物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式
长虹物流案例
二、长虹物流的未来 长虹并非有意创造新模式，长虹的“醉翁之意”是要把长虹新 物流建成西南最大的物流公司，与“各位兄弟伙伴”优势互补， 合作双赢。
规范物流
精益物流
精品物流
3、TCL集团
TCL即 The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的 消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、 TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以 及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将 TCL打造成中国最具创造力的品牌。 企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 企业愿景 企业使命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责 企业使命 任 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 企业精神 企业价值观：诚信尽责 · 公平公正 · 变革创新 · 知行合一 · 整体至上 企业价值观 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌 经营策略
三、企业篇 1 长虹集团
长虹始创于1958年，总部绵阳，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的 多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型 跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。 目前，长虹品牌价值682.58亿元 。 员工满意 、顾客满意、 股东满意的企业文化，员工满意是基石，顾客满 意是核心，股东满意是目标 。
自己的仓库里。 ——占用仓库、有占用资金、管理复杂。
VMI采购（供应商管理库存）：长虹已经与1100多家供应 VMI采购（供应商管理库存） 采购
物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式
物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。
”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。
近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。
从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南最大的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。
四大创新根治物流“顽疾”目前中国家电来处境艰难，下游面临大连锁的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。
因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。
但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。
有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。
“多”是资源过多，绵阳40多个原材库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。
“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。
“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门主管，原材料物流由采购部门主管，没有人对物流总成本负责。
“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。
对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。
2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。
这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合各部资源。
物流观念创新。
物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及进到位的成品配送。
长虹物流新理念：流动仓库
在绵阳拥有 ４ 多个原材料库房 、５ ０ Ｏ多个
成品库房和 ２０ ０ 多个销售库房。 对于制造
尼 、澳大利亚、捷克 、 国等 国投资设有 韩
工厂 ， 并在美国 、法国、俄 罗斯 、印度等 １ ０多个国家和地 区设立 分支机构 ．为全 球 １０多个 国家和地 区提供产 品与服务 。 ０
虹管理层认为 家电企业
的竞争 力 不单 纯体 现在
产 品 质 量 能 否 满 足 市 场
ｆ
厂
企业移动管理
条 形码技 术 无线 网络 技术 、
要求， 更重要的是 如何在 市场需 求的时候 ． 生产 和 交付顾 客 满意 的产 品及
解决 方案 功能
企业运营成 本。由于无法为 ＥＰ Ｒ 系统中出
正的库存与系统中的库存永远存在差距
挑 战 ：物流信息时效 性和准确性
制约 家电企 业发展 的主要 问题是高
无法达到 实时更新 ，影响 总部做 出准确 的决策 。 此外 手工录入方式效率低 ， 差 错率高 ， 在出库频率提高的情况下 ， 问题
更 为严 重 。
” 第三利润源 ”的物流已被众多家电生产
每 个订 单产 品 的发 货情
移 动 数 据 终端 ， 合 无 线 网络 部 署 进 行 库 配
效利用率随之提高 ， 增加 了原材料仓库 的 有效库容 ， 降低 了产 品的成 本 提高 了长
