基于能力素质模型的人才发展体系

合集下载

基于能力素质模型的人力资源管理体系分析

基于能力素质模型的人力资源管理体系分析

动 力的 出发点 往往从 某种需 求 。工作 中驱动 力是 一个 非常需 要关注 和激 发的 因素 。一个 具有 强劲的驱动 力的人 , 往往在处 理一些棘手 的 问题时 , 们会表现 出更好 的主动性 , 他 并有 更有 效的处理办 法。 () 5 人格特征 除 了基 本知识技 能 、 自我认识 能力 、驱 动力等 因素外 , 人格特 征也是能力素 质中的一 个重 要因素 。一 个人的 人格特 征主要 是指 与 生俱来的 , 基本上难以 改变的个人特点 。人格 特征 表现 在 员工对 企业 文 化的 熟悉 与 热 爱 、 技 巧 、品质和工 作能力 , 通过对 不同层次的定 工作热情和 工作方式 、人 际关系处理等方面 。 义和相应层次的具体 行为的描述 , 确定核心能 力的组合和完成特定 1 作所要求的熟练程 度。 2能力素质模型的建立环 节 二 通 常 , 些行 为和 技能 必须 是 可衡 量 、可观 这 建立 以能 力素 质为平 台的人 力资 源管 理 最关 键 的是 建立能 力 素 质模型 。通 察 、可指 导的 , 求对 员工的个人绩 效以及 体 系 时 , 并要 企业 的成功能产生 关键影响 。 常, 建立能 力素 质模型包括 如下几 个环节 : () 1确定业 绩标准 。在 建立能 力素质模型 1能力素质的 因素分析 之前 , 必须定下 一个标 准。 因为 只有在确定标 个人 的能 力 素 质决 定 了他 在企 业 文化 、 准后 , 才能用所建立 的能力素质模型来进 行预 测和 对比分析 。 具体 职位 中的的绩效差 异。主 要有 : ( ) 识技能冈素 1知 () 2选择对象 并进行调研 。根据 所确定的 技能 因素 是在行 为表 征 中最 基 本的要 素 业绩标 准 , 确定 人 员对象 , 并对这 些对象进 行 之一 。从最表 层的原因看 , 一个人做 出某 一定 分析和管理 , 区分 出达 到标 准和未达到标 准的 的行为事件 , 可能是 因为不 了解应用某种具体 成 员对 象 , 挑选一部 分进行调研 。 并 做法 的 原 因或是 不具 有 做某 些 行为 的 技能 。 () 据分析和 建模。通过 调研获得 数据 3数 此外还可能 由于缺 乏相 应的系统知识 , 个人 之后 , 要对数据进 行分析 , 一 需 并最后 确定所 应 也许掌握某些技能 , 但是不 了解 该项 技能发挥 该包括的能 力素质 , 以及每 一种能力素质在 整 作用的原理和适用环境 , 导致一 旦客观环境或 个能力素质模 型的重要性 。 问题 的表现形式发生变化 , 就失去 了使用该项 () 4 验证模 型 。要采 用各种 方法 验证所建 技 能的能 力。 立 的能 力素 质模型 的确定性 、可靠性 和实 用 () 2价值取 向 性, 并经过 多次 的验 证和 实践 中的不断 完善 , 价 值取向属于行为原 因的深层因素 , 主要 从而 使 得所建 立的能 力模型 在 公司或企 业 中 体现为对 工作的潜在认识 , 认识到 “ 事情很 能够 推广 与 用。 这 应 重要 , 以我 要做 ” 所 。个人价 值现主 要影响 表 现某种行为重要性 的判断 , 而此类判断通 常与 3能力素质模型的应用分析 个人 的理性分 析没 太大关 系 。当一 个人感 到 在基于职 位的人力资源 管理 系统中 , 职位 某种价值很重要时 , 采取体现 该种价 值的行动 是工作设计 的基本单位 ; 而在基于能 力素 质的 的可能性就会增加 。很大程度上 , 价值取 向对 人力资源管理 系统 中 , 员工成为工作设计的 基 员工的 工作 的认知 和态度等 方面 会有一 定影 本单位 。基 于能 力素质 模型的 管理体 系通 常 响。 有着典型的 应用范 围和方面 , 主要着力 点为 : () 3 自我认识与 自我定 位 () 力资源的配置 在企 业人才配置 方 1人 自我定位属于行为原 因的深层因素 , 主要 面 , 可以利用能 力素质模型界定 作为合格人才 体现为 “ 这是我该做的” 或是 “ 我该怎 么去做 ” 。 的具体要 求 , 别有潜力的可培 训对 象及其需 识 个人 自我定 位对 行为的影 响主 要体现 在是 否 要 加强 的方 面 , 为其 提供 强化 和 发展 的机 并 在 内心 中将 一种 行 为纳 入 自己的行 动 范畴 。 会 , 可以详细描述 员工所具 备的各项 能力素 还 个将 自我形 象定位在 “ 企业 家”的 员工 , 在 质 的水平 。在这种人 力资 源管理系统 中 , 员工 很多行为上会表现为 “ 企业家”敢于 创新 、敢 能真正成 为企 业关注的重点 , 企业也可 以根据 于承担 责任 的特点 。 业务发 展的 需求和 员工 的能 力素质水 平灵 活 () 4驱动 力因素 地对 员工的 工作进 行合理 的安 排和 必要的调 驱 动力也 叫需求 或动机 , 个人行为的影 整 , 对 以保证 “ ”和 “ 人 岗”的最佳 匹配 , 从而 使 响 表现 为 一个 人是否渴 望做 出某种 行为 。 驱 “ 以人为本 ”得到最大 限度的体 现。

