简称。
8.PCM项目费用管理(Project Cost Management)9.ACWP——Actual Cost for Work Performed已完成工作量的实际费用，已完成工作费用（Budgeted Cost of Work Performed）BCWP，计划工作预算费用或计划工程投资额，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）10.CPM关键路径法critical path mechod111.VOC：客户需求（V oice of customer）理解客户需求和认知是定义和修正每个缺陷和提出问题的关键。
12.QFD：质量功能展开(Quality Function Deployment) 是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
13.WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）14.COPQ：不良质量成本（Cost Of Poor Quality）：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。
汽车美容管理系统
成绩评定表课程设计任务书目录一、题目概述 (2)1.1 系统内容概述 (2)1.2 系统要求概述 (2)1.3 系统性能要求 (2)1.3.1 系统灵活性 (2)1.3.2 输入输出要求 (2)二、需求分析 (3)2.1 系统功能需求 (3)2.2可行性分析 (3)2.2.1 技术可行性 (3)2.2.2 经济可行性 (4)2.2.3 操作可行性 (4)三、概要设计 (4)3.1系统数据库设计 (4)3.1.1 数据库概念结构设计(E-R图) (5)3.1.2 数据库表设计 (6)3.2 系统功能分析 (7)四、详细设计 (8)4.1 登陆模块 (8)4.2主菜单模块 (9)4.3 收费管理模块 (12)4.3.1 财务统计模块 (12)4.2.2 登记收费模块 (14)4.4客户管理模块 (15)4.4.1 客户信息模块 (15)4.4.2 新增客户模块 (16)4.4.3客户修改模块 (17)4.4.4客户删除模块 (18)4.5 车辆管理模块 (19)4.5.1 车辆信息模块 (19)4.5.2新增车辆模块 (20)4.5.3车辆修改模块 (21)4.5.4车辆删除模块 (22)4.6 项目管理模块 (23)4.6.1项目信息模块 (23)4.6.2新增项目模块 (24)4.6.3项目修改模块 (25)4.6.4项目删除模块 (26)五、软件测试 (27)5.1 程序的测试方法 (27)5.2 软件的可用性测试 (29)六、总结 (30)参考文献 (30)一、题目概述1.1 系统内容概述随着社会的高速发展，科学技术的迅速提高，汽车的使用越来越普及，同时汽车美容店等相应的产业也日益增多，规模逐渐增大，传统的手工操作业务流程和资料管理已经很难满足当前汽车美容店的业务需求。
为改善企业中因手工统计车辆、材料、财务等各类信息的烦琐性以及当前汽车美容店业务流程管理难度大、头绪多、耗费大量人力和财力的问题，在节省企业工作时间的同时提高企业的工作效率，达到提升企业效益的目的，一套完整的计算机化的汽车美容店业务管理的解决方案应运而生[1]。
(NEW)10种工程总承包与工程项目管理方式
作者：佚名提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟]属性：提交人转载发布时间：2017/9/8点击：3190【收藏本文】工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction)EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务(由业主进行试运行)。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC(maxs/c)和EPC(self-perform construction)。
EPC(maxs/c)是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC(self-performconstruction)是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包(LSTK—Lump Sum Turn Key)交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包(EPCm —Engineering、Procurement、Construction management)设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包(EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence)设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
新开发项目管理
Supply Chain Management *MIS system *Correct data maintain/update *Model, EC level *Planning *Preparation (Documentation)