料的各种信 息记 录在纸面上 ．存放地点 则完全依靠工人记忆 。在货品入库之后 ， 所有 的数 据 由手 工录入到 电脑 中。长虹
力不单纯体现在产品质量能否满足市场要
求 ，更重要 的是 如何在市场需 求的时候 ． 生产和 交付顾客 满意的产 品及服务 。为
物流系统案例分析课程论文正稿
武汉商学院《物流管理案例分析》课程论文———长虹物流系统案例分析组长：袁梦 601120133成员：江杰 601120132游方慧 601120146石俊菊 601120138殷梦军 601120145王鹏飞 6011201402013年6月10日【摘要】目前，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。
在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。
但长虹在建设物流系统过程中出现了库存过多，采购散乱等不合理问题。
为促进长虹集团的进一步发展，本文提出集中采购，供应商管理库存，试从对长虹集团物流系统发展现状中揭露发展过程中存在的一些问题，并提出解决问题的对策。
【关键词】物流系统配送中心准时制供应集中采购第三方物流供应商管理库存目录1、引言 .................................................... .. (1)2、案例背景 .................................................... .. (1)2.1 长虹集团简介2.2 长虹集团物流系统运行现状3、案例问题 .................................................... .. (2)3.1 资源过多3.2 组织臃肿3.3 效益过少4、案例评析 .................................................... .. (3)4.1 积极建设自有物流公司4.2 大刀阔斧改进销售物流4.3 忍痛割舍传统采购机制4.4 大力引进现代信息系统4.5 积极建设扁平组织构造参考文献 .................................................. (5)附件一：小组总结 .................................................... . (6)附件二：个人总结 .................................................... . (7)附件三：小组工作计划 (8)长虹集团物流系统案例分析1.引言近年来，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。
物流管理案例分析.1112
郑州大学《运输工程与物流管理》专业案例分析姓名：_______________准考证号：_______________案例（1）请学生们任选其中4个案例，每一个案例回答不低于500字；（1）每个案例计25分，共计100分。
课程《物流存储与x配送》案例分析及答题要点案例1：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。
长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。
不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。
运输费用占物流费用的70%以上。
长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。
配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。
案例思考题：（1）长虹为何采用商物分离？（2）长虹建立配送中心可带来哪些好处？答题要点：（1）商物分离可更有效的安排市场营销和物流渠道。
（2）建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。
更进一步，还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。
案例2：晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。
3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。
到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。
3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。
超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。
晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不归还。
请分析，在此事件中配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？答题要点：配送经营人采取合适方法履行配送义务配送人接受配送物并承担仓储和保管义务配送人返还配送剩余物，委托人处理残料收货人收货货物，有义务进行理算查验案例3：美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。
长虹物流改革分析
［ Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ］ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｒ ｅ ｆ ｏ ｍ； ｒ ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ； ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ； Ｃ Ｈ Ａ ＮＧＨ Ｏ ＮＧ