atd 人才发展能力模型

atd 人才发展能力模型

atd 人才发展能力模型ATD人才发展能力模型引言:随着经济的发展和竞争的加剧,人才的角色变得尤为重要。

在如此激烈的竞争环境中,企业需要拥有一支具备出色发展能力的人才队伍。

为了帮助企业提升人才发展能力,美国培训与发展协会(ATD)提出了一种人才发展能力模型。

本文将对ATD人才发展能力模型进行详细解读,并探讨其在企业中的应用。

一、能力模型的概述ATD人才发展能力模型是一种全面的人才发展框架,旨在帮助企业识别、培养和发展人才。

该模型基于ATD对全球组织和人才发展专业人士的调研和实践经验,将人才发展能力分为三个层面:核心能力、领导力能力和战略能力。

每个层面又包含若干个关键能力要素,共计26个。

二、核心能力核心能力是人才发展的基础,它涵盖了个人素质、学习能力和沟通能力等关键要素。

个人素质是指个人的道德、价值观和职业操守等方面的品质。

学习能力是指个人获取新知识和技能的能力,包括主动学习、反思和持续学习的能力。

沟通能力是指个人有效传递信息和理解他人意图的能力,包括口头和书面沟通的技巧。

三、领导力能力领导力能力是人才在组织中发挥影响力的能力,它包括领导自己、领导他人和领导组织等关键要素。

领导自己是指个人具备自我管理和自我激励的能力,包括目标设定、时间管理和情绪管理等技能。

领导他人是指个人具备影响和激励他人的能力,包括团队合作、沟通和决策等技能。

领导组织是指个人具备战略思维和组织管理的能力,包括战略规划、变革管理和绩效管理等技能。

四、战略能力战略能力是人才在组织战略层面上的能力,它包括战略规划、业务洞察和创新能力等关键要素。

战略规划是指个人具备制定和执行组织战略的能力,包括目标制定、资源调配和风险管理等技能。

业务洞察是指个人具备洞察行业和市场趋势的能力,包括市场分析、竞争分析和客户洞察等技能。

创新能力是指个人具备创造和推动创新的能力,包括创新思维、问题解决和创新管理等技能。

五、ATD人才发展能力模型的应用ATD人才发展能力模型可以帮助企业识别和培养关键能力,促进人才的持续发展。

华为能力素质模型

华为能力素质模型

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术(ICT)解决方案提供商,致力于为客户提供创新的技术和产品,满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命,华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍,以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具,它可以匡助企业明确人材标准,评价人材水平,指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份,与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合,形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求,从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准,对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价,从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平,制定个性化的培养计划,从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现,赋予相应的奖励和反馈,从而激发员工的积极性和主动性,促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表,它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述,它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准,它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本,它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

基于能力素质模型 字节跳动人才培养模式

基于能力素质模型 字节跳动人才培养模式

基于能力素质模型字节跳动人才培养模式一、概述随着互联网和科技的快速发展,人才的培养和选拔变得越来越重要。

在这样的大背景下,企业需要打造一套完善的人才培养模式,以培养出适应未来社会需求的优秀人才。

而在这其中,基于能力素质模型的人才培养模式成为了企业选择的重要路径之一。

本文将以字节跳动公司为案例,深入探讨基于能力素质模型的人才培养模式。

二、能力素质模型的概念和特点1. 能力素质模型的概念:能力素质模型是指对某一特定行业、职位或角色所需的能力素质进行详细描绘,包括知识、技能、经验以及各种综合素质等。

该模型通过对岗位要求进行细致定义,可以帮助企业更好地针对性地进行人才培养和选拔。

2. 能力素质模型的特点:能力素质模型是基于特定的职位或角色而存在的,因此具有针对性、实用性强的特点。

它通过将岗位所需的能力素质进行具体化和量化,可以帮助员工明确自己的发展方向,企业也可以更精确地进行人才选拔和培养。

三、字节跳动公司的人才培养模式1. 能力素质模型的建立:在字节跳动公司,每一个岗位都有相应的能力素质模型。

这些模型是由公司的人才发展部门与岗位负责人联合制定,涵盖了知识技能、工作经验、综合素质等多个方面。

这些模型不仅可以为员工明确自己的发展方向,也可以为公司选聘人才提供依据。

2. 能力素质模型的实施:字节跳动公司在实施能力素质模型时,采取了多种方式。

在入职培训中,公司会根据每位员工所在的岗位,提前为他们进行针对性的能力培养。

公司还会在员工日常工作中,通过定期的能力评估、岗位培训等方式,不断强化员工的能力素质。

3. 能力素质模型的评估:为了确保员工的能力素质得到有效提升,字节跳动公司会定期对员工进行能力素质模型的评估。

评估结果不仅可以为员工提供继续发展的方向和改进空间,也可以为公司更好地了解员工的工作状态和发展情况,为企业决策提供依据。

四、基于能力素质模型的人才培养模式的优势1. 条理清晰:能力素质模型将岗位要求进行了条理化和明确化,为员工明确了自身的发展方向,为企业提供了明确的人才选聘标准。

如何对员工进行能力评价?——能力素质模型搭建项目

如何对员工进行能力评价?——能力素质模型搭建项目

如何对员工进行能力评价?——能力素质模型搭建项目引言:人才是企业的核心竞争力,为了适应企业业务的迅速发展,企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度,但是,在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中,企业欠缺科学合理的能力素质模型,不能公平公正对员工进行能力评价,出现了人岗不匹配的现象。

那么,用什么标准来对员工进行能力评价呢?此时,通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。

科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价,对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见,搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价,实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建能力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年,是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。

产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上,紧跟国际行业技术前沿,不断引进吸收先进技术和设计理念,拥有200多人的研发队伍,员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平,公司始终保持快速发展的态势,产品畅销国内外市场,在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要,但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢?这一直是该企业的管理难题。

因此,企业管理者邀请华恒智信进驻企业,帮助企业有效甄选优秀人才,促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展,公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度,但是,在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中,公司一直欠缺科学、合理的评价系统,过渡依赖评选人员的主观评价,人岗不匹配的现象也比较常见。

能力素质模型及应用

能力素质模型及应用

能力素质模型及应用能力素质模型是对一个人在某个领域具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。

它是一种对人才进行评估和发展的工具,帮助人们了解自己的优势和不足,从而制定个人发展计划和职业规划。

下面将对能力素质模型及其应用进行详细阐述。

首先,能力素质模型包括两个关键要素:能力和素质。

能力是指一个人在特定领域进行相关任务时所需的知识、技能和经验。

它可以通过学习和训练不断提高和加强。

例如,一个软件工程师需要具备程序设计、数据库管理、团队合作等能力。

素质是指一个人在智力、道德、情感、心理等方面的特点和品质。

它是一个人的内在特质,通常是与生俱来的,但也可以通过培养和塑造进行改变和提升。

例如,一个领导者需要具备决策力、公正性、沟通能力等素质。

其次,能力素质模型的应用主要体现在以下几个方面:1. 选拔和招聘:能力素质模型可以作为评估人才的标准,帮助企业选择最合适的人进行招聘。

通过衡量候选人在特定领域的能力和相关素质,可以预测他们在工作中的表现,并为企业提供更好的人才选择。

2. 人才发展:能力素质模型可以作为人才培养和发展的基础。

通过对员工能力和素质的评估,可以了解他们的优点和不足,并为他们制定个性化的培训计划和晋升路径,以提高他们在工作中的表现和职业发展。

3. 绩效评估:能力素质模型可以作为员工绩效评估的依据。

通过对员工在特定领域的能力和素质进行测量,可以客观评估他们在工作中的贡献和表现。

同时,可以根据这些评估结果进行激励和奖励,以增强员工的工作动力和满意度。

4. 职业发展:能力素质模型可以帮助个人进行职业规划和发展。

通过对自己在特定领域的能力和素质进行评估,个人可以了解自己的优势和不足,并制定相应的发展计划。

同时,他们也可以根据自己的能力和素质选择适合自己的职业方向,以实现个人职业目标。

总之,能力素质模型是一种对人才进行评估和发展的工具。

它可以帮助企业选择合适的人才、培养和发展员工、评估和激励绩效,同时也可以帮助个人进行职业规划和发展。

基于能力模型的人才培养体系

基于能力模型的人才培养体系

基于能力模型的人才培养体系This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020基于能力模型的企业人才培养体系2007年2月1日目录1.项目说明2.能力模型3.基于能力的人才培养4.关键人才培养5.能力评估6.课程体系7.实施流程8.评估流程9.培训师培养10.课程开发11.文化建设附件一:公司介绍附件二:专家及讲师团队附件三:课程大纲一、项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训,而绩效却没有显着的提高我们应该如何有计划的培养员工与管理者我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。