Customer’s expectation Cross functional communication is important factors to success Engineering Technical *Self sufficient manufacturer ---Integrate capability ---On site support *Product specification ---To understand industrial trend ---To propose product design *Possible/feasible process ---Plastic, Sheet metal, Finishing, Assembly *Tooling *Continuous improvement effective *To maintain data file and document at correct lever ---EC level, BOM, Drawing
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New Project Development Management
I. Roles & Responsibilities: Role: Specify, Develop and deliver products to successfully meet the needs of our business and customers. Responsibilities: – Report on development progress – Development risk management and contingency planning – Verify product meets specification – Deliver to marketing requirements – Deliver to business objectives and goals Training – – – – Expectation: Understand Roles, Responsibilities and Customer expectations Embrace & understand all new products Safety, Quality and Compliance requirements Achieve customer satisfaction by providing qualified products on schedule with professional manner. Master customer’s expectation on Engineering Technical (See next page)
项目管理
第1章项目与项目管理1.1 项目管理的产生与发展1.2 项目的定义及基本特征1.3 项目生命周期1.4 项目管理概述1.1 项目管理的产生与发展一、项目管理的产生项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国，起源于建筑行业，它是伴随着社会建设和管理大型项目的需要而产生，是工程和工程管理实践的结果。
真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的。
云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理建设的水电工程项目。
二、项目管理科学的发展项目管理从经验走向科学，经历了漫长的历程，大致经历了如下四个阶段：潜意识的项目管理：从远古到20世纪30年代以前传统项目管理的形成：从20世纪30年代初期到50年代初期项目管理的传播和现代化：20世纪50年代初期到70年代末现代项目管理的发展：从20世纪70年代末到现在总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。
其发展归结起来，可以参见图1－1图1－1项目管理科学的发展三、项目管理科学的展望实践方面：工程项目管理的应用范围将不断扩展。
理论方面：有了广泛的实践基础，完整、系统的基础项目学和应用项目管理学有望较快形成。
计算机应用：项目管理的计算机应用发展迅速,正向集成的方向发展，如项目信息系统（PMIS）、项目决策支持系统PMDS、项目专家系统PMES等。
多学科介入：项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。
当代的项目管理已发展成为：一门学科一个专业一种职业当今国际项目管理发展的三个热点是：证书制热培训热软件热国际项目管理发展的三个趋势：项目管理的全球化:主要表现为国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、专业信息的国际共享。
项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性。
项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业项目咨询机构的出现。
(NEW)中建三局项目-材料采购管理办法.doc
PAGE三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料： /中建三局项目材料采购管理办法第一章总则第一条为了加强全局各单位的采购管理，建立规范的采购运行机制，保护国家利益、企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益,保证工程质量,特制定本办法。
第二条工程主要材料的采购均实行招投标制。
工程材料的采购活动,均应执行本办法。
第三条全局的采购活动应属于企业管理行为。
各工程施工项目经理部只是参与招投标采购的询价等过程，不得私自采购工程项目所需的大宗材料。
远离分公司300公里以外的单个工程项目应在分公司（或公司）的授权下方可组织工程材料的采购工作，其采购活动应执行本办法。
第四条局属各单位应成立工程材料采购领导小组，以物质部门为主成立工程材料招投标采购中心,负责工程材料招投标采购全过程的管理。
第五条招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，局有权对局属各单位的采购招投标活动进行监督、检查、指导。
