三星在中国

三星手机在中国营销战略的背景分析据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。

而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。

也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。

基于核心竞争力设计长期的市场战略三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。

从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。

在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合”(DigitalConver gence)的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。

之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减到38，000人。

精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。

紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。

一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略赋之实施。

发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。

从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。

整合全公司的行销资源公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是通过建立跨部门的管理体系去调整市场资源与工作，整合起全公司的行销资源。

过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象，各个子公司只是自顾自地展开行销策略，甚至可以出现在某期杂志上同时出现6个三星产品的广告，然而由于施行的是完全不同的形象设计，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司。

每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。

再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。

为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。

与此同时，三星集团还成立了与三星电子集团相关企业(电子、记忆体、电机、通讯事业等)的总经理会议，作为战略行销部门，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。

会议主要是为各第一线子公司的工作做协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。

特殊的任务编组会议在李健熙会长协调跨关系事项后，执行情况进行得井井有条———会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。

用市场行销执行力贯彻市场战略当市场行销有了运筹帷幄的策略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱成为一切战略能否有效贯彻的关键，为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，三星为新雇员设计了长达近400页的电子课程。

题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。

针对日新月异的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占———意为三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。

三星电子从此摆脱了复制别人产品的老路，不仅开始与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演，更在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者—＞最佳时间问世—＞选定市场—＞确保涨价空间—＞销售增加—＞品牌价值提升—＞受益提高”的良性循环的商业模式。

在董事长李健熙的积极推动下，三星电子的形象与奥运形象相互辉映，成为改变三星形象的最佳方法。

以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行，全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、SprintPCS等通讯服务者展开紧密合作，藉由奥运开展共同促销，并策略性地与美国在线-时代华纳(AOLTimeWarner)合作进行网上行销。

结果，和2000年同期相比三星的销售量增加了20%。

全资源行销的落实能力是一种科学的管理方法，它所带来的高效执行力，整合跨部门资源并协调外部资源，保证了行销活动的最佳效果。

黄金法则三星电子浴火重生的故事，值得每个人重新思考数字经济时代的行销。

数字经济时代，策略制定、资源整合、执行力的强化是成功行销的关键，市场行销应当成为整个公司战略的核心，它应当是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。

它的目的是最充分发挥企业的独特优势(UniqueStrength)，同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源，拉开与竞争对手的距离，巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。

在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。

下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和长远的市场战略服务。

法则一：长远的市场战略。

面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并以此为指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。

市场行销则是整个公司的战略核心。

法则二：打造你的“市场梦之队”。

以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。

高素质人才是公司的主要核心竞争力。

法则三：要做就做领跑者。

谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气的、有创意的市场行销活动巩固和增强这一地位。

法则四：渠道就是力量。

了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。

法则五：全资源的市场行销。

建立有明确量化目标的、战略性的行销企划，整合企业一切有助于行销的内外部资源。

同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。

法则六：全资源行销管理平台。

建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。

链接吴世雄，《明天你是否依然“买”我》作者。

曾担任Intel亚太区市场开发总监，2003年底出任微软大中华区市场部总经理。

早在20世纪90年代初期进入中国市场，成功地主导了奔腾处理器的市场行销工作。

吴世雄对于中国市场有着深刻而独到的观察与见解。

在《明天你是否依然“买”我》中介绍了宝洁、摩托罗拉、戴尔、三星、康师傅、捷安特等全球化企业在中国的成功经验。

三星的经营理念在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。

每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。

我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。

由此带来的成果就是，所有我们的产品——从保证储存关键知识的内存芯片到将各大洲用户连接起来的手机——都可以用以丰富我们的生活。

这就是创造更美好的人类社会的含义所在。

我们的价值我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。

在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。

在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。

追求卓越尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。

主导变革在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。

就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。

我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。

共同繁荣一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。

三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三星中国：从制造中心到市场和品牌中心2003 年 2 月，李相铉出任三星集团在中国的最高主管──中国总部社长兼三星电子大中华区总裁。

他上任伊始，就在总部成立了三星社会公益团，在他的倡议下，三星在中国的所有 30 多个机构都成立了相应的公益组织，并开始活动。

比如三星在北京的员工每周去香山参与环境美化工作；三星在惠州的工厂为肢残人提供义肢等。

李相铉要传递的信息很清楚：三星在中国不仅是一家会赚钱的尖端数码公司，而且也是一个有回报社会愿望的企业公民。

李相铉完全有底气这样做。

自 1999 年以来，三星电子在中国的所有企业实现扭亏为盈。

事实上，近三年来，产品线宽泛的三星在等离子电视机、液晶电视机、双开门冰箱、滚筒洗衣机等高端家电领域的增长率一直保持在 70% 以上，并在几乎所有重要产品系列上都跻身最高端之列。

2003 年营业额达 97 亿美元，占三星电子全球销售额的 18%，其中 45% 的收入来自半导体业务，20% 来自手机业务，35% 来自家电和 IT 业务。

三星集团是韩国最大的企业集团，2003 年销售额达 965 亿美元，旗下有三家《财富》世界 500 强公司：三星电子、三星物产和三星人寿保险。

随著中国加入 WTO，三星的保险和贸易业务已开始在华“有限的运作”，但李相铉告诉财富（中文版）：“在今后相当一段时期，三星在中国仍将以电子为中心。

”李相铉承认，三星在中国初期的发展并非一帆风顺，“由于对中国市场和文化缺乏了解，三星交了不少学费”。