人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作,并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。

人才培养不同于企业培训,其区别在于培训是培养的一种手段,而培养则是一种体系;培训强调的是课程内容,而培养强调的是培养方法。

培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。

人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。

它解决了以培训代替培养的误区,弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。

人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养,它将为企业保留一套方法,企业可用这种方法延续不断的培养人才,避免资源的浪费。

是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。

二、 能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异除了专业知识、职业经历以外,还有哪些要素决定员工成为杰出者 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系能力(Competency )是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。

基于胜任力模型的人才发展体系

基于胜任力模型的人才发展体系
培训规划表样式示例
管理人员课程体系
标准度1:标准化培训课程体系-培训课程导图(局部)
模块
素质指标
对应课程
培训对象
备注
带 队 伍
知人善任
结构化面试与选材
新进与后备干部
人力资源规划
在岗2年以上干部
培育人才
绩效面谈与辅导
新进与后备干部
教练式经理
在岗2年以上干部
……
说明 :以上只是初步假设,实际课程设置将在深入调研后确定
跨部门间的有效沟通
综合评价类
理论知识学习/小组讨论
2级 通过有效的沟通,影响周围人群的想法,创建解决冲突的双赢结果
沟通原理(中级—高级)
基础知识类
理论知识学习
基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
有说服力地表达自己的观点
技巧运用类
技巧运用学习/角色扮演
冲突解决
技巧运用类
干部选拔素质测评系统
外部招聘测评系统
干部能力发展评价系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
测评系统成果的具体应用
干部的培训需求诊断
素质现状诊断
内部竞聘
后备干部选拔
试用期/任期/年度能力考核
社会招聘
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
干部选拔素质测评系统
内部竞聘
***集团 核心能力素质模型
能力考核
结果反馈
培训与发展
能力评价结果
试用期能力考核报告
年度能力考核报告
任期能力考核报告
要求-习惯-能力-绩效 ·360度领导力行为评价问卷与多纬度访谈结合,综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比,找出弱点和差距,持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自查规范自己及下属的管理行为

人才素质模型构建方法

人才素质模型构建方法

人才素质模型构建方法人才是一个国家或组织发展的重要资源,而人才素质的高低直接影响着一个国家或组织的竞争力。

为了更好地培养和管理人才,构建一个科学有效的人才素质模型是必不可少的。

本文将探讨一种基于综合评价的人才素质模型构建方法。

一、确定评价指标构建人才素质模型的第一步是确定评价指标。

评价指标应该全面反映人才的各个方面的素质,包括专业知识、技能、能力、经验、品德等。

评价指标应该具有可操作性和可衡量性,以便进行有效的评价和比较。

可以通过专家咨询、文献研究和案例分析等方法确定评价指标。

二、建立评价体系评价体系是评价指标的组织结构,用于描述和度量人才素质。

评价体系应该具有层次性和结构性,能够清晰地反映各个评价指标之间的关系。

评价体系可以采用层次分析法、因子分析法等方法进行构建。

通过权重分配和因素提取,可以确定各个评价指标在整体评价中的重要性和相互关系。

三、制定评价标准评价标准是对评价指标进行具体化和量化的规定。

评价标准应该具有可操作性和可衡量性,能够客观地评价人才的素质水平。

评价标准可以采用级别划分、成绩打分、得分累计等方法进行制定。

通过与实际情况相结合,可以制定符合实际需要的评价标准。

四、收集评价数据评价数据是评价人才素质的依据。

收集评价数据可以通过问卷调查、实地考察、面试和测试等方法进行。

评价数据应该具有可靠性和有效性,以确保评价结果的准确性和可信度。

在收集评价数据时,应注重数据的全面性和代表性,避免主观偏见和局限性。

五、进行评价与分析评价与分析是对评价数据进行综合和比较的过程。

通过对评价数据的整理和分析,可以得出人才素质的综合评价结果。

评价与分析应该注重客观性和科学性,尽量避免个人主观意见和片面观点的影响。

评价与分析的结果可以用于人才选拔、培养和激励等方面的决策。

六、优化与改进人才素质模型的构建是一个不断优化和改进的过程。

通过评价与分析的结果,可以发现人才素质模型存在的问题和不足之处。

针对这些问题和不足,可以进行相应的调整和改进。

基于素质模型的人才管理

基于素质模型的人才管理
维普资讯
实务 大观 ・ 管理天地
基 素模 的 才理 于 质 型 人经 济 的发 展 , 势 。 素质 模型 可 以 定 义 为 能 为 组 织 带 来 工作 同时 连 接 , 是 要 确 定 连 接 的顺 序 , 而
效 的方 法 。但 为适 应 外 部 竞 争 和 企 业 自 身 发 展 的需 要 ,世 界 各 地 的公 司组 织 结
的具 体 内 容 ,是 关 于你 对 工 作 知 道 些 什 么 。如 会 计 、营 销 或 工 程 方 面 的 知识 等
等 : 能 是 对 工作 的 精 通 和 熟 练 程 度 , 技 指 工作 中从 事 具体 的 体 力 或 脑 力 劳 动 的能 力 ,通 过 更 进 一 步 的 工 作 经 验 和 工 作 来 获 得 技 能 , 机 械 操 作 , 务 预 算 , 判 如 财 谈 等等 :行 为能 指 导 我们 所 能 看 到 的 举 止 或 表 达 , 于 测 量 且 具 有 可 比 性 , 协 作 易 如
构 呈 现 日益 扁 平 化 趋 势 .这 就 要 求 不 同
层 面 的 员 工 承 担 更 多 与 以 往 工 作 说 明 书 中所 界 定 不 同 的任 务 。 时 , 于 公 司 的 此 对 挑战不是 如何确 定员工应 该做什 么 , 而 是 如 何 衡 量 员 工 ,如 何 比较 和预 测 员 工 的工 作 绩 效 。 年 来 , 质 研 究 为 解 决 这 近 素
为 开端 。如 果 公 司 只想 整 体 提 高 其 市场
竞 争 力 ,没 有 明 确 的应 用 项 目也 可 以按 照 人 力 资 源 管 理 的流 程 展 开 ,本 文 将 其 分 为 基 于 素 质 模 型 的选 人 系统 、育 人 系 统和 留人 系统 。

基于能力素质模型的人力资源管理

基于能力素质模型的人力资源管理

WORD文档,可下载修改前言作为一个有机的生命体,企业发展有其内在的基本规律,而企业的人力资源有效的管理也同样具有着其一定的客观规律可据依循,当下我国企业保持着快速的发展,然而与之不相匹配的却是员工能力素质严重不足的严重缺陷,目前我国企业在发展中所面临的窘况就是发展越快的企业就越缺少高端人才,由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈;这是我国企业界亟需解决的头等难题,也是制约着我国企业改革能否取得成功的主要原因;笔者认为,我国企业在人才能力提升方面普遍面临着三大难题:一是没有明确的能力提升机制,不清楚究竟需要重点上培养哪些类型的人才;二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准,既不能对内部人员进行合理区分,又无法在行业内水平进行横纵向比对,由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设,都缺乏有效的人才评价依据;三是不知道如何使人才能力得以快速提升;应对此困境,我国企业通常是寻找外部人员,以期通过调整企业的核心领导团队,实行企业变革来解决此问题,固然,适当的、正确的变革确实能够进一步解放生产力和提升企业的经济效益,但却难以从本质上根除这个由于企业制度、企业政策所导致的人力资源顽症;寻找空降兵,是依靠组织外部的人才培养机制;利用内部能力则是依靠组织内个体自发的成长机制;笔者此文倾向于通过人才群体成长的组织保障机制,基于员工能力素质提升的管理,逐步实现组织人才的有机增长,形成企业内部“能人”的批量生产,培养出符合企业发展需要和战略储备的素质整齐、做事职业和业务过硬的员工,不断缓解员工职业化技能的提升速度落后于企业高速发展的步伐,根除由于员工队伍职业化、技能化水平参差不齐的“短板”存在而导致企业在发展中步履维艰;由此,企业首先要解决的就是企业究竟需要什么样的人员素质和专业领域,接着再来解决如何衡量并持续培养企业整体的人员质量,如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来;而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程,就为妥善解决两者之间的矛盾提供了依据,其实质也是“以人为本”的现代管理理念在我国企业职业化进程中的具体应用;本文围绕着企业人员素质模型的构成要件,提出了企业员工能力发展通道、人才成长模型和基于能力的薪酬理论及设计,这就是企业人力资源质量提升的整体解决方案,也是笔者撰写此基于员工能力素质模型人力资源管理的真正意义所在;希望给国内有志于研究与实践员工能力发展的人力资源专业人士和经理人提供极具操作性的参考借鉴;一、问题的提出随着世界经济一体化趋势的加强,市场竞争日益加剧,我国企业究竟怎样才能在市场中取胜,怎样才能持续地获得竞争优势是靠更好的产品与服务以及比竞争对手更低廉的价格,还是靠技术创新我国企业应该如何思考与构建自己的核心竞争力值得思考的问题很多,但归纳起来其关注点,笔者认为就在以下的两个层面:一个在“企业”,一个在“人”,但事实上它们之间又有着紧密的内在联系;核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量,而企业核心竞争力的持续构建最终来源于企业中的人力资源,凭借企业中人所掌握的核心专长与技能;既然如此,我们应该如何思考人力资源管理的基点呢应确立什么样的人力资源管理理念来增强人力资源管理效益呢笔者认为应从基于员工能力素质的方面着手;整个人力资源管理工作概括起来也就是“选人、育人、用人、留人”几方面,在“如何做”之前,当然应首先找出“选人、育人、用人、留人”的标准;而许多企业发展不善,至少一半原因是不能根据成员的具体素质设计资源公平配置条件下的发展道路;而能力素质模型的建立就能为我们解决类似的困惑;二、能力素质与能力素质模型理论综述“能力素质”也叫“胜任力”,是1973年哈佛大学的戴维·麦克兰德教授最早提出的,英文为competency,是从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系;他认为,个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作或组织、文化中表现优秀者和表现一般者区分开来,这些区别特征后来被称作素质,而素质是决定工作绩效的持久品质和特征,也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉;它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等;素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征;麦克兰德把人的胜任力模型形象地描绘成一座冰山,如图 1.所示,冰山水下的部分就是通常所指的潜在特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深,就越不容易被挖掘、感知和改变;冰山上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知和改变;相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分较难评价和培养,花费的成本也比较高,而且往往效果不佳;因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系;由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等,在一定程度上也是持久不变的;许多企业往往凭借知识与技能来挑选员工,这是不对的;事实上,素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的,有时甚至起着决定性作用;因此,如果能够凭借潜能来挑选员工,再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段,便能对员工素质的提升真正做到有的放矢、事半功倍;能力素质模型Competency Model是指承担某一特定的职位角色所应具备的能力素质特征要素的总和;能力素质模型的建构是能力素质实践的一个最重要的内容,并且是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提;它是针对特定岗位表现优异要求而组合起来的能力素质特征集合,是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述;确定完成某种工作所应具备的能力素质特征和关键能力,是帮助企业从实现组织目标、提高业绩的角度出发,提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具;能力素质模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力;通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的; 能力素质模型的特征:首先,具有行业特色;它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求,包括知识和技能的范围,对所服务客户的认识程度等;其次,具有企业特色;它反映的是单个企业对特定人员的要求,并且细化到行为方式的程度,即使是处于同一行业的两个企业,由于企业文化、经营目标、经营策略的差异,纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同,也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的;最后,具有阶段性;能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系,因而具有阶段性;在企业的特定时期内,某项胜任能力,甚至是某一组能力是至关重要的,而在另一阶段,由于企业的经营目标或经营策略发生变化,能力模型素质就会定期随之更新和改变;基于能力素质模型的管理体系通常有着典型的应用范围和方面,主要着力点有以下几个方面:1、人力资源的配置;在企业人才配置方面,可以利用能力素质模型界定作为合格人才的具体要求,识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面,并为其提供强化和发展的机会,还可以详细描述员工所具备的各项能力素质的水平;在这种人力资源管理系统中,员工能真正成为企业关注的重点,企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整,以保证“人”与“岗”的最佳匹配;2、职位能力的培训;根据能力模型,可以帮助对成员进行必要的培训,并按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程,以降低培训成本,增强人力资源培训的有效性,不断提高人力资源的能力素质;3、职业生涯的规划;利用能力素质模型,可以帮助组织成员进一步明确能力发展目标,从而更有效地开展职业生涯发展规划;在基于职位的人力资源管理系统中,除了可以对员工的知识、技能和能力等方面的培训外,考虑得更多的是职员的价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征,因此可以借助该管理体系来对职员的职业生涯进行指导和规划,以便他们在企业中更好的发展;4、绩效管理的整合;在绩效管理中,以能力素质模型作为科学考评的一部分,以其为模板对组织成员所表现出来的能力进行考评,根据职员在各方面的行为表现,对其绩效作出较客观的评估和管理,并以此为基础,决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施;通过对基于能力素质模型的管理体系的建立,不但可以很大程度上简化绩效评价过程,而且能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平;此外,在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控,并根据员工的表现提供及时有效的反馈,以帮助员工提高绩效水平;建立能力素质模型的步骤:第一、明确目标,定义标准;明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果是什么;同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上,确定适合企业的能力素质模型;在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准;企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件,选择合适的绩效标准定义方法;第二、选取样本进行分析;根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究;分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据;第三、建立能力素质模型;通过各种方法分析的结果,总结提炼能力特征,通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比,找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重;在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型;第四、评估确认;通过面对面评估确认到多个评估人试用,最后进行完整的心理测试,完成评估和确认能力素质模型;对不同性质的能力采用不同的方法评估:全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估;通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估;专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定;第五、使用和完善;能力素质模型建立之后,要和人力资源管理的各项工作进行衔接,并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广,打消员工的顾虑,获得理解和认同,以保证设施的效果;及时取得反馈,对发现的问题做必要的改进;的培训至关重要;通过选取最初确定的绩效标准,对能力素质模型进行不断检验和完善,以保证其效度;三、基于能力素质的人力资源管理与企业核心能力构建的关系一人力资源是企业核心能力的源泉企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术和管理等要素的集合;1、如图2所示,美国康耐尔大学斯奈尔SNELL 教授提出了核心能力的四项标准,以衡量某项因素能否成为核心能力基本企业人力资源智力资本:⑴价值V ALUABLE;价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有该因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失,因此价值标准位列四个标准之首;⑵独特性有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿;⑶持续学习LEARNING;学习=经验×挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历;经历了学习——接受新挑战——积累相关经验——学习……这个无限的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势;⑷可扩展性EXTENDABLE;该项核心能力的内容可以不断更新、不断增加;组织应用该项核心能力时,可以因地制宜、因时制宜和灵活应用;2、人力资源组织核心能力的特征;人力资源恰具备了构筑企业核心能力四个方面的特性,从而使之成为企业核心竞争力的源泉;四个显著的特性:员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值;企业特殊的人力资本是恒缺的;不可替代的有价值的和恒缺的资源虽然不一定就能构成企业的核心能力,但至少是企业获取临时性竞争优势的资源;认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的;所以有效组织化的人力资源可以产生1+1>2的效能;国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关;如表1.所示.注:数字越大表明相关的程度越大;由上表可知,在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发、高组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、高组织承诺的工作环境的营造;科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提,吸引/甄选/维系人才和管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件,也是企业构筑核心能力的源泉;二人力资源与企业核心能力关系模型由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识、技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式;假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用,二者便形成紧密的纽带;企业人力资源管理实践,包括招聘、培训、工作设计、参与、报酬和评价等活动,可以使得企业的人力资源的存量发生变化;可以通过整合企业的人力资本、客户资本、组织资本并能过有效的系统的内部的学习与创新活动,使得企业员工时处于知识创新状态之中,不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去,;同时,企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动,使企业获得整合、重构、获取,使用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力,最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业实现战略目标的目的;由此,笔者归纳出人力资源与企业核心能力关系的模型如图3.所示;四、员工能力提升的发展通道一企业与员工共同成长虽然现在很多的企业都已经开始致力于为员工建立职业发展规划,但实际运作的情况却往往很不如意,有些企业以通用的“职业锚”等工具为员工制订职业发展的方向,但是却往往脱离了组织的客观实际需求,仅仅满足了员工个人的部分意愿,难以形成人力资源在组织作用中的长远战略职能优势;企业员工的职业发展规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的双赢,促使其真正成为企业和员工都共同关注人才能力提升的动力机制;二职业锚的涵义职业锚也叫职业倾向或职业定位,正如“职业锚”这一名词中“锚”的涵义一样,职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心;研究发现,职业锚是内心深处对自己的看法,它是自己的才干、价值观、动机记过自省后所形成的,职业锚可以指导、约束和稳定个人的职业生涯;三职业发展通道有了职业发展的目标后,就有了能力发展的方向;职业发展规则很像爬山,也像开车;需要不断调整方向,也需要其有阶段性;职业发展的轨迹就是职业发展通道;广义上的职业发展通道是指一个人一生的职业发展路径;狭义上的职业发展通道是指一个人在某个组织中的职业发展轨迹;一般来说,当前的绝大多数管理学的专家学者均把职业发展通道分为传统职业发展通道、横向职业发展通道、网状职业发展通道和双重职业发展通道四种以上四种具体的划分方法各有其优点,也有其天然的不足,它们大体上都是针对具体职岗所确定的,笔者认为这是相对比较狭隘的,不具有大类的使用性,基于此,笔者认为拓宽职位界定和培养模式,才能增加其使用的广泛性;1、职位族职位族是职位最大的集合,一般而言;企业的职位族可以分为三个最大的族:管理族、专业技术族和操作族;当然也可以将专业技术族细分为技术族、营销族和专业族;按照这样的划分方式就可以将职位划分为五个族:管理族、技术族、营销族、职业族和操作族;2、职类因为职位族所涵盖的职位比较多,因此可以将职位族细分为职类;职类可以进一步细分为子类或职种;究竟如何划分,并没有统一明确的标准,具体的划分方法受企业的业务模式、人才结构、规模、图4职位、职种/子类、职类和职位族关系管理现状等多方面的因素影响;职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系如图4.所示:四运用职位族、职类划分建立职业发展通道1、职位梳理,明晰职位的职责根据企业先有的组织架构,以部门为单位,将每个部门的每个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职资格条件进行系统的分析和梳理;在分析和梳理职位时,不能只看该职位的职位说明书,一般还需要与该职位的任职者及其主管进行访谈,以确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合;2、确定划分标准职位梳理完成后,将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位,不分部门,全部归并在一起,形成若干个职位集合;根据工作性质和主要职责给这些职位集合进行命名,就可以基本确定企业现有的职类;然后再在职类划分的基础上,采取与职类划分相同的原则,将职类进一步归并为职位族;3、职位族、职类分析员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果所确定的;一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道;但是职类、职位族的确定并不意味着职业发展通道的建立,还需要对职类和职位进行进一步的分析;首先,在企业的现有职位族、职类中,对于那些技术含量不高、专业性不强、任职者可替换性很强的职位族和职类,专门为其建立职业发展通道的意义不大;所以在建立员工的职业发展通道的时候,应该剔除掉这些意思不大的职位族和职类,提升人力资源管理的有效性和经济性;其次,还需要从企业战略实现的角度和人才培养的角度进行审视,分析企业按现有的职位族和职类设置是否可以满足企业战略对人才的需要,分析这样的人才是否能够培养起来;掌握这些要素,可为职业通道分析和发展提供客观的基点; 4、建立职业发展通道职位族、职类与职业发展通道有着密切的关系,但职位族和职类不是职业发展通道;职位族、职类还是基于工作的,而职业发展通道则是基于能力的,是同一职位族/职类员工能力提升的轨迹,而不是员工在组织中的职位、职务晋升的轨迹;五、人才培养体系一人才成长模型运用职类、职位族划分方法建立起职业发展通道可以使员工按照职位所在的职类和职位族不断提升其任职能力,从而走向职业发展的成功;但是员工能力的提高具有渐进性和阶梯性,必须对职业发展通道进行阶段性的等级划分,这样才能让员工按照人才发展规律循序渐进地提升,同时,也有利于员工了解自己的能力现状,从而制定下一阶段的职业发展目标,为此,笔者在借鉴了很多学者的研究后提出了以下I 型人才、T 型人才和π型人才模型,如图6.所示:专业技能专业技能 广度深度图6.I 型人才、T 型人才和π型人才模型对于刚步入职业发展起点的员工,由于知识、专业技能和经验上的不足,只能在他人的指导下承担简单、辅助类工作,员工的能力处在阶段1;随着知识的学习、技能的提高和经验的积累,逐步能够独立承担简单的、例行化的工作,员工的能力发展到阶段2;再进一步,员工的能力进入阶段3,员工成长为本专业领域的骨干,具有本专业领域的技术专长;当员工的能力达到阶段3以后,继续发展就有两种趋势;其一,能力主要向广度方向发展,即主要向阶段4和阶段5发展,同时也向阶段4′和阶段5′方向发展;其二,能力主要向深度方向发展,即主要向阶段4′和阶段5′方向发展,同时也向阶段4和阶段5发展;上述这两种发展趋势是同时存在的:达到阶段3以后,如果知识和技能的广度图5. 职位族、职类与职业发展通道关系。

体系建设构建以能力为导向的人才培养体系

体系建设构建以能力为导向的人才培养体系

体系建设构建以能力为导向的人才培养体系人才培养一直是社会发展的重要环节,为了适应时代的需求,构建以能力为导向的人才培养体系变得尤为重要。

本文将从体系建设的角度出发,探讨如何构建以能力为导向的人才培养体系,以满足社会对各行业高素质人才的需求。

1. 引言人才培养一直是国家和企业关注的焦点,目标是培养具备专业技能和核心能力的人才。

这种以能力为导向的人才培养体系能够培养出具备创新思维和实际操作能力的人才,有助于推动社会经济的发展。

2. 了解行业需求构建以能力为导向的人才培养体系需要首先了解不同行业对人才的需求。

通过与企业、行业协会等密切合作,学校和培训机构可以及时了解行业的新动态和需求变化,以便根据实际情况调整培养方案。

3. 制定能力模型在构建以能力为导向的人才培养体系之前,需要根据行业需求和社会发展趋势制定相应的能力模型。

能力模型可以明确不同层次、不同职能的人才所需的核心能力,为培养体系的制定提供指导。

4. 能力导向的课程设置根据能力模型,学校和培训机构可以调整课程设置,将课程内容与实际工作需求相结合。

培养学生的实际操作能力,提升解决问题和创新能力成为培养体系的关键内容。

5. 强化实践环节能力的培养需要实践的支持,因此,培养体系应该加强实践环节的设置。

通过实习、实训、项目实践等方式,让学生能够将理论知识应用到实际工作中,提升他们的实际操作能力。

6. 引入导师制度为了更好地培养学生的能力,引入导师制度是一种有效的方式。

导师可以对学生进行指导和帮助,引导他们在实践中成长和发展。

导师制度的引入有助于培养学生的实际操作能力和解决问题的能力。

7. 建立评估机制为了评估学生的能力培养效果,需要建立相应的评估机制。

这个评估机制应该能够客观地评估学生在核心能力上的提升情况,并为学生提供有针对性的培训和指导。

8. 加强资源支持构建以能力为导向的人才培养体系需要加强资源支持。

政府、学校和企业应该提供必要的资源支持,包括教学设施、实践基地、资金支持等,为培养体系的实施提供可靠的保障。

素质能力模型的应用

素质能力模型的应用

素质能力模型的应用素质能力模型(Competency Model)是指根据特定岗位或职责所需的知识、技能、能力和行为等方面的要求,建立起来的对个人或团队进行评估、发展和管理的一种框架。

该模型旨在帮助组织更好地了解员工在工作中所需的核心素质与能力,并为人才招聘、官员认定、培训发展等方面提供指导。

本文将探讨素质能力模型的应用,包括其在人力资源管理中的运用以及对个人与组织发展的影响。

1. 素质能力模型在人力资源管理中的应用1.1 招聘与选拔:素质能力模型可以用于招聘过程中对候选人进行评估,以匹配其与岗位要求的核心素质与能力。

这有助于提高招聘效率,减少招错人的风险。

1.2 绩效管理:通过素质能力模型,可以明确员工在岗位上所需的核心素质与能力,并将其纳入绩效评估体系中。

这有助于确保绩效评估的客观性和一致性。

1.3 培训与发展:基于素质能力模型,可以为员工制定个性化的培训计划,有针对性地提升其在工作中所需的核心素质与能力,进而提高员工的绩效和工作满意度。

1.4 职业发展与晋升:素质能力模型可以作为员工职业发展和晋升的依据,帮助员工了解其在岗位上所需的素质与能力,并为其提供发展路径与机会。

2. 素质能力模型对个人与组织发展的影响2.1 个人发展:素质能力模型可以帮助个人了解并评估自己在工作中所需的核心素质与能力,从而有针对性地进行学习与提升。

通过发展所需的素质与能力,个人能力得到增强,职业发展机会也随之增加。

2.2 组织发展:素质能力模型有助于组织对人才进行科学而全面的管理。

通过明确岗位要求的核心素质与能力,组织可以更好地定位招聘需求、优化绩效管理、提升培训发展效果,从而增强组织整体的竞争力和持续发展能力。

2.3 组织文化塑造:素质能力模型可以为组织的价值观、行为规范等方面提供方向,有助于形成或完善组织的文化氛围。

通过将核心素质与能力融入组织文化中,可以增强员工的归属感和凝聚力,促进良好的工作氛围和高效的团队合作。

素质模型在华为人力资源管理中的运用

素质模型在华为人力资源管理中的运用

素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会,人力资源管理发挥着重要的作用。

作为一家全球知名的科技公司,华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。

其中,素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。

本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用,以及它对公司和员工的价值。

2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。

它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。

相比传统的岗位能力模型,素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。

3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为,素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。

华为通过构建全面的素质模型,能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。

这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求,为员工提供个性化的发展路径和机会。

华为人力资源管理团队通过素质模型的应用,能够实现员工的全面发展。

素质模型将员工的能力分为不同的维度,如专业能力、团队合作能力、创新能力等。

通过培训、项目分配和晋升机制等方式,华为积极引导员工在各个维度上不断提升,使其能够全面发展并适应公司的发展需求。

华为通过素质模型的运用,能够建立公平公正的绩效评估体系。

素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引,使评估过程更加客观和透明。

这有助于避免主观因素对评估结果的影响,为员工的晋升和奖励提供公平的机会。

4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。

它能够有效提升员工的工作质量和效率。

通过对员工素质的评估和发展,华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求,提高员工满意度和工作积极性,进而提升工作质量和效率。

素质模型能够提升公司的整体竞争力。

华为通过建立全面的素质模型,能够将员工的能力与公司战略目标相对应,实现人才的合理配置和优化。

这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力,进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。

人才发展td模型

人才发展td模型

人才发展TD模型是一种用于评估和提升人才素质和能力的框架,它包括了三个关键要素:知识(Knowledge)、技能(Skill)和态度(Attitude)。

以下是该模型的简要介绍和解释:1. 知识:知识是关于特定领域的信息和事实,是人才发展的基础。

通过学习和教育,个体可以获得更多的知识,并将其应用于实际工作中。

2. 技能:技能是指个体执行特定任务的能力,包括动手能力、沟通能力、领导能力等。

通过实践和训练,个体可以提高技能水平,并将其应用于工作中。

3. 态度:态度是指个体对某件事情或情境的看法和情感倾向,包括积极的态度和消极的态度。

积极的态度可以提高个体的适应能力和创新能力,而消极的态度可能会限制个体的潜力和发展。

基于上述三个要素,人才发展TD模型强调了以下几个方面:* 培训和发展:组织应该为人才提供持续的培训和发展机会,包括线上或线下的课程、实践项目、教练辅导等,以提高个体的知识、技能和态度。

* 评估和反馈:组织应该定期评估人才的表现,提供反馈和建议,帮助个体了解自己的优势和不足,并制定相应的改进计划。

* 团队建设:组织应该注重团队建设,培养人才之间的协作和沟通能力,提高团队的凝聚力和效率。

* 激励和奖励:组织应该为表现优秀的人才提供激励和奖励,以激发他们的积极性和动力,同时也可以为其他人才树立榜样。

通过实施人才发展TD模型,组织可以提高人才的整体素质和能力,增强组织的竞争力和可持续发展能力。

同时,该模型也有助于建立一支高素质、有活力的人才队伍,为组织的长期发展奠定坚实基础。

总之,人才发展TD模型是一个重要的框架,可以帮助组织评估和提升人才素质和能力。

通过实施该模型,组织可以建立一支高素质、有活力的人才队伍,为组织的长期发展奠定坚实基础。

基于能力模型的人才培养体系

基于能力模型的人才培养体系

基于能力模型的
企业人才培养体系
2007年2月1日
目录
1.项目说明
2.能力模型
3.基于能力的人才培养
4.关键人才培养
5.能力评估
6.课程体系
7.实施流程
8.评估流程
9.培训师培养
10.课程开发
11.文化建设
附件一:公司介绍
附件二:专家及讲师团队
附件三:课程大纲
一、项目介绍
✧为什么我们的员工参加了大量的培训,而绩效却没有显着的提高?
✧我们应该如何有计划的培养员工与管理者?
✧我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要?
企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。

人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作,并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。

人才培养不同于企业培训,其区别在于培训是培养的一种手段,而培养则是一种体系;培训强调的是课程内容,而培养强调的是培养方法。

培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。

人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。

它解决了以培训代替培养的误区,弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。

人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养,它将为企业保留一套方法,企业可用这种方法延续不断的培养人才,避免资源的浪费。

是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。

能力素质模型在企业人力资源管理中的应用

能力素质模型在企业人力资源管理中的应用

能力素质模型在企业人力资源管理中的应用能力素质模型是以培养和提高员工能力为目的的模型,它是根据岗位要求和企业发展需求,将员工的能力素质分为多个维度,从而找到员工的优势和劣势,并通过培训、激励等方式来弥补或提高其不足之处,以达到更好的业绩和企业发展。

在企业人力资源管理中,能力素质模型的应用可以帮助企业更好地发现并激发员工的潜能,提升员工的工作表现和绩效,从而提高企业的整体效益。

具体来说,能力素质模型在人力资源管理中的应用主要包括以下几个方面:一、制定岗位能力要求能力素质模型可以帮助企业全面分析岗位的特点,进而确定该岗位所需的能力要求。

基于岗位能力要求,企业可以采取适当的招聘方式,更准确地选择适合该岗位的人才,从而降低企业招聘的风险和成本。

二、评估员工能力素质能力素质模型可以帮助企业进行全面、客观的员工能力评估。

员工通过不断的训练和发展能力、提高工作表现,进而逐渐适应岗位的要求。

同时,企业也可以更好地了解员工的优势和缺陷,制定有针对性的培训和发展方案,提高员工的素质和绩效水平。

三、制定培训计划四、建立激励机制能力素质模型可以帮助企业制定科学、合理的激励机制。

通过妥善利用员工的能力、激发员工的工作动力和积极性,提高员工的工作质量和效率,达到共同的目标和利益。

同时,激励措施的设立还可以保持员工的激情和稳定性,增强员工对企业的忠诚度和归属感。

总结来说,能力素质模型在企业人力资源管理中的应用,可以帮助企业更好地实现人员的招聘、评估、培训和发展等各个方面的目标,从而创造更加优秀的人力资源管理体系。

对于企业来说,建立一套能力素质模型,将更有利于企业人才培养和产业发展。

基于能力素质模型构建人才培养目标的质量标准

基于能力素质模型构建人才培养目标的质量标准

能力素质模型是一种描述员工 应该具备的各种技能、知识和 经验的模型,以实现组织目标

它涵盖了员工的自我管理、人 际交往、专业技能等多个方面

能力素质模型是构建人才培养 目标的重要基础。
能力素质模型的重要性及应用价值
帮助组织明确员工所需的能力和素 质,以便更好地招聘、培训和管理 员工。
提高员工的工作满意度和绩效,进 而提升组织的整体竞争力。
职业道德
遵守职业道德规范,保持公正、诚 信的工作态度,维护职业声誉。
责任意识
具有强烈的责任心,能够承担起自 己的工作职责,对工作结果负责。
工作态度
工作态度认真、积极,能够按时、 按质完成工作任务。
自我管理与发展目标质量标准研究
总结词
自我管理能力我管理能力,能够有效地规 划和管理自己的工作时间和任务。
案例三
个性化培训服务
根据目标质量标准,该培训机构为每个学 员提供了个性化的培训服务,以提升他们 在各个关键能力素质上的表现。例如,为 学员提供领导力培训课程、创新思维训练 营和团队协作拓展活动等。
评估与反馈
通过定期评估和反馈机制,学员可以了解 自己在各个能力素质上的表现,从而制定 个性化的改进计划。同时,该培训机构也 可以根据学员的实际表现和反馈,不断优 化培训内容和方式,提升服务质量。
案例二
2.
确定职业能力素质:该高职院校通过对行业企业进行深入调研,结合国家职业标准,识别 出学生所需的四大职业能力素质,包括专业基础知识、实践操作能力、自主学习能力和职 业道德素养。
制定目标质量标准:针对每个职业能力素质,该高职院校制定了具体的、可衡量的目标质 量标准,例如,实践操作能力方面要求学生能够熟练掌握相关设备的操作和维护技能,独 立分析和解决实际问题。

基于职业发展模型的人才培养体系

基于职业发展模型的人才培养体系

基于职业发展模型的人才培养体系背景如今,随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧,企业在想要保持竞争优势的同时,更需要具备高素质、全面发展的人才。

为了满足企业对人才的需求,建立一套科学、有效的人才培养体系显得尤为重要。

职业发展模型职业发展模型是指一种将个人职业发展划分为不同阶段的理论模型。

这些阶段可以帮助人们了解个人在职业发展中所处的位置,以及如何进一步实现个人职业目标。

目前,最常用的职业发展模型包括哈利·列文森的职业生涯发展理论和艾倫·汉斯恩的职业生涯理论。

人才培养体系基于职业发展模型的人才培养体系是一种以职业发展为导向的人才培养方案。

它将个人的职业发展需求与组织的人才需求相结合,使个人在培养中能够获得系统的职业发展支持和指导。

该体系包括以下几个关键要素:1. 职业规划:帮助个人制定明确的职业发展目标,并提供相应的培训和发展机会。

2. 岗位轮换:通过不同岗位的轮换,帮助个人获得更全面的工作经验和技能,促进职业发展。

3. 导师指导:为个人提供专业的导师辅导,帮助其在职业发展过程中解决问题和提供指导。

4. 绩效评估:通过定期的绩效评估,识别个人的优势和发展需求,并进行相应的培训和发展安排。

5. 培训和发展计划:根据个人的发展需求,提供相应的培训和发展计划,以提高其在职业发展中的竞争力。

实施与效果评估为了成功实施基于职业发展模型的人才培养体系,以下几个方面需要重点关注:- 制定明确的人才培养目标和计划。

- 提供资源支持,包括培训、教育和技术支持。

- 进行培训效果评估,不断优化培养方案。

通过有效实施基于职业发展模型的人才培养体系,企业可以更好地培养和吸引人才,增强员工的职业发展能力和竞争力,从而提高企业整体竞争力。

结论基于职业发展模型的人才培养体系是一种科学而有效的人才培养方案。

通过职业规划、岗位轮换、导师指导、绩效评估和培训发展计划等关键要素的结合,可以帮助个人实现职业发展目标,提高企业的人才素质和竞争力。

如何构建人才发展体系

如何构建人才发展体系

如何构建人才发展体系在当今日益竞争激烈的社会和市场环境中,构建一个完善的人才发展体系对于企业的长期可持续发展至关重要。

人才发展体系是指为员工提供多样化的培训和发展机会,并通过有效的激励机制,帮助员工提高能力和职业发展,从而实现企业和员工共同成长的目标。

以下是构建人才发展体系的几个关键步骤和策略。

首先,明确战略目标和需求。

企业应该明确自己的发展目标和未来发展方向,分析所需的人才能力和素质,并据此制定相应的人才发展策略和计划。

人才发展策略应与企业战略相一致,并与企业内部各项制度相协调。

其次,建立能力模型和岗位要求。

通过对现有优秀员工的能力和素质进行研究和分析,建立起适用于企业的能力模型和岗位要求,以明确不同岗位所需要的技能、知识和行为特征。

这样可以为员工提供有针对性的培训和发展,帮助他们更好地适应岗位要求。

第三,制定培训和发展计划。

基于能力模型和岗位要求,企业应设计和实施多样化的培训和发展计划。

这包括内部培训、外部培训、岗位轮换和交流等形式,旨在提高员工的专业技能、领导力能力和创新能力。

培训和发展计划应与岗位发展路径相匹配,打造起完整的人才通道,使员工能够逐步提升职业和领导水平。

第五,建立反馈和成长机制。

为了实现持续的发展,企业应该建立一个有效的反馈和成长机制。

这包括定期的员工绩效评估、 mentorship制度和个人发展计划等,以帮助员工了解自己的优势和不足,并提供相应的培训和发展机会,促使其不断成长和进步。

最后,加强人才引进和留住。

构建人才发展体系不仅仅是关注现有员工的发展,还需要关注人才的引进和留住。

企业应该加强与优秀人才的沟通和合作,招聘和引进符合企业需求的人才,并提供良好的工作环境和发展机会,以增加员工的留存率。

总之,构建一个完善的人才发展体系对于企业的可持续发展至关重要。

通过明确战略目标和需求、建立能力模型和岗位要求、制定培训和发展计划,落实激励机制,建立反馈和成长机制,并加强人才引进和留住,企业可以培养和发展出一支高素质的人才队伍,实现企业和员工的共同成长。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

潜力
能 力 评 价
绩效低 潜力大
8%
绩效低 潜力中
4%
绩效低 潜力小
2%
绩效中 潜力大
24%
绩效中 潜力中
22%
绩效中 潜力小
8%
绩效高 潜力大
8%
绩效高 潜力中
16%
绩效高 潜力小
12%
将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类,明 确后续分类使用和培养的方向。
潜力
跟踪
明星 超级明星
绩效评价 绩 效
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔 培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的测评系统成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性,内部竞聘更 关注发展潜力。
根据能力素质模型的分级行为, 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
党 组 管 在岗
干部
新进
科级干部核心素质培训
在岗 新进与后备
部级 处级
普通员工
全员通用能力素质 模型
·集团管理干部能力发 展评价系统 ·集团管理干部素质选 拔测评系统
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
·外部招聘测评系 统
·集团管理干部领 导力培训课程体系
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
·员工通用素质培 训课程体系
候选人经过干部选拔素质测评系 统中多种工具的全面测评,测评 结果与目标岗位的合格标准和优 秀标准对照,符合要求者入选。
干部选拔素质测评系统应用 —— 干部社会招聘和内部竞聘
选拔结果及任用建议
能不能 合不合 愿不愿
了解领导力 了解通用管理技能、管理经验
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
培训体系
高层管 理者
4 中层管
5 高级专
理者 业人才
3
基层管理者(及初中级专业人员)
“进”:外 部引进
“汰”: 劣者淘汰
2 未来管理者(专业提升、具有管
理潜力的青年骨干)
1
“升”:内部培
大学生

(未来的专业及管理人才储备)
外部人才市场
能力评价结果
聚焦重点提升发展效率
·人力资源部门制定针对性能力提升 (培养)计划,跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求,塑造卓越的管理行为
年度能力考核报告 试用期能力考核报告 任期能力考核报告
***集团 核心能力素质模

结果反馈
直线领导是第一人力资源经理
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
监控适合现在 的岗位明星出局监控跟踪
绩效
以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库
明确需求
明确职业地图 确定核心人才范围
圈定候选人
个人申报 组织推荐 过往业绩
诊断分类
素质诊断
核心 人才库
干部能力发展评价系统应用举例 —— 干部考核
要求-习惯-能力-绩效
·360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合,综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比,找出弱点和 差距,持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自 查规范自己及下属的管理行为
了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性
了解候选人的意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部选拔素质测评系统应用 —— 后备干部选拔
晋升
后备干部
合格
能力评价
晋升候选人
合格
绩效评价
绩效承诺
了解领导力和发展潜力
了解核心管理技能、管理经验
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求:高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期,人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点,明确培训需求
缩短人才培养周期 高效复制人才
标准度:能力素质模型-能力发展标准版地图
课程:非权威影响力
能力发展资源 能力发展资源
基于能力素质模型的人才发展体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
集团管理干部
集团管理干部领导 力模型
中层(部处科 级管理干部)
部/处/科级管理干部 核心能力素质模型
战略导向 着眼全局
科学决策
定方向
知人善任
影响他人
带队伍 培育人才
团队激励
能力发展资源
勇担责任 担使命
追求卓越
廉洁自律
抓经营
经营意识 开拓创新
能力发展资源
标准度1:基于能力素质模型,开发标准化课程体系
党组管干部领导力培训
在岗
部级干部核心素质培训 新进与后备
对象与层级
在岗
处级干部核心素质培训 新进与后备
了解性格、管理风格 与岗位的匹配度
了解后备的发展意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部能力发展评价系统应用
素质现状诊断
干部培训需 求诊断
试用期/任期/年度 能力考核
干部能力发展评价系统
多维度考察访谈提纲
360度行为评定问卷 (在线评估软件系统)
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
外部招聘测评系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
外部招聘测评系统
***集团各类 核心能力素质模型
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
测评系统成果的具体应用
内部竞聘
社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统 干部能力发展评价系统
素质现状诊断
试用期/任期/年度能力考核
相关文档
最新文档