第二章招标第六条局属各单位的物质部门应根据由项目经理部编制工程项目所需材料的总体计划制定工程材料招标采购计划，报请工程材料采购领导小组审批同意后实施。
第七条招标分为公开招标和邀请招标，根据目前建筑企业的特点和全局的实际情况,为了明确物资的来源、保证物资的质量,要求各单位的物资采购招标采用邀请招标的方式。
第八条确定招标的内容、制作标底：招标人应根据工程的特点和工程对物资的需用情况确定招标物资的名称、规格型号、数量、质量要求等内容，结合对市场的调查情况和项目的资金情况,制作标底，标底内容应包含物资的质量等级、合适的价格、可能的付款情况等内容。
第九条邀请参与投标的分供方应为招标人的合格分供方名册中已建立档案的合格分供方，对新近联系的分供方，在经过招标人考察后，认定合格的可邀请参与投标。
第十条从符合条件的分供方中选择4-6家确定为邀请投标的分供方，对其发出“投标邀请书”（附件一）第十一条在发出投标邀请书的同时发出“招标文件”(附件二)。
gitlab 管理操作手册
下面是GitLab 的管理操作手册：1. 用户管理:- 添加用户: 在GitLab 管理界面中，点击"Admin Area"，选择"Users"，然后点击"New User" 添加新用户。
填写必要的信息，包括用户名、电子邮件和密码，并为用户分配适当的角色和权限。
- 删除用户: 在用户列表中找到要删除的用户，点击用户旁边的"Edit" 图标，然后点击"Remove User" 按钮确认删除。
- 修改用户权限: 在用户列表中找到要修改权限的用户，点击用户旁边的"Edit" 图标，然后根据需要调整用户的角色和权限。
2. 项目管理:- 创建项目: 在GitLab 管理界面中，点击"New Project"，填写项目名称、描述和可见性等信息，然后创建新项目。
- 删除项目: 在项目的主页中，点击"Settings"，然后在"General" 选项卡下滚动到页面底部，点击"Remove project" 按钮确认删除。
- 设置项目权限: 在项目的主页中，点击"Settings"，然后选择"Members" 选项卡，可以添加、删除或修改项目成员的角色和权限。
3. 仓库管理:- 克隆仓库: 使用Git 通过HTTPS 或SSH 克隆GitLab 上的仓库。
在项目的主页中，点击"Clone"，选择使用HTTPS 或SSH 克隆，并复制相应的克隆命令。
- 推送更新: 在本地修改仓库后，使用Git 命令将更改推送到GitLab。
使用"git add" 命令添加更改，然后使用"git commit" 命令提交修改，并使用"git push" 命令将更改推送到GitLab。
项目集成管理(完整版)课件
06
项目集成管理案例研究
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
案例一：大型基础设施项目的项目集成管理
总结词
跨部门协同、资源整合、风险管理
详细描述
本案例研究了一个大型基础设施项目，该项目涉及多 个部门和多方利益相关者，项目团队通过有效的跨部 门协同和资源整合，确保项目目标的实现。同时，团 队还采取了一系列风险管理措施，有效应对了项目实 施过程中的各种风险。
02
项目集成管理的核心概念
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
项目目标集成
总结词
项目目标集成是确保项目目标与组织战略目标一致的过程。
详细描述
项目目标集成包括将项目目标与组织战略目标进行对齐，确保项目目标的实现能够支持组织战略目标的实现。这 涉及到在项目计划阶段对项目目标进行全面分析和定义，并确保项目团队成员对项目目标有清晰的认识和共识。
项目利益相关者管理
总结词
项目利益相关者管理是确保项目利益相 关者的需求和期望得到满足的过程。
VS
详细描述
项目利益相关者包括项目干系人和项目团 队成员。项目利益相关者管理要求对利益 相关者的需求和期望进行识别、评估、管 理和沟通。这涉及到与利益相关者建立良 好的沟通渠道，及时了解他们的需求和期 望，并采取相应的措施来满足或平衡不同 利益相关者的利益诉求。
制定风险管理计划
将风险管理措施整合为具体的风险管理计划，明确风险管理责任人、 时间安排和资源需求等。
04
项目集成管理工具与技术
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
redmine项目管理操作指南
redmine项目管理操作指南## English Answer:1. Introduction to Redmine.Redmine is an open-source, web-based project management and issue tracking tool. It is designed to help teams collaborate and manage their projects more efficiently. Redmine offers a wide range of features, including:Task management.Issue tracking.Time tracking.Document management.Wiki.Forums.2. Getting Started with Redmine.To get started with Redmine, you will need to first create an account. Once you have created an account, you can log in and start creating projects.To create a new project, click on the "New Project" button in the top menu bar. On the "New Project" page, you will need to enter the following information:Project name.Project description.Repository URL (optional)。