作为彩 电行 业的龙头 ，价格战一直是长 虹抢 占市场份额 的有力武器 ，长虹在过去十数年 间所挑起 的高达 ６次 的价格 战争 ，曾一 度把 自己推 向行业至尊 的位 置。然而长久 的价格 战搞垮小 企业的 同时还累垮 了长 虹 自己。价 格战并不是长 虹
（ ｈ ｅ ｒ ｅ ｉ ｎ ａ ｆ ｔ ｅ ｒ ｒ ｅ ｆ ｅ ｒ ｒ ｅ ｄ ｔ ｏ ａ ｓ Ｃ ｈ ａ ｎ ｇ ｈ ｏ ｎ ｇ ）ｉ ｎ ｈｅ ｔ ｍｅ ａ ｓ ｕ ｒ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ａ ｎ ｄ ｒ ｅ ｆ ｅ ｒ ｅ ｎ ｃ ｅ ｔ ｏ ｄ ｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｍｅ ｎ ｔ ｏ ｆ Ｔ Ｃ Ｌ ｂ ｅ ａ ｕ ｙ ｔ ， ｈ ｏ ｍｅ ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｎｃ ａ ｅ 长 虹ຫໍສະໝຸດ 流改革分析 口 车 国彩
（ 广 州 南洋 理 Ｚ － 职 业 学 院 ，广 东 广 州 ５ １ ０ ９ ２ ５ ）
【 摘
要 】近年 来，中国彩 电业产 能严 重过 剩 ，利润 日趋微薄 ，国内各 大家电商积极 寻求新 的 出路 。四川长虹
长虹电视整机物流现状及改进分析
长虹电视整机物流现状及改进分析目前，电视向超大、超薄、窄边框趋势发展，产品销售也由线下渠道销售向电商、网络销售发展。
对比国内电视物流现状，还基本停留在信息化不高、管理不规范、人工装卸等低级阶段。
结合当前经济形势及行业发展，物流产业将会进一步规范，“四超”一体的公路运输现状将逐步被整顿，国内电视行业销售物流管理必将应势而变。
下文中，“长虹国内销售电视产品物流”均简称为“长虹电视物流”。
1 长虹电视物流现状及分析长虹电视物流，是指电视生产完成后，通过运输﹑装卸搬运﹑仓储﹑信息处理，将产品配送给消费者的过程（见图1）。
物流是产品生产和销售的纽带，被称为“第三利润源”，运输是物流核心，被称为“第三利润源的源泉”。
产品运输就是应用各种载具，通过集货、分配、搬运、中转、装入、卸下和分散等一系列操作，实现产品不同地点之间转移，适时完成消费者配送，是实现产品时间和空间效用的关键。
对长虹电视物流现状分析就是对实现电视产品运输及其运输过程的分析。
1.1 长虹电视物流现状如图1，长虹电视物流可用“353”概括，即是三个阶段、五个环节、三个承担主体。
三个阶段分别是产品下线、干线物流、产品配送；五个环节分别是产品下线、CRDC仓储中转、RDC仓储中转、经销商配送以及消费者配送；三个承担主体分别是制造中心、民生物流、第三方物流。
考虑到物流阶段与物流环节对应关系，以及承担主体差异，下面就物流各阶段对长虹电视物流现状进行阐述：1.1.1 产品下线阶段。
对应产品下线环节。
电视产品在绵阳、广元、合肥及中山生产基地生产并包装后，员工通过直接搬抬（见图2）将产品堆码在木托盘上，并根据不同产品，堆码不同层数，每层用橡皮筋进行捆扎，再用液压车将产品拉至基地暂存库，绝大部分产品将直发CRDC或RDC，极少量产品可能会因产品状态原因而暂存待发运。
如图2所示，产品堆码纯人工搬抬完成，随产品增大而劳动强度增加，生产效率低，体力型员工需求增加，员工招聘难度增大，如42″电视，生产线产能2000台/10Hr，单线标配人员达5人，现全国4大生产基地常配人员已超过100人。
中国家电物流的几种模式
中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。
然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。
家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。
运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。
对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。
那么，家电物流到底路在何方呢？为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。
目前，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。
这些模式中比较具有代表性的有：海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式。
海尔模式：自营物流中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。
海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
中国家电制造企业第三方物流模式
中国家电制造企业第三方物流模式浅析摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。
本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。
同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。
关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1.研究背景经过20多年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。
在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。
目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。
虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。
而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。
2.中国家电制造企业物流模式的评价与分析2.1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价2.1.1自营物流模式海尔是自营物流模式的代表。
