利润中心绩效考核平衡计分卡
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，以及监控战略执行的效果。
平衡计分卡以多个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将为您介绍平衡计分卡的基本结构和模板，帮助您更好地理解和运用平衡计分卡。
首先，财务维度是评估组织在财务方面的绩效表现。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、资本运营效率和财务稳健性，从而指导组织的财务决策和资源配置。
其次，客户维度关注的是组织在客户方面的表现。
在这一维度下，可以考虑客户满意度、市场份额、客户保留率等指标。
通过这些指标，组织可以了解自身在市场竞争中的地位，以及客户对其产品和服务的满意程度，从而指导组织改善客户体验，提升市场竞争力。
接着，内部业务流程维度关注的是组织内部业务流程的改善和优化。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如生产效率、产品质量、流程周期等。
这些指标可以帮助组织了解自身的生产运营效率和流程质量，从而指导组织进行业务流程的改进和优化。
最后，学习与成长维度关注的是组织内部的学习和成长能力。
在这一维度下，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
这些指标可以帮助组织了解自身的人力资源状况和创新能力，从而指导组织加强员工培训，提升员工满意度和创新能力。
综上所述，平衡计分卡模板包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，每个维度下包括一些关键的指标，用于评估组织在不同方面的绩效表现。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的绩效状况，发现问题和机遇，并制定相应的战略和行动计划，以实现持续的改进和发展。
在实际运用平衡计分卡模板时，组织可以根据自身的特点和需求，对模板进行调整和定制，以更好地适应组织的实际情况。
同时，组织还需要建立完善的数据收集和分析机制，确保所得到的指标和数据准确可靠，为组织的决策和行动提供有效的支持。
平衡计分卡关键绩效指标
平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评估和策略管理的框架，通过衡量和监控组织在四个关键维度的表现，帮助组织实现长期战略目标。
这四个维度分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，都需要确定一些关键绩效指标来评估绩效。
以下将介绍每个维度中的一些关键绩效指标。
1.财务维度：-收入增长率：评估组织的销售增长情况，判断其健康状况。
-毛利率：衡量销售收入减去相关成本后的利润率，评估组织的盈利能力。
-资本回报率（ROIC）：评估组织对资本的有效利用程度。
-成本控制率：衡量组织在运营中控制成本的能力。
-现金流量：评估组织的现金流动性，判断其经营能力。
2.顾客维度：-客户满意度：通过调查、反馈等方式了解客户对产品和服务的满意度。
-客户流失率：评估组织的客户保留能力和客户忠诚度。
-客户增长率：衡量新客户的增加率和现有客户的继续购买率。
-产品创新率：评估组织的产品研发和创新能力，判断其市场竞争力。
-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占比。
3.内部业务流程维度：-流程效率：评估组织内部流程的效率和成本控制能力。
-产品质量：评估产品的质量和符合客户要求的程度。
-创新流程：衡量组织的创新流程和新产品开发周期。
-供应链效率：评估供应链的效率和合作伙伴关系。
-客户服务效率：评估组织在客户服务方面的反应速度和满意度。
4.学习与成长维度：-员工培训率：衡量组织培训和发展员工的投入程度。
-员工满意度：衡量员工对组织的满意程度和工作环境。
-知识共享：评估组织内部知识共享的程度和效果。
-创新能力：评估组织的创新能力和新想法的产出。
-效果学习：评估员工学习培训的效果和应用情况。
这些关键绩效指标可以帮助组织全面评估其在各个维度下的绩效表现，并与长期战略目标进行对比。
平衡计分卡的有效实施需要确保指标与组织目标的一致性，同时需要持续监测和调整，以确保绩效指标的准确性和有效性。
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
阿米巴经营模式下的绩效管理相关概念
阿米巴经营模式下的绩效管理相关概念
1. 成本中心：一种管理概念，指为实现公司主要目标而支出经费的管理单位或部门。
在阿米巴经营模式中，每个阿米巴被视为独立的成本中心。
2. 利润中心：一个利润中心是指一个部门或一个业务单元，通过其活动使企业获得收入和利润。
在阿米巴经营模式中，每个阿米巴也被视为独立的利润中心。
3. 经济利润：指一个公司在减去正常利润和被资本占用的成本后所剩余的利润。
在阿米巴经营模式中，阿米巴要努力提高经济利润。
4. 绩效管理：一种企业管理方法，旨在通过评估员工绩效、监测目标达成率等方式来提高企业的整体绩效水平。
在阿米巴经营模式中，绩效管理也是一种重要的管理手段。
5. 平衡计分卡（BSC）：一种衡量企业绩效的方法，通过确定关键绩效指标（KPI）来衡量企业绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
在阿米巴经营模式中，平衡计分卡也可以用于衡量阿米巴的绩效。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
平衡计分卡内容
平衡计分卡内容平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个维度来评估组织的绩效：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有相应的指标，用于衡量组织在该维度上的表现。
以下是对平衡计分卡内容的详细介绍。
一、财务维度财务维度是衡量组织财务表现的维度。
在平衡计分卡中，我们可以通过以下指标来评估财务绩效：1. 营业收入：衡量组织的销售额，反映了组织的市场占有率和销售能力。
2. 净利润：反映组织的盈利能力，是衡量组织财务健康状况的重要指标。
3. 资本投资回报率：衡量组织对投资的回报率，反映了组织的资本运作效率。
4. 现金流量：衡量组织的现金流入和流出情况，反映组织的资金管理能力。
二、客户维度客户维度是衡量组织与客户关系的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估客户绩效的指标：1. 客户满意度：衡量客户对组织产品或服务的满意程度，反映组织的客户关系管理能力。
2. 客户保留率：衡量组织能够保持客户的能力，反映组织的客户忠诚度。
3. 市场份额：衡量组织在市场上的占有率，反映了组织的市场竞争力。
4. 客户投诉率：衡量组织客户投诉的数量和频率，反映了组织的产品或服务质量。
三、内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量组织内部运营流程的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估内部业务流程绩效的指标：1. 生产效率：衡量组织的生产效率和资源利用率，反映了组织的运营效率。
2. 产品质量：衡量组织产品的质量水平，反映了组织的产品研发和制造能力。
3. 供应链管理：衡量组织与供应商之间的合作关系和供应链的流畅程度，反映了组织的供应链管理能力。
4. 创新能力：衡量组织的创新能力和研发投入，反映了组织的创新活力。
四、学习与成长维度学习与成长维度是衡量组织学习和发展能力的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估学习与成长绩效的指标：1. 培训投入：衡量组织的培训投入和培训效果，反映了组织对员工学习的重视程度。
2. 员工满意度：衡量组织员工对工作环境和待遇的满意程度，反映了组织的人力资源管理能力。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
巧用平衡计分卡考核,让IT部门从“成本中心”转成“利润中心”
这些指标 不仅 前后一致 ，而且 互相 强
Ｉ 门在企业 中的 作用愈加 重要 。但 Ｔ部
是 ，Ｉ Ｔ部门似 乎正逐 渐给公 司决策 层
化 。例如 ，投 资 回报 率是平衡 计分卡
的 “ 财务 角度”方面 的重要指标 ，此
同 类 企 业 的 系 统 建 设 ，该 系 统 的技 术
关 系能 否协调 融洽 ，能否使 Ｉ 技 术融 Ｔ 人业 务 ，并 取得 业务部 门的理 解 、支 持 ； （ ）近年来每个 团队成 员、项 目 ３ 组 作用如 何 、表 现如何 、成 绩如何 ， 有 否 做 出 突 出贡 献 。能 者 奖 ， 庸者 惩。
笔者 以为 ，可巧用平 衡计分 卡对 Ｉ 部 门进行全 面有效考核 ，三 点方案 Ｔ
建议如下 。
的方法 ，而是在 财务 指标的 基础上加
入 未来驱 动 因素 ，即 客户 因素 、内部 经营管理过 程和 员工 的学 习成长等 因
素 ，从财 务 角度 、顾 客角度 、内部 经
营 流程 、学 习成 长 四大方面 ，将组 织 的 战略落 实为可 操作 的衡量指标 和 目
的问题及改进方 向。
平衡计分卡对 Ｉ￣ ｆ 内部考核 Ｔ ｇ＂ ｌ
的运 用
上 述主要 是从 财务 角度 、顾客 角
度两大 方面 考核Ｉ 部 门。其 实平衡计 Ｔ
员 合理 制 定 定 员 定 额标 准 和 竞 岗 办
少管理 状况 、给 公司市场 带来 多大 的 成长 ，即在 可预期 的将 来 ，产 出能大
升 建设成 效的重 点新工程 ，或是该 工
程 中重 要 复杂 的项 目现 场 ，比 如 较
平衡计分卡和经济增加值在企业绩效考核中的运用
平衡计分卡和经济增加值在企业绩效考核中的运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）和经济增加值（Economic Value Added，EVA）都是企业绩效管理中常用的指标和方法。
平衡计分卡是一种绩效管理系统和工具，它可以帮助企业明确战略目标、衡量绩效、进行管理和改进。
平衡计分卡通常包括四个视角：财务、客户、内部流程、学习与成长。
每个视角都有相应的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），通过对这些指标的衡量和分析，可以对企业的战略目标和绩效进行管理和改进。
而经济增加值则是一种金融指标，它表示企业实际创造的财务价值。
EVA的计算公式为 EVA = 净利润 - （资本总额×加权平均资本成本），它衡量企业是否能够为股东创造财务价值。
EVA认为，只有企业创造了大于成本的经济价值，才能称之为创造了真正的价值。
在企业绩效考核中，平衡计分卡可以帮助企业明确战略目标和绩效指标，并通过对KPIs的衡量和分析，及时发现和解决问题，调整和优化经营模式。
而EVA则可以帮助企业更加精准地衡量自己的价值创造能力，并激发企业员工的积极性和创造性。
将平衡计分卡和EVA两种方法相结合，可以更加全面地考虑企业的经济价值和战略目标，从不同角度审视企业绩效，提高企业和员工的绩效意识和管理能力。
因此，在运用这两种方法时，需要注意以下几点：一、根据企业特点和管理需要，明确绩效考核的目的和重点，选择合适的指标和方法，构建符合企业管理图景的平衡计分卡和EVA体系；二、通过健全的数据收集和分析方法，及时反馈和评估绩效指标的数据，并根据分析结果及时调整经营策略和方案，提升企业的绩效管理水平；三、注重员工实际经济利益的考虑，可以通过设置绩效奖励机制等方式，调动员工积极性和创造性，提升企业整体绩效和价值创造能力。
总之，平衡计分卡和EVA都是重要的绩效管理工具，在企业管理中发挥着不可替代的作用。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板
部门：xxxxxxxx
岗位名称：xxxxxxx
评估周期：20XX年X月-20XX年X月
绩效考核指标
1.财务指标
目标：实现预算利润率达到XX%
具体考核指标：
1）实际利润率；
2）收入与成本比率；
3）现金流入与流出比率。
2.客户指标
目标：满意度达到XX%
具体考核指标：
1）客户投诉率；
2）客户满意度调查结果；
3）客户建议的采纳情况。
3.内部流程指标
目标：流程效率提升XX%
具体考核指标：
1）任务完成率；
2）流程中的错误率；
3）工作时间利用率。
4.学习与成长指标
目标：员工满意度达到XX%
具体考核指标：
1）员工离职率；
2）员工满意度调查结果；
3）员工参与培训和学习的频率和质量。
考核结果
根据以上指标的实际表现和权重，综合评估结果如下：
绩效考核指标权重得分
财务指标 30%
客户指标 25%
内部流程指标 25%
学习与成长指标 20%
综合得分
总结评估
综合考评结果表明，在本评估周期内，该员工的表现总体上达到了企业的预期目标，但仍有改进的空间，在后续的工作中应该针对各项指标提出提高方案，并根据实际情况及时调整策略，实现更好的绩效表现。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
目标的激励性
总结词
目标的激励性是指目标应当具有一定的激励效果，能 够激发员工的工作积极性和创造力，推动他们不断超 越自我，实现更好的绩效表现。
详细描述
目标的激励性要求在设定绩效目标时，充分考虑员工 的个人需求和职业发展目标，设置具有挑战性和吸引 力的目标。同时，应当给予员工足够的自主权和发挥 空间，鼓励他们发挥自己的创造力和才能，实现个人 和组织的共同发展。此外，还应当建立有效的奖励机 制，对实现绩效目标的员工给予适当的奖励和激励， 以激发他们的工作热情和动力。
客户维度
总结词
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
详细描述
客户维度是平衡计分卡中至关重要的一个方面，它强调了企业需要了解客户需求、期望和行为，以便更好地满足 客户。客户维度的目标通常包括客户满意度、客户保留率、客户获得率等关键指标，这些指标有助于企业提高市 场份额和客户忠诚度。
平衡计分卡的优势与局限
01
鼓励员工从多个维度思考和行动 ，而不仅仅是关注财务指标。
02
有助于组织发现潜在的业务机会 和改进空间。
平衡计分卡的优势与局限
局限 实施难度较大，需要组织有明确的战略规划和目标体系。
需要投入大量时间和资源，成本较高。
平衡计分卡的优势与局限
可能存在信息过载和指标过多的问题 ，导致员工关注点分散。
总结词
该高科技企业通过设定创新性的绩 效目标，实现了产品创新和市场拓 展。
详细描述
该高科技企业根据平衡计分卡方法 ，设定了以下绩效目标
产品创新
加大研发投入，鼓励创新思维，推 出具有竞争力的新产品。
市场拓展
通过市场营销和品牌推广，扩大市场 份额和客户群体。
利润中心绩效考核办法(草案)
利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
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利润中心负责人（二级）绩效考核平衡计分卡
或下游业务的客户）。
3、利润中心负责人绩效考核平衡计分卡的记录，由直接领导按照，《利润中心绩效考核办法》中的第九条与第十四、十五条款进行。
予以跟踪；4、考核细节，由直接领导予以跟踪，并根据绩效计划、日常检查与测量结果，依据平衡计分卡评价标准予以初评。
利润中心班（组）长（三级）绩效考核平衡计分卡
或下游业务的客户）。
3、利润中心负责人对平衡计分卡的记录，由其直接领导按照《利润中心绩效考核办法》中第九条与第十四、十五条款进行评价跟踪；4、考核细节，由利润中心负责人予以跟踪，并根据绩效计划、日常检查与测量结果，依据平衡计分卡评价标准予以初评；5、出现各类责任事故，除严格执行《事故考核制度》处理外，仍旧将事故损失数据正常纳入“平衡计分卡”其中，并正常评价（因事故责任赔偿仅象征性的处罚，而非全额赔偿，其主要着眼于警示教育作用）。
利润中心普通员工（四级）绩效考核平衡计分卡
或下游业务的客户）。
3、利润中心负责人对平衡计分卡的记录，由其直接领导按照《利润中心绩效考核办法》中第九条与第十四、十五条款进行评价跟踪；4、考核细节，由利润中心负责人予以跟踪，并根据绩效计划、日常检查与测量结果，依据平衡计分卡评价标准予以初评；5、出现各类责任事故，除严格执行《事故考核制度》处理外，仍旧将事故损失数据正常纳入“平衡计分卡”其中，并正常评价（因事故责任赔偿仅象征性的处罚，而非全额赔偿，其主要着眼于警示教育作用）。
6、计划或任务完成率的考核中，能在计划或任务预定的时间内完成的绩效考核得分=0.154分/h*工时，当日工作量不足部分的得分=0.154分/h*无计划（任务）时间*.70%，全天无工作计划（任务），每月不超过1天（且当日得分以8h*0.7*0.154计算），其它无计划任务的出勤一列不计得分；7、兼职人员工时得分计算，一是兼职人员本身的工时不受影响，二是另外增加兼职人员工作得分=当日兼职工时*0.154分/h（注：1h （1小时工时）得分=32分/26*8h=0.154分,即兼职12小时，可在增加考核分1.848分）。