Issue tracker URL (optional)。
Once you have entered all of the required information, click on the "Create" button.3. Managing Projects.Once you have created a project, you can start managing it. The project dashboard provides an overview of the project's status, including the number of open and closed issues, the number of active users, and the amount of time spent on the project.From the project dashboard, you can also access the project's settings, issue tracker, wiki, and forums.4. Creating Issues.Issues are used to track tasks and bugs. To create a new issue, click on the "New Issue" button in the project dashboard. On the "New Issue" page, you will need to enter the following information:Issue title.Issue description.Issue type (bug, feature, support, etc.)。
先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究和应用
摘要本文对先进项目管理技术的理论方法和关键技术及其应用进行了探讨。
首先分析了传统项目管理理论方法和关键技术的局限性以及先进项目管理理论产生的背景，指出研究先进项目管理理论方法的必要性；同时论述了目前船舶管理的现状和项目管理对船舶行业的适用性。
本文对项目管理中的关键技术一网络计划评审技术（ＰＥＲＴ）进行了深入的研究。
通过引入灰色系统理论中的灰色预测、灰色评估和灰色嵌套技术到ＰＥＲＴ中来，首次提出Ｇｒｅｙ—ＰＥＲＴ方法，既解决了进度计划中返工回路的计算问题，又增加了进度计划的准确性和适用性。
并通过船舶项目大节点进度计划为例，详细分析了Ｇｒｅｙ－ＰＥＲＴ方法的计算过程、应用效果和优越性。
本文在传统项目管理理论方法（ＰＭ）的基础上，有效的集成了企业资源计划（ＥＩ冲）、业务流程重组（ＢＰＲ）、电子商务（Ｅｃ）、供应链管理（ｓＣＭ）、伙伴关系管理（ＡＲＭ）等先进管理模式和信息技术，首次提出集成化的先进项目管理的理论体系框架。
这是对传统项目管理理论方法适应新时代、新技术的有意义的补充。
同时在集成化的先进项目管理理论体系框架中，首次提出承包商关系管理模式，是对传统项目管理理论模式的发展。
指出承包商关系管理是伙伴关系管理的重要组成部分，业务外包是２１世纪灵捷制造模式企业间业务关系的主要运作形式之一。
在详细分析承包商关系管理的功能、特点、重要性和关键技术之后，结合信息项目外包例子，详细的论述了承包商关系管理中的业务外包管理关键技术，并对其在船舶行业的应用改造方法予以讨论。
在行业应用方面，本文首次把项目管理理论系统引入船舶工程项目中来，拓展了项目管理理论的应用领域。
针对船舶项目的特点，首次提出先进船舶项目管理系统模型，成为实施先进船舶管理的理论基础。
并详细论述了实旌本系统的总体设计框架，包括系统的实施方针、体系结构、功能设计及其关键技术。
指出并详细论述了实施本系统部分功能的主要关键技术，即：灵捷船舶项目组的构建模式研究，船舶项目管理和企业资源计划集成模式研究、船舶项目一体化计划管理技术研究及其信息系统开发，以及灵捷船舶项目供应链管理技术研究。
项目管理原则
人本原则
人本原则强调项目管理中人 的因素的重要性，要求项目 团队关注人的需求、发展和
成长。
人本原则需要项目团队建立 良好的沟通机制，促进团队 成员之间的交流和协作，提 高团队的凝聚力和战斗力。
人本原则还需要项目团队关 注团队成员的个人发展，提 供培训和发展机会，激发团 队成员的潜力和创造力，提 高项目管理的效果和价值。
干系人管理
01
识别干系人
明确项目涉及的利益相关者，包 括客户、供应商、政府部门、内
部团队等。
03
利益平衡
协调干系人之间的利益关系，寻 求共同利益，平衡不同干系人的
需求和期望。
02
沟通需求
了解干系人的需求和期望，制定 相应的沟通计划，确保信息传递
的准确性和及时性。
04
关系维护
与干系人建立良好的合作关系， 维护项目利益，降低冲突和误解
创新性原则
总结词
创新性原则鼓励项目管理团队在项目实 施过程中寻求新的方法和解决方案。
VS
详细描述
创新性原则要求项目管理团队具备创新思 维，不断探索新的方法和解决方案，以提 高项目的执行效率和效果。这包括采用新 的技术、工具和方法，优化工作流程和管 理模式等。通过创新，项目管理团队可以 应对项目中的挑战和问题，实现项目的成 功完成。
03
项目管理的实际应用原则
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
适应性原则
总结词
适应性原则要求项目管理团队能够根据项目环境的变化及时调整项目管理计划和策略。
详细描述
项目安全管理三级文件(全套) (21)