作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。
此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。
但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。
随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等it产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此收窄。
长虹案例分析
职能分散，多头管理，职能部门 间互相推诿，工作效率低。
流程混乱，缺乏科学系统的操作 流程，导致仓储运输处于“低效 率、多环节”运作。
总体思路
案例分析结果表明，现有服务水平 基本能达到客户要求。但利润和客服 水品偏低、职能散乱，并不能支撑公 司长远发展。
以“建立长期战略合作伙伴，提升 自身核心竞争力”为思路。将企业物 流业交给专业的第三方物流服务商， 才能支撑企业的长远发展。
2020/7/11
新物流系统
案例小结
长虹，既有物流业务的外包，同时 兼营自营物流。内外协同的模式完美的 解决了长虹以往多、少、散、乱的问题。
最后，展望长虹在未来的经营取得 更大的进步。
2020/7/11
2020/7/11
2020/7/11
具体措施
2005年，长虹新物流公司宣告成立， 确定新的物流组织框架。
内部整合
外部协同
2020/7/11
具体措施
改进前长虹的销售物流
长虹在全国设置了绵阳、中山、南 通、吉林4个基地库房，203个分公司库 房。
由于库房过于分散，各个销售公司 不得不采取高库存以应对客户需求，造 成库存占用资金大，仓储费用高。
2020/7/11
问题提出
2004年，长虹集团针对物不能 尽其流问题，聘请国际知名咨询公 司罗兰贝格公司做管理咨询。当各 项”规定动作“完成之后，该公司 分析了长虹的物流管理系统的弊 端——多、少，散、乱。
2020/7/11
问题综述
多 少 散 乱
资源过多，并对物流资源缺乏统 一的规划，造成资源大量浪费。
2020/7/11
具体措施
改进后长虹的销售物流
第8章案例：家电业第三方物流——安
安泰达为科龙提供的物流服务：
5、制订了日常运作的仓储、运输等不同的 管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓 库安全管理制度
效果：
确保科龙产品安全，满足物流运作的要求
安泰达为科龙提供的物流服务：
6、理顺信息传递渠道
效果： 加快信息处理速度，满足科龙相关部门对物 流信息需求，为科龙提供更好的信息
效果： 人员由原来的90多人降低到现在的60人 简化厂运作流程 降低了科龙公司物流运作的管理成本开支， 每年节省约为700万元
安泰达为科龙提供的物流服务：
3、对顺德本地仓库按照定置管理的要求进 行彻底整治
效果： 仓库的库容库貌大为改观
安泰达为科龙提供的物流服务：
4、在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小 家电等四类产品的配货中心
家电业第三方物流—中而飞向目标的高尔夫球，对和他 一起打球的科龙原老板徐铁峰说： “怎么样，联合搞个家电第三方物流？ 也不是要赚你们多少钱，只是想在这 方面带个头。”
徐铁峰觉得很不错，于是打完球，就 跑去找小天鹅商量，小天鹅正有此意， 只是还不知怎样下手而已。
目前的安泰达：
公司总部设在广州，在职员工300多人，拥 有一支高素质、懂管理、专业技术过硬的经 营团队和优秀的职工队伍，确保为客户提供 一流的服务。在全国近40城市设有分公司、 办事处，管理运作着全国各地55个城市 、 70多个中转仓/配送中心(RDC)
是一家合资现代第三方物流公司，专注于为家电及消费电子 类客户提供优质高效的供应链物流全面解决方案及实施的综合物流 服务。
安泰达为科龙提供的物流服务：
1、联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷 柜及小家电四类产品的干线运输进行整合
我国家电制造企业物流模式选择
我国第三方物流发展时间短， 具 有较高服务水平的专业物流公司少， 现有的物流公司大多是从传统储运企 业 转 型 而 来 ， 在 管 理 水 平 、物 流 设 施 方 面比较落后， 所能提供服务也比较有 限。如果将物流业务外包给专业物流 公司， 家电制造企业为客户提供服务 的质量必然要受到物流公司服务能力
２００１ 年 ７ 月， 中国远洋物流 公 司 、 中国远洋网络有限公司、广州经济技 术 开 发 区 建 设 创 业 投 资 有 限 公 司 、广 东科龙电器股份有限公司、无锡小天 鹅股份有限公司五家公司共同投资了 安 泰 达 物 流 有 限 公 司 ， 其 中 ， 科 龙 、小 天 鹅 各 占 ２０％的 股 份 。 这 是 国 内 首 家 由大型物流企业和著名家电制造企业 联合成立的第三方物流公司。安泰达 不同于传统的运输企业， 而是专业化 的第三方物流供应商， 主要通过管理 来创造和体现它的价值。公司成立初 期以股东的物流业务为主要业务来 源， 随着它的发展和成熟， 已逐步引入 了 其 它 家 电 制 造 企 业 ， 如 伊 莱 克 斯 、惠 尔 普 、长 虹 、海 信 等 。
４．伊莱克斯模式： 与第三方 物 流 合 作的全外包
１９９５ 年伊莱克斯与长沙 中 意 电 冰 箱厂合资组建伊莱克斯—中意电冰箱 有限公司时， 就明确分工： 伊莱克斯只 负责产品生产， 而中意电冰箱厂全权 负责产品的销售与售后服务工作， 而 将物流业务全部外包给第三方物流企 业去做。伊莱克斯外包物流业务的主 要原因是自建物流体系需要大量投资 和专业人才， 当企业销售规模较小时 不合算。为了避免将物流业务交给一 家第三方物流公司做有可能使企业受 到牵制， 伊莱克斯在中国的物流业务 交给宝供等三家物流公司做。
长虹物流配送分析
09物流二班 09物流二班 李玉坤
目录
长虹集团介绍 企业物流背景 出现的问题 解决方案
长虹集团介绍
长虹始创于1958年，总部绵阳，从军工 立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展， 已成为集军工、消费电子、核心器件研发 与制造为一体的综合型跨国企业集团，并 正向具有全球竞争力的信息家电内容与服 务提供商挺进。2005年长虹跨入世界品牌 500强。目前，长虹品牌价值682.58亿元 。
问题的出现
但是，在这顶峰之后，长虹却出现了危机和困 难。一方面，长虹对彩管的垄断，造成库存大量 积压；二是在对美国市场还不很了解的情况下， 盲目压库外销，致使资金被拖欠、流失，未收回 巨额账款高达37亿元，长虹危机四伏。 以前，一批电视机从绵阳总部发货，从开票到 起运，平均需要2.5天，而同行业一般水平为1.5 天，这说明内部管理环节太复杂。1998年，长虹 生产了一款电视机，先是运到东北，没有卖掉； 又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没 有卖掉；最后,运回绵阳,卖掉了。豆腐熬成了肉价 钱,利润都用在了车轮子上！”
多
资源过多， 资源过多，并对物流资源 缺乏统一的规划， 缺乏统一的规划，早成资 源的大量浪费。 源的大量浪费。 效益过少， 效益过少，服务水平和效 益远远低于行业水平， 益远远低于行业水平，作 为支持服务部门缺少服务 和效益观念。 和效益观念。 职能分散，多头管理， 职能分散，多头管理，造 成各职能部门相互推托， 成各职能部门相互推托， 工作效率低。 工作效率低。 流程混乱， 流程混乱，缺乏系统科学 的操作流程和操作混乱， 的操作流程和操作混乱， 导致仓储和运输处于“ 导致仓储和运输处于“低 效率பைடு நூலகம்多环节”运作。 效率、多环节”运作。
企业物流背景
我国家电行业的代表性物流模式分析
我国家电行业的代表性物流模式分析第一篇：我国家电行业的代表性物流模式分析我国家电行业的代表性物流模式分析[摘要]文章在简要说明家电产品不同于其他商品物流特点的基础上，对当前我国家电行业三种具有代表性的物流运作模式进行了比较和分析，并对未来家电行业物流的发展进行了展望。
【关键词】家电行业物流模式家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。
但是从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。
随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。
一、家电类产品不同于其他商品的物流特点首先，家电类产品季节差异明显。
家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。
这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。
同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。
以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。
其次，家电类产品库存周转率低。
家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。
目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。
销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流，信息滞后，增加库存。
第三，家电类产品销售网络庞大。
销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。
只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。
二、我国家电企业的三种代衰性物流棋式分析(一)自营物流—“海尔物流模式”自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。
家电企业的物流发展模式
家电企业的物流发展模式纵观海尔与TCL的物流运作－－看家电企业的物流发展模式摘要：随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。
现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时,都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。
如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律,提升我国物流企业参与的竞争力,抓住发展机会,赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题,本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式。
文章以国内著名家电制造商海尔在现代物流改革的思路、取得的成果和TCＬ在物流改革中的实践为背景,运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论,分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为,我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。
为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件,借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标,选择相应的竞争战略,提升企业的整体竞争力。
同时也透视物流企业的发展前景。
全文分为三个部分，各部分的主要内容如下:第一部分是导论,介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
第二部分是分析我国家电企业海尔和ＴCL的物流运作方案和实践经验。
介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路和物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。
第三部分是我国家电行业的物流发展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。
研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。
在前面物流模式分析的基础上,提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径,分析物流企业的参与企业物流改造机会和发展前景。
长虹：四大创新根治物流“顽疾”
长虹：四大创新根治物流“顽疾”“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南的家电物流平台。
”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。
近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。
从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。
四大创新根治物流“顽疾”目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。
因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。
但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转。
作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。
有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。
“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。
“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。
“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责。
“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。
对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。
2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。
这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。
物流观念创新。
物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。
由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。
长虹公司引入物流战略投资者案例研究
长虹公司引入物流战略投资者案例研究
中国家电行业的发展不到20年时间,但这20年所经历的变化却是翻天覆地的。
市场从极度供不应求到严重产能过剩,行业利润从极度暴利到严重微利,产品从简单单一到丰富多样,各家企业都在致力于信息家电,变化波及面之广、速度之快前所未有,降低成本、赢得优势已经成为家电企业生死攸关的头等大事。
在内部潜力已充分挖掘的情况下,物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。
几乎所有的家电及电子消费品企业都将目光汇聚到如何整合自身的供应链管理和物流服务上。
在这种情况下,向供应链方向迈进,进一步整合优化企业物流链条,已成为大部分中国家电企业的共同目标。
其中比较典型的有两种类型:一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部,进行事业部层面的供应链整合,来提高物流效率;而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。
本文从长虹公司引入物流战略投资者入手,通过对中国家电物流市场分析、长虹物流现状及其存在的关键问题、引入战略投资者成立合资公司的必要性、合资背景与合资公司概述、合资公司的组建方案、合资公司的治理结构、财务预测、风险分析及对策、合资公司运营情况评价进行多方面分析,最后得出长虹公司引入第三方物流战略投资者的研究结果:通过资本为纽带结成战略联盟关系已经而且必将成为家电物流市场的发展趋势。
物流案例：长虹的流动仓库
家电市场是中国竞争最为激烈的市场。
中国家电业处境艰难，⽽向流通要利润是中国家电业亟需攻克的堡垒，也是现阶段家电业的利润增长点之⼀。
仓储管理是供应链管理的核⼼环节。
传统的仓储管理依赖纸张和⼿⼯记录，严重影响了企业的决策速度和市场竞争⼒。
随着⽆线技术的发展，基于⽆线计算机通讯络的解决⽅案开始为越来越多的制造企业所关注。
⽆线络通讯技术在解决了操作⼈员流动性问题的同时，实现了数据的实时传输。
结合⽆线技术的企业移动解决⽅案——条形码，成为部分家电企业应对市场竞争的强有⼒武器。
向流通要利润 电器⾏业的⼀个重要特点就是物品的贬值率特别⾼，物品存放在仓库⼀天要损失5％的利润。
这对已经趋于“微利”的家电企业来说，⽆疑是制约企业发展的重要因素。
作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。
以往长虹物流信息集成度不⾼，信息处理点分散，时效滞后，数据准确度不⾼，这些问题严重制约了公司的运营决策。
长虹管理层认为，⽬前家电企业的竞争⼒不单纯体现在产品质量能否满⾜市场要求，更重要的是如何在市场需求的时候，如何⽣产和递交顾客满意的产品及服务。
这就要求企业不仅要保证⾼节奏的⽣产，⽽且要实现最低库存下的仓储。
由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的观点，⽤时间消灭空间，摒弃了以往“存货越多越好”的落后观念，全⾯提升速度观念。
长虹在绵阳拥有40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房。
过去的仓库管理主要由⼿⼯完成，各种原材料信息通过⼿⼯录⼊。
虽然应⽤了ERP系统，但有关原材料的各种信息仍记录在纸⾯上，存放地点完全依靠⼯⼈记忆。
货品⼊库之后，所有数据都通过⼿⼯录⼊到电脑中。
对于制造企业来说，仓库的每种原材料都有库存底线，库存过多影响成本，库存不够时需要及时订货，但是，纸笔⽅式具有⼀定的滞后性，因此，真正的库存与系统中的库存永远存在差距，⽆法达到实时。
这导致总部⽆法做出及时和准确的决策。
⽽且⼿⼯录⼊⽅式效率低，差错率⾼，在出库频率提⾼的情况下，问题更为严重。
长虹物流解决方案
长虹物流解决方案
《长虹物流解决方案：优化您的物流管理》
在当今竞争激烈的市场中，物流管理是企业成功的关键因素之一。
一家高效的物流系统能够降低成本、提高效率、增加客户满意度，并在竞争激烈的市场中脱颖而出。
长虹物流作为一家专业的物流解决方案提供商，致力于为客户提供优质的物流管理服务，帮助他们优化物流系统，提升企业竞争力。
长虹物流解决方案主要包括以下几个方面：
1. 供应链管理：长虹物流通过先进的软件系统和高效的物流网络，帮助客户优化供应链，提高货物运输的速度和准确性。
无论是国内运输还是国际货运，长虹物流都能为客户提供全方位的供应链管理服务，帮助他们建立高效的供应网络，降低库存成本，提高物流管理效率。
2. 仓储管理：长虹物流拥有先进的仓储设施和高效的仓储管理系统，能够为客户提供安全、高效的仓储服务。
无论是大宗货物还是小件货物，长虹物流都能为客户提供定制化的仓储解决方案，帮助他们降低仓储成本，提高仓储效率。
3. 运输管理：长虹物流拥有自己的运输网络，能够为客户提供全方位的运输管理服务。
不论是陆运、海运还是空运，长虹物流都能为客户提供快速、安全的运输服务，帮助他们降低运输成本，提高运输效率。
长虹物流致力于为客户提供高效、可靠的物流解决方案，帮助他们优化物流管理，降低成本，提高效率。
如果您正在寻找一家专业的物流解决方案提供商，长虹物流将是您的不二选择。
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物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式
“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。
”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。
近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。
从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南最大的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。
四大创新根治物流“顽疾”
目前中国家电来处境艰难，下游面临大连锁的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。
因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。
但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。
有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。
“多”是资源过多，绵阳40多个原材库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。
“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。
“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送
由销售部门主管，原材料物流由采购部门主管，没有人对物流总成本负责。
“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。
对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。
2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。
这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合各部资源。
物流观念创新。
物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及进到位的成品配送。
由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。
物流技术创新。
积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Internet的信息实时管理和网络化，这样，令长虹的物流管理走了上规范化、标准化的道路。
物流管理创新。
推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。
比如，把四川以外的一些物流业务采用招标制，外包给实力和信誉好的第三方物流商。
“第三种模式”成本一年降7000万
物流改革并不只是如何降低成本，而是一个企业的系统工程，最关键还要通过对物流的重构来推动企业提升运营效率，以满足消费者对个性化产品和服务的需求。
从流程上来看，长虹物流首先搭建了一个集采购、储运和配送于一体的服务平台。
在具体操作上，长虹对物流系统进行“大手术”。
一是“节流”。
办法是招标。
据了解，新物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购，综合运输成本同比下降20%以上；二是“瘦身”。
以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。
这些库房利用率较低，占用大量资金。
截至去年11月底，长虹共减退绵阳外租库房15万多平方米，绵阳外租仓库费用下降50%。