施工现场目视化安全管理规定1. 目的为通过目视化安全管理，使上海通用汽车JQNEW 项目组区域各合同商施工现场安全管理状态及重要信息得到有效反应，以便于对其安全管理状态进行跟踪及检查，促进其各项安全管理工作的有效开展，特制订本管理规定。
2. 适用范围适用于进入上海通用汽车JQNEW 项目组区域从事施工作业、施工作业时间为2周及以上且在施工现场设有固定办公场所的合同商。
3. 现场安全目视管理3.1合同商须在其项目实施前，须根据JQNEW 项目组要求在其固定办公场所的醒目位置设置《合同商安全管理信息板》。
3.2 合同商在其项目实施前，须根据相关法律、法规及《建筑施工安全检查标准》（JGJ59）中的相关要求在其施工现场醒目位置设置“七牌二图”，即：工程概况牌、工程建设目标牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、项目安全管理网络牌、安全无事故牌、施工现场总平面图、消防平面布置图。
3.3JQNEW 项目组安全管理部门须在项目实施前，在JQNEW 项目组办公区域的醒目位置设置《JQNEW 项目组安全绿十字》。
3.4合同商须根据其施工进度及相应阶段安全风险，在相应的施工现场悬挂符合相关法律、法规及《安全标志及其使用导则》（GB 2894）的安全警示标牌。
3.4合同商须根据项目实施各阶段的安全工作重点、相关政府部门及JQNEW 项目组各归口管理部门的要求在施工现场悬挂各类安全宣传标语。
3.4合同商须对各作业岗位自行编制相应的《安全操作规程》；对于合同商临时加工区内的各岗位，须将《安全操作规程》悬挂在其岗位附近的醒目位置。
4. 合同商安全管理信息板管理4.1合同商须对《合同商安全管理信息板》设专人进行管理，并及时进行更新。
4.3《合同商安全管理信息板》应至少包含以下内容：4.3.1“项目概况”，合同商根据其项目情况进行简述；4.3.2“项目平面图”，合同商所辖项目施工现场的平面图；4.3.3 “施工安全方案”，合同商根据近期施工事项及风险分析编制的《施工安全方案》；4.3.4“安全绿十字”，每日更新的《合同商安全绿十字》；4.3.5“安全检查问题点及整改完成情况”，包含：合同商在各类检查中（包括自查）发现的安全问题点的场所、问题点描述、问题点照片、原因分析、整改措施、计划完成日期、责任人、整改完成状态等信息；4.3.6 “近期事故报告”，合同商近期的事故报告；4.3.7 “安全管理组织机构”，包括：合同商安全管理网络、人员姓名、照片、联系方式等信息；4.3.8“项目网格化安全管理信息”，包括：JQNEW 项目组项目主管部门、安全管理部门、合同商、施工监理方等的网格化安全管理信息；4.3.9“安全培训”，如：安全主题、安全事故案例、安全会议纪要等信息。
施工现场安全检查管理规定
施工现场安全检查管理规定1. 目的为满足项目组施工现场安全程序的贯彻执行,通过对现场的安全检查与测量活动,以监督施工现场的安全管理状态,及时发现并消除安全隐患、避免事故的发生,特制定本规定。
2. 适用范围本规定适用于项目组的安全管理部门、项目主管部门以及各施工合同商、施工监理方的监督各类新、改、扩建施工项目安全程序执行和施工现场安全状态的检查活动。
3. 施工现场安全检查3.1 施工合同商的每个作业班组在每日施工开始前须实施设备、设施、工具的使用前安全点检,确保符合安全技术要求;每日下班后须实施施工作业环境检查,确保工完料清。
3.2 施工合同商项目经理应每天至少组织1次施工现场的安全检查。
3.3 施工合同商安全经理（安全员）每天须至少组织2次现场安全巡查;每日作业结束后对现场安全状态进行最后的检查,确认符合安全要求后,方可离开;并负责跟踪现场检查发现的隐患整改状态,对当日各级安全检查发现的问题点整改状态进行记录,并在当天施工结束后反馈至JQNEW 项目组项目主管部门。
3.4 施工合同商须根据施工项目的安全高风险点及专业特点制定专项安全检查计划,并组织实施;根据实际情况,专业性较强的专项安全检查须由专业工程技术人员参加。
3.5 JQNEW 项目组安全管理部门每周须至少组织1次项目组管理层施工现场综合安全检查。
3.6 JQNEW 项目组项目主管部门每周须至少组织1次区域高级经理级施工现场综合安全检查。
3.7 JQNEW 项目组各项目主管部门每周须至少组织安全管理部门、施工合同商、施工监理方实施1次“四位一体”施工现场综合安全检查。
3.8 JQNEW 项目组各项目主管部门、施工合同商、安全管理部门的安全工程师及安全监督员每日对所辖区域随时进行监督巡查。
3.9 各级施工区域网格化安全管理责任人每日须对所辖网格化区域内的施工作业进行监护或监督。
3.10 安全管理部门安全工程师及安全监督员负责对施工区域进行监督检查,现场检查发现的问题须与相应项目主管部门、施工合同商等的相关人员及时交流,并将当班检查的问题进行汇总递交安全管理部门;对于有重大安全隐患但无有效措施进行控制的现场施工作业,有权要求立即停止施工,并通知安全管理部门,开具《停止施工通知单》及《违约金支付通知单》;安全管理部门每周对本周检查发现的问题及整改状态进行整理总结,并在JQNEW 项目组每周项目安全例会上向JQNEW 项目组各部门进行通报;在项目竣工时,各级安全检查及其整改完成情况将作为施工合同商安全考核的依据。
工程项目管理文件包(目录)_new
第一部分：项目须知工作流程一、施工准备阶段1.工程相关资料收集2.确定项目部的组织机构3.准备项目启动资金4.生活、生产临建5.组织施工人员进场6.施工机械配备7.组织材料进场8.办理有关开工手续9.建立健全管理制度10.施工组织设计二、施工阶段1.财务(1)到当地银行开立帐户（2）建立财务帐务系统（3）与甲方接触，办理有关手续2.计划(1).施工协议书签订(2).分承包合同签订(3).分承包结算(4).计划报表报送3.工程技术(1).分承包单位资质审查(2).重大技术方案审批(3).工程进度报告(4).现场工程技术问题处理4.质量(1)建立质量管理制度（2）编制各专业质量检验计划（3）监视和测量装置的统计、管理（4）质量体系的贯彻实施（5）工程竣工资料整理5.安全（1）分包单位资质审查（2）重大技术方案审批（3）安全教育培训（4）例行工作（5）事故调查处理统计报告（6）安全奖惩6.保卫(1).消防器材采购(2).重大火灾事故报告程序(3).重大盗窃案件报告程序7.资产(1).施工机械安装验收(2).机械设备租赁管理(3).中小型机具使用管理(4).机械修理工作流程8.物资(1).物资招标管理(2).物资工作业务流程9.办公室（1）公文处理流程（2）复印、打字、传真管理流程（3）用印管理流程（4）办公室所控费用的审批流程10.人力资源（1）劳动组织工作（2）工资管理（3）社会保险管理（4）各项保险基金管理（5）劳动工资总额统计（6）职称技能鉴定及各类考试组织（7）职工培训管理三、竣工移交阶段1.工程结算2.工程审计3.办理竣工移交手续第二部分：工作职责1、办公室工作职责：办公室安全职责：办公室质量职责：2、安全监察科工作职责：安全监察科质量职责：3、质量检验科工作职责：质保部工作职责：4、施工技术科工作职责：施工技术科安全职责：施工技术科质量职责：5、计划预算科工作职责：计划预算科安全职责：计划预算科质量职责：6、供应科工作职责：供应科安全职责：供应科质量职责：7、劳资科工作职责：劳资科安全职责：劳资科质量职责：8、财务科工作职责：财务科质量职责：9、保卫科工作职责：保卫科安全职责：保卫科质量职责：10、总务科工作职责：总务科安全职责：总务科质量职责：11、金属试验室工作职责：金属试验室安全职责：金属试验室质量职责：12、施工机械（机具）管理部门工作职责：施工机械（机具）管理部门安全职责：施工机械（机具）管理部门质量职责：第三部分：岗位责任制1、项目经理工作职责：项目经理安全职责：项目经理质量职责：2、项目副经理工作职责：项目副经理安全职责：项目经营副经理质量职责：项目生产副经理质量职责：3、项目总工程师（副总工程师）工作职责：项目总工程师（副总工程师）安全职责：项目总工程师（副总工程师）质量职责：4、办公室办公室主任工作职责：文书秘书工作职责：通讯员工作职责：打字员工作职责：5、安全监察科安全监察科长工作职责：专职安全员工作职责：文明施工员工作职责：6、质量检验科质检科科长工作职责：质保主任工作职责：体系办主任工作职责：质保工程师工作职责：质量管理工程师工作职责：质量检验工程师工作职责：计量工程师工作职责：档案管理员工作职责：7、施工技术科施工技术科科长工作职责：施工技术科专责工程师工作职责：施工员工作职责：调度员工作职责：8、计划预算科计划预算科科长工作职责：预算员工作职责计划统计员工作职责9、供应科(1)供应科科长工作职责：(2)设备计划员工作职责：(3)材料计划员工作职责：(4)物资采购员工作职责：(5)仓库管理组长工作职责：(6)仓库保管员工作职责：(7)验收员工作职责：(8)微机维护、统计员工作职责：(9)接站运输员工作职责：10、租赁站站长工作职责：11、劳资科长工作职责：12、财务科财务科科长工作职责：会计核算员工作职责：出纳员工作职责：13、保卫科保卫科科长工作职责：外勤干事工作职责：内勤干事工作职责：消防专干工作职责：14、总务科总务科科长工作职责：15、特殊作业人员工作职责：起重工工作职责：焊工工作职责：吊车司机工作职责：16、管理（工作）人员管理（工作）人员工作职责：管理（工作）人员安全职责：管理（工作）人员质量职责：17、专业施工队(1)专业队队长工作职责：专业队队长（副队长）安全职责：专业队队长（副队长）质量职责：(2)队专责工程师工作职责：队专责工程师安全职责：队专责工程师质量职责：(3)班（组）长工作职责：班（组）长安全职责：班（组）长质量职责：(4)班组技术员工作职责：班组技术员安全职责：班组技术员质量职责：(5)施工人员工作职责：施工人员安全职责：施工人员质量职责：（6）专业队专职安全员职责：（7）班组兼职安全员职责：（6）专业队专职质检员职责：（7）班组兼职质检员职责：第四部分：项目部管理制度一、办公室（一）办公室文件收发管理规定（二）经理办公会制度：（三）打印管理制度及职责：（四）公章使用管理制度：（五）机动车管理办法：（六）业务招待制度（七）通讯费管理制度（八）办公用品和办公耗材管理制度二、安监科（一）安全施工责任制度：（二）安全教育培训制度：（三）安全施工检查制度：（四）安全技术措施计划和安全施工措施编制制度：（五）事故统计、报告管理制度：（六）安全施工（生产）奖惩制度：（七）分包工程、临时工、民工安全管理办法：（八）安全工作例会制度：（九）安全防护设施管理办法：（十）防火安全管理制度：（十一）安全施工作业票实施细则：（十二）施工机械安全管理制度：1、机械检查制度2、起重机安全操作制度3、大型施工机械交接班制度4、机械维修保养制度（十三）季节性施工安全规定：（十四）交通运输安全管理制度：（十五）特种作业人员管理制度：（十六）劳动防护用品管理制度：（十七）放射性同位素安全防护管理制度：三、质检科（一）质量管理规定：（二）焊接管理规定：（三）理化检验工作规定：（四）监视和测量装置管理规定：（五）竣工资料管理规定：（六）QC小组活动规定：（七）防止质量通病细则（八）档案管理制度1、档案管理一般规定2、档案立卷归档管理3、档案保管4、档案借阅管理四、施工技术科（一）安全用电管理制度：（二）脚手架搭设管理制度：（三）文明施工管理规定：（四）材料设备和工程项目标识管理制度：（五）技术管理制度：1、施工图纸会审制度2、施工技术交底制度3、设计变更管理制度4、技术检验制度5、技术责任制度（六）分承包管理办法（七）加工配制管理规定：（八）工程协调制度：（九）、中、小型机械、工器具管理办法：五、计划预算科（一）外包工程招标办法及定额使用规定：（二）外包工程实物工程量签单办法：（三）合同管理办法：（四）任务单管理制度：六、供应科（一）廉政建设制度：（二）服务公约：（三）物资保管制度1、仓库安全消防制度：2、仓库检查制度：3、焊材库管理制度：（四）设备管理制度1、设备管理程序2、设备接站管理规定3、设备开箱资料管理制度：4、设备保管制度：5、设备维护保养规定6、设备现场堆放管理规定7、设备发放制度：（五）材料管理制度1、材料零库存目标管理制度：2、材料采购暂行规定：3、物价管理制度：4、设备开箱验收规定：5、物资采购招投标制度：6、材料验收制度：7、材料的保管、保养制度：8、材料发放及退料制度：9、材料发放制度：10、材料的退料及以旧换新制度：11、材料库存盘点及报表管理制度：12、周转性材料管理办法13、金属材料管理制度：14、焊接材料管理标准15、施工材料代用审批制度16、施工用主要化工产品及安全特性目录17、危险品管理制度：18、危险品领退料制度：（六）物资计划工作程序（七）物资帐务管理办法（八）物资质量证明文件管理制度（九）物资管理工作规定（十）危险品管理应急措施（十一）供应科微机管理制度七、劳资科（一）职工考勤制度：（二）劳务队管理办法：八、财务科（一）财务报销管理制度九、保卫科（一）内部治安管理处罚规定：（二）施工现场防火管理规定：（三）火灾事故统计报告制度：（四）消防器材管理制度：（五）应急与控制措施：（六）防火重点部位动火管理规定：（七）易燃易爆物品防火制度（八）危险品管理制度：十、总务科（一）劳动防护用品管理制度：（二）住房管理规定：（三）卫生“五四”制：（四）小餐厅管理制度：（五）职工文明宿舍制度：（六）浴室管理制度：。
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允许发生的最迟的时间
正向方法 •ES(i, j)=max{ES(h, i)+t(h, i)}
ES(h, i)：紧前工作的最早开始时间；t（h， i）：紧前工作的作业 时间；h：紧前工作的前编号，h1。 •
EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j） LF（i，j）=min{LF（j，k）-t（j，k）}
技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作；
沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。
授权：选择合适的队员完成任务。
障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告
应变能力
：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。 重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。
网络计划法有时也称关键路线技术，是一套用于计 划和控制项目实施的图形技术 网络计划方法要考虑的三个要素是工期、成本和资 源可用性
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具体方法 方面虽有不同，如CPM是假定每一活动的时间是确定 的，而PERT则基于概率估计，其活动时间是不确定的 ；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和 时间的均衡问题，而PERT则较少考虑费用问题，但两 者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都是通过 网络形式表达某项计划中各项具体活动的逻辑关系（ 前后顺序及相互关系），人们就讲其合称为网络计划 技术。
11
12 13 14 15 16 17
生产铸件
设计工装 制造工装 机加工棒料备料 机械加工 装配 验收
K
L M N O P Q
J
D L F I,K,M,N E,O P
10
20 20 5 30 10 10
建立网络图的步骤：
1）画出网络图 — 活动识别、活动排序及网络的构建 2）确定关键路线 — 最早开始时间（ES） — 最早结束时间（EF） — 最迟开始时间（LF） — 最迟结束时间（LS）
团 队
团队是今后生产组织的基本单位。
团队形成的4个阶段：
（1）形成：大家都有各种积极的愿望， 但还没有真正形成结果。
形 成
震 荡
正 规
愿望 结果
表 现
（2）震荡：成员间还没有磨合，
对项目经理的指导还不习惯。 这是考验经理的时候。
（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间
及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。 （4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。
1) 工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着 项目的结束
2) 工作或任务互相独立，即可分别开始、结束和 实施
3) 工作或任务有一定的顺序，它们必须按顺序依 次完成
5
例
活动
计划的网络图的实例
A
B 20
C 33
D 18
E 20
F 9
G 10
H 8
I 4
时间（天） 8
先后顺序
（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
1.1.2 1.1.3
望远镜设计
望远镜/模拟仪间的光学界面 模拟仪变焦系统的设计
X
X X X X X X X X
1.1.4
1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2 1.2.3 1.2.4
辅助模拟仪光学部件规格设计
系统运行分析 整个系统的软硬件控制 逻辑流图的生成及分析 基本控制算法设计 远程射线分析仪 系统间及系统内部指派方法设计 数据记录及处理要求
识别消费者 20 40 60 80 100
设计初步问卷调查表
试验性测试问卷调查表 确立最终调查表
打印问卷调查表
邮寄问卷调查表并反馈 开发数据分析软件
测试软件
输入反馈数据并分析结果 准备报告
消费者市场调查项目甘特图
网络计划方法源于美国， 20世纪50年代后期开发， 1956年起，美国一些数学家和工程师开始探讨此问题
作业时间（日）
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
设计总图和部件图
工艺试验 设计零件图与毛坯图 编制零件加工工艺 订购外购件 采购原材料 设计锻模 制造锻模 生产锻件 制造木模
A
B C D E F G H I J
A A B,C B,C B,C D G F,H D
60
25 30 20 60 50 10 15 10 25
人事
财务
生产
研究与开发
A项目经理
生产 B项目经理 营销
C项目经理
财务
人事
矩阵型组织结构
总经理 研发部
项目经理 项目A 项目经理 项目A 项目经理 项目A
工程部
生产部
计划部
矩阵型的优缺点
优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点
（2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）实现公司资源的最优配置
缺点（1）员工多重领导
（2）对项目经理要求高
案例（2）
¤Ì ¿ Å ¹ ³ ² Ã î ¿ Ü í ¿ Å Ï Ä ¹ À ² à ÷Î Ö È ú ú ¿ Å É ² ² Ã
P.Jones í MIDAS Ï Ä ¾ À î ¿ P.Jones Ü ¤Ì ¦ ×¹ ³ Ê A.Tenes ú ú ÷Ü É ² Ö ¹ D.Davis
二. 项目管理定义
计划、组织和控制相关资源（人员、设备和 材料），使其满足项目的技术、成本和时间 等方面的要求
1
项目和项目管理的概念
三. 项目特点
（1）项目有一个明确界定的目标； （2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源； （3）项目具有明确的期限； （4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价； （5）项目具有独特性及一定的不确定性 。
实施阶段
•管理 •考核 •控制 •修订计划 •解决问题
完成阶段
•竣工 •文件整理 •验收 •移交 •解散组织
•轮廓
•要求 •可行性 •预期效果
3
项目组织结构
职能型组织 • 项目型组织 • 矩阵型组织
优点（1）可以共享资源 （2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧
职能组织结构
缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源
反向方法：
•
LF（j，k）：工作（i，j）紧后工作的最迟结束时间；t（j，k）： 该紧后工作的作业时间；k：紧后工作的后编号，k j。
• LS（i，j）=LF（i，j）-t（i，j）
6
关键路线法（CPM）
8 A 0 8 0 B 20 0 20 C 33 20 20 F 3 9 29 28 6 29 I 33 4 43 10 8 2 D 26 8 18 5 26
A、B、C三个活动同时开始 在A活动结束后，D、E两活动开始 B活动结束后，F活动开始 F 、E结束后，I开始 C结束，G开始 D结束，H开始 H、I、G结束，整个项目结束
5
计划的网络图示实例
简单的网络图
D A 8 B
2
18 20
5
E F 8
H I
1
20
3
C
9
6
G
4
7
33
4
节点，开始和结束事件 A
Ï ¬ Ü í º Í ¹ À J.Flood
ø È Ü í ½ ¶ ¹ À T.Black
MIDAS Ï Ä ¹ À ½ ¹ Í î ¿ Ü í á ¼
上海交通大学 工业工程系
2013-7-8
案例（3）
地区经理 地区经理
总策划 项目管理 项目经理 项目工程师 现场施工经理 施 前 工 施工协调员 期 前期工程师
7
关键路线的确定
工作总时差：在不影响整个计划完工期限的条件 下，该项工作可以推迟开始或推迟结束的最大机 动时间。 TF( i,j)=LF( i,j)-ES(i,j)-t(i,j)
关键工作 ：工作总时差为零的工作 关键路线：由工作总时差为零的工作组成的路线 上例：1-4-7
序号
工作名称
代号
紧前工作
层次
1 2 X 3
设计大型光学扫描仪的工作分解图
4 1.3 系统集成
X
X X
1.4
1.4.1 1.4.2
成本分析
成本/系统计划分析 成本/系统运行分析
X
X X X X X X
1.5
1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3
管理
系统设计/工程管理 计划管理 粗生产规程 大型光仪 目标零部件 探测仪
1957年，美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管 理方法，即关键路线法（Critical Path Method，简称 CPM），第一年就节约了100多万美圆，相当于用于研究 CPM所花费用的五倍以上。 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星 导弹潜艇时，应用了称为计划评审的计划方法（ Program Evaluation and Review Technique，简称 PERT），使北极星导弹比预期提前两年完成。据统计， 在不增加人力，物力和财力的条件下，采用PERT就可以 使进度提前15%~20，节约成本10%~15%。
4 项目计划的制定
三. 计划制定
1. 网络计划
• 项目计划评估技术（PERT,program evaluation and review technique) • 关键路线法（CPM, critical path method）
2.甘特图（Gantt Chart）
4 项目计划的制定（甘特图）
负责人 10
10
工作或任务
6
关键路线法（CPM）
ES
i t 正向线路: