现代公司战略管理
战略管理对现代企业发展的重要性
战略管理对现代企业发展的重要性现代企业发展离不开战略管理，它是企业取得持续竞争优势的关键。
战略管理对现代企业的重要性体现在多个方面，包括市场定位、资源整合、组织协调和风险控制等方面。
本文将从这些方面展开讨论，探究战略管理对现代企业发展的重要性。
一、市场定位战略管理在企业发展中的第一个重要作用是市场定位。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要通过精准的市场定位来找准自己的发展定位，确定目标客户和竞争对手，以便针对性地制定战略。
战略管理可以帮助企业从宏观市场角度出发，综合考虑市场需求、竞争格局、行业发展趋势等因素，确定企业的市场定位，为企业的发展提供方向性指导。
二、资源整合现代企业需要依靠大量的资源来支撑自己的发展，而战略管理可以帮助企业对资源进行整合和配置，使各项资源得到最大化的利用。
通过战略管理，企业可以根据自身的发展目标和市场定位，合理规划和配置人力、财务、物流、技术等各类资源，以实现资源的互补和共享，提高资源利用效率，从而增强企业的竞争力。
三、组织协调战略管理对现代企业的发展重要性还体现在组织协调方面。
企业内部存在着各种各样的职能和部门，战略管理可以帮助企业建立起统一的战略目标和发展方向，以及相应的组织结构和资源配置，从而使整个企业内部形成良好的协调机制，各部门之间能够合作共赢，同心同德地朝着共同的发展目标努力。
四、风险控制现代企业面临着多种多样的风险挑战，包括市场风险、技术风险、经营风险等。
战略管理可以帮助企业有序地进行风险管理，从战略层面规避和化解各种风险。
通过战略管理，企业可以对外部环境进行分析和预测，提前发现可能存在的风险，建立灵活的应对机制，以最小的损失化解风险，保障企业的持续发展。
战略管理对现代企业的发展具有重要意义，它不仅可以帮助企业找准市场定位，整合资源，协调组织，还可以有效控制风险。
在竞争激烈的市场环境中，企业如果能够正确地运用战略管理，必将取得持续的发展优势，实现自身的长久繁荣。
现代企业战略管理的影响因素
现代企业战略管理的影响因素现代企业战略管理是现代企业成功的关键之一。
成功的企业需要深入了解现代企业战略管理的影响因素，这样才能更好地应对竞争和看到成功。
本文将探讨现代企业战略管理的影响因素以及如何应对这些因素。
一、竞争对手首先，竞争对手是现代企业战略管理的一个主要影响因素。
企业必须深入了解竞争对手的优势和弱点，并利用自身的优势来应对竞争对手。
此外，企业必须能够不断适应市场变化和竞争对手的新产品和服务。
为了更好地应对竞争对手，企业必须进行有效的市场调研和分析。
这需要企业了解目标市场和目标客户的需求和偏好。
通过这种方式，企业可以制定合适的宣传策略和产品策略，实现市场的优势。
二、科技科技也是现代企业战略管理的重要影响因素之一。
随着科技的不断创新，企业必须不断适应和引入新技术，以提高生产力和竞争力。
企业必须保持敏锐的洞察力，对市场的发展趋势进行分析并利用新技术来推动产品和服务的创新。
例如，在智能手机的行业中，企业必须不断更新和改进功能和设计来跟随技术的发展。
同时，企业必须关注人工智能、大数据和区块链等新兴技术，以便保持在市场上的领先地位。
三、消费者需求消费者需求是现代企业战略管理的另一个主要因素。
企业必须了解消费者的需求和期望，并据此制定产品和服务，以迎合消费者的需求。
企业必须保持对市场趋势和新兴市场的敏锐洞察力，并根据市场需求进行产品和服务的创新。
例如，2010年，美国电商企业亚马逊推出了Kindle电子书阅读器，满足了消费者喜爱阅读的需求。
此后，为了满足消费者的更多需求，亚马逊推出了Kindle Fire、Echo智能音箱等产品。
四、经济环境经济环境也是现代企业战略管理的重要影响因素。
经济状况、政策和税收的变化会影响企业的运营和发展。
企业必须对宏观经济环境中的变化保持敏感，预测和适应经济环境中的变化。
例如，经济下行时，企业的市场萎缩，竞争加剧，企业必须减少成本并改进产品和服务以保持竞争力。
与此同时，企业必须不断寻找增长机会，在资本、营销和产品创新方面寻求新的机会。
现代企业战略管理发展历程
现代企业战略管理发展历程随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业战略管理在现代企业中变得越来越重要。
企业战略管理是指企业在特定环境下制定和实施战略的过程，旨在帮助企业实现其长期目标并保持竞争优势。
本文将探讨现代企业战略管理的发展历程。
1. 传统管理阶段传统管理阶段是现代企业战略管理发展的起点。
在这个阶段，企业主要依靠经验和直觉来制定战略，并且战略决策主要由高层管理人员独立完成。
此阶段的特点是战略制定过程缺乏系统性和科学性。
2. 优化管理阶段随着管理理论的不断发展，企业开始意识到战略管理的重要性。
在优化管理阶段，企业开始引入一些管理工具和技术，如SWOT分析、波特五力模型等，来辅助战略制定和执行。
此阶段的特点是企业开始注重战略与环境的匹配，并逐渐形成了一些战略管理的基本原则。
3. 系统管理阶段随着信息技术的快速发展，企业战略管理进入了系统管理阶段。
在这个阶段，企业开始利用信息技术来支持战略制定和执行。
例如，企业可以通过信息系统收集和分析大量的市场数据，从而更准确地评估市场需求和竞争对手，并相应地调整战略。
此阶段的特点是战略管理变得更加科学和精细化。
4. 创新管理阶段创新管理阶段是现代企业战略管理发展的最新阶段。
在这个阶段，企业开始注重创新和变革，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
企业通过创新来寻找新的竞争优势，并不断调整和优化战略。
此阶段的特点是企业战略管理更加灵活和适应性强。
总的来说，现代企业战略管理发展经历了从传统管理阶段到优化管理阶段，再到系统管理阶段，最后进入创新管理阶段的过程。
随着时间的推移，企业对战略管理的认识不断深化，战略管理工具和技术也不断发展和完善。
在未来，随着科技的进步和全球化的深入，企业战略管理将继续发展，以适应不断变化的市场环境和竞争挑战。
企业需要不断学习和创新，不断调整和优化战略，才能在激烈的竞争中取得成功。
战略管理与现代企业治理
战略管理与现代企业治理现代企业治理需要通过多种手段实现均衡的利益分配和稳定的经营管理，而战略管理则是其中最为关键的一环。
战略管理主要包含战略规划、战略执行和战略评估三个环节。
首先是战略规划。
战略规划是企业未来发展的路线图，是企业实现长远目标的方案和行动计划。
在战略规划中，企业要明确自己的定位和目标，分析市场状况和竞争对手，利用SWOT分析法确定自身优势和劣势，确定重点发展领域和战略方向，并提出相应的实施计划和预算。
其次是战略执行。
战略规划只有实施才能产生效果。
而战略执行的关键在于动员和调动企业内外部的各种资源，实现战略实施的计划和目标。
在执行时，企业需要结合自身情况制定具体的任务和时间表，并加强组织、协调和管理，确保战略执行的质量和效率。
最后是战略评估。
战略评估主要是针对战略执行后的效果评价，确认企业战略规划是否达到预期目标，并对未来的准确性进行预测。
同时，战略评估还需要对战略规划的过程进行反思和总结，分析成功和失败的原因，为接下来的战略规划提供参考。
这三个环节紧密衔接，构成了战略管理的整个流程。
勤奋、务实、创新和开拓精神是构建高效力的战略管理系统的必备素质。
现代企业治理理念以创新为核心，强调结果导向和效率，而战略管理则是创新与效率的结合点。
战略管理的依据是对外环境和内部资源的理性把握，特别是对核心竞争力的准确定位和有效发挥。
同时，还需要在市场机遇和内在因素之间寻找平衡点，适应环境变化和竞争态势，不断提高企业核心竞争力和市场份额。
战略管理需要各个层面的人员的积极配合。
高层领导要制定和管理企业战略，落实执行打造团队；中层管理人员要负责具体的实施和管理；操作人员要认真履行职责，深入参与战略实施和落地。
战略管理需要全员参与，建立全面、完善的管理和激励机制，确保人员的积极性和创造性，保障企业战略执行的质量和效果。
实现战略管理需要注重以下几点：1. 确立长期目标和发展规划。
企业要以创新和开阔的眼光，结合市场状况和自身优势，制定适合自己的长远发展规划。
战略管理对现代企业发展的重要性
战略管理对现代企业发展的重要性战略管理是现代企业发展的重要一环，对企业的长期发展和竞争优势具有重要影响。
下面将从战略决策、资源配置、组织协调和客观分析等角度，分析战略管理对现代企业发展的重要性。
战略管理对企业发展的重要性在于战略决策。
战略管理可以帮助企业明确企业的长期目标，并制定相应的发展战略。
通过战略管理，企业可以对内部外部环境进行全面分析，从而确定企业在市场上的定位和竞争优势。
战略决策是企业发展的方向决策，是企业取得成功的基础。
战略管理对资源配置也有重要影响。
企业的资源是有限的，战略管理可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率。
通过战略管理，企业可以明确核心竞争力，并以此为基础进行资源配置。
战略管理可以帮助企业发现和利用现有资源的潜力，从而提高企业的竞争力和市场份额。
战略管理对组织协调也具有重要影响。
企业内部的各个部门和员工需要协调合作，以实现企业战略的执行。
通过战略管理，企业可以将战略目标和任务分解到不同的部门和个人，明确各部门的职责和任务。
战略管理可以帮助企业建立有效的组织结构和协调机制，提高组织协调效率。
战略管理对企业的发展还具有重要作用的是客观分析。
企业需要不断对外部环境和内部资源进行监测和评估，以及时调整企业的战略和策略。
通过战略管理，企业可以进行市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争对手的动态变化。
战略管理可以帮助企业通过客观分析，及时应对市场变化，从而确保企业的竞争优势。
战略管理对于现代企业的发展至关重要。
战略管理可以帮助企业明确发展方向，合理配置资源，优化组织协调，全面客观分析市场环境和竞争对手。
只有通过科学的战略管理，企业才能在市场竞争中取得长期竞争优势，实现可持续发展。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
现代企业管理--企业战略管理
现代企业管理--企业战略管理现代企业管理--企业战略管理随着社会的不断发展和竞争的加剧，现代企业面临着日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力。
在这样的背景下，企业战略管理显得尤为重要，它是指企业基于内外部环境的变化，通过制定和落实有效的战略来实现可持续发展的管理活动。
企业战略管理是企业决策和活动的总体规划，它的核心是明确企业的使命、愿景和价值观。
使命是企业存在和追求利润以外的目标的根本出发点，愿景是企业对未来目标和发展方向的设想，价值观是企业核心价值和道德标准的体现。
企业的使命、愿景和价值观的明确，可以为企业提供明确的方向和价值取向，指导企业的整体决策和执行。
在确定企业的使命、愿景和价值观之后，企业需要根据自身的优势和市场需求，制定相应的战略。
战略是指为了实现企业的使命和愿景，所制定的长期目标和行动计划。
企业战略的制定过程需要充分考虑企业内外部环境的变化和竞争对手的行动，从而找到最适合企业的发展方向和竞争策略。
在制定战略的过程中，企业需要进行SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会和威胁，以便为战略制定提供依据。
制定好战略后，企业还需要具体制定相应的实施计划和目标，并组织实施。
实施计划是战略的具体操作指南，包括目标确定、资源配置、行动方案和时间表等内容。
企业在实施战略过程中需要进行组织、协调和控制，确保战略的顺利实施。
在实施过程中，企业还需要根据实际变化对战略进行动态调整和优化，以适应不断变化的市场环境。
企业战略管理的核心是创新和变革。
面对日新月异的市场环境，企业需要不断进行创新，从产品、技术到管理模式等各个方面都需要持续改进和变革。
只有具备创新能力的企业才能在激烈的竞争中占据优势，并实现持续发展。
另外，企业战略管理还需要注重人力资源的培养和发展。
人力资源是企业最宝贵的资源，只有拥有优秀的员工才能推动企业战略的顺利实施。
企业应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和发展机会，吸引、留住和激励人才，从而为企业的可持续发展提供坚实的人才支撑。
现代企业战略管理的理论与实践
现代企业战略管理的理论与实践现代企业战略管理指的是企业在市场竞争中采取的一系列策略和业务模式。
企业战略管理的目的是实现企业长期发展和利润最大化。
企业战略管理包括制定和实施战略、资源配置、组织管理、风险控制等方面。
本文将从理论和实践两个方面进行浅谈，以加深我们对现代企业战略管理的理解和应用。
一、现代企业战略管理的理论1. 竞争战略理论竞争战略理论是现代企业战略管理的重要理论基础。
该理论以迈克尔·波特的五力分析模型为核心，分析企业所处市场的竞争情况，确定企业的竞争战略。
波特主要提出五个方面的竞争力量：供应商谈判能力、买家谈判能力、新入行者威胁、替代品威胁、现有竞争对手之间的竞争关系。
企业要分析自己所处的市场，针对削弱或提升各力量，采取适当的竞争策略，如低成本战略、差异化战略、专业战略等，实现在市场上的卓越表现。
2. 资源基础理论资源基础理论是研究企业资源配置和利用的一种理论。
该理论认为，企业的资源和能力是决定其竞争能力的核心要素。
资源基础理论分析企业资源及其利用方式，以其在市场中的竞争优势为基础，确定战略方向。
资源基础理论分析企业的资源和能力是如何建立、积累和利用的，并探究资源的可替代性和难以模仿程度。
企业要根据自身特征和市场需求，合理配置和利用资源，从而获得在市场中的竞争优势。
3. 组织学习理论组织学习理论是指企业通过建立学习型组织，持续不断地学习和改进，以适应市场环境和创造竞争优势的一种理论。
学习型企业不仅能够提高组织和员工能力，创造创新和产品差异化，还能迅速调整战略和组织结构应对市场变化。
组织学习理论的实践需要企业营造开放、包容和鼓励创新的组织文化和工作环境，重视员工培训和学习机会，注重经验总结和分享，以构建一个既能够适应变化又具备竞争优势的学习型企业。
二、现代企业战略管理的实践1. 差异化竞争战略差异化竞争战略是企业在同一市场上差异化经营的一种策略。
它通过针对不同消费者群的需求，提供独特的产品和服务，实现市场份额的提升和利润的提高。
现代企业战略管理中的SWOT分析
现代企业战略管理中的SWOT分析在现代企业战略管理中，SWOT分析是一项非常重要的工具和方法。
它能够帮助企业进行内部和外部环境的分析，确定企业的优势、劣势、机会和威胁，对企业的战略决策提供有力的支持。
本文将从SWOT分析的概念、作用、四个方面逐一进行论述。
一、SWOT分析的概念SWOT分析是企业管理中的一种策略性分析工具，用于评估企业外部环境的机会和威胁以及企业内部环境的优势和劣势，以确定企业发展战略和战术的优先级。
SWOT分析的核心思想是通过分析企业内外部环境，找到优势和机会，并确定如何利用他们，同时要找到劣势和威胁，以制定针对性的对策。
SWOT分析包括四个步骤，“S”为Strengths（优势），“W”为Weaknesses（劣势），“O”为Opportunities（机会），“T”为Threats（威胁），这四个方面构成了SWOT分析的基本框架。
二、SWOT分析的作用SWOT分析在企业管理中具有重要的作用，可以帮助企业制定适合自身的发展战略，促进企业的持续发展。
具体来说，SWOT分析的作用主要有以下几个方面：1. 优化企业经营管理。
通过分析企业内外部环境，找到自身的优势和劣势，为企业提供优化经营管理的思路和方向。
2. 制定企业发展战略。
通过对机会和威胁的分析，确定企业的整体战略，以便更好地应对市场变化和竞争环境。
3. 评估市场竞争。
通过对竞争对手的分析，找到自己的优势和劣势，确定自身的定位和市场竞争策略。
4. 促进企业创新。
通过对市场的环境变化和新技术的采用，挖掘新的发展机会，促进企业的创新和发展。
三、SWOT分析的四个方面1. Strengths（优势）企业的优势是指企业在自己的业务领域内所具有的优质资源和强项。
这些优势可以包括企业的品牌知名度、技术实力、高品质的产品和服务、优秀的管理团队以及诚信的企业文化等。
通过分析企业的优势可以更好地把握市场机遇和优化自身经营管理。
2. Weaknesses（劣势）企业的劣势是指企业在自己的业务领域内所存在的弱点和不足。
现代企业的组织管理与战略规划
现代企业的组织管理与战略规划在当今竞争激烈的商业环境下，企业的成功往往依赖于其组织管理和战略规划的能力。
组织管理涉及到企业内部人力资源的管理和运营，而战略规划则涉及到企业长期发展的规划和目标设定。
本文将介绍现代企业的组织管理和战略规划，并探讨其在企业成功中所扮演的重要作用。
1. 现代企业的组织管理现代企业的组织管理涉及到多个方面，如人力资源管理、流程管理、财务管理、市场营销等等。
其中人力资源管理是一个非常重要的方面，因为人才是企业最重要的资产。
企业需要通过招聘、培训、福利等措施来保持员工的积极性和创造性。
此外，企业需要制定良好的流程管理和审批流程，以确保任务能够顺利完成。
财务管理和市场营销也是企业组织管理中不可忽视的部分。
财务管理涉及到企业的账务和财务状况，而市场营销则涉及到企业的产品和服务的推广和销售。
通过有效的组织管理，企业可以提高效率和生产力，降低成本，带来更高的收益和更强的竞争能力。
2. 现代企业的战略规划现代企业的战略规划涉及到企业长期发展的规划和目标设定。
企业需要确定其愿景和使命，并建立一套长期规划和目标体系。
企业需要制定明确的战略和目标，以确保其能够在市场上竞争成功。
企业需要了解市场需求和客户需求，以开发出符合市场需求的产品和服务。
企业还需要了解各种风险和机会，以做出正确的决策。
企业的战略规划应该是一个动态的过程，需要随着市场和环境的变化进行适时调整。
通过有效的战略规划，企业可以规避风险，开发机会，提高效率和生产力，实现长期可持续发展。
3. 组织管理和战略规划的关系组织管理和战略规划是相互联系的。
企业的组织管理需要根据战略规划进行调整，以确保企业能够实现长期目标。
同时，战略规划也需要考虑组织管理的因素，如人力资源管理等。
只有将组织管理和战略规划相结合，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
总之，现代企业的成功依赖于其组织管理和战略规划的能力。
企业需要制定明确的长期目标和战略，并通过有效的组织管理来实现这些目标。
现代企业战略管理中的竞争优势分析
现代企业战略管理中的竞争优势分析在现代企业竞争激烈的市场环境中，战略管理扮演着至关重要的角色。
竞争优势分析是企业战略管理的关键环节之一，它是指企业通过评估自身与竞争对手的差异，找到优势的来源并利用这些优势打造可持续发展的竞争优势。
本文将从市场定位、资源优势和能力优势三个方面，探讨现代企业战略管理中的竞争优势分析。
首先，市场定位是企业竞争优势分析的基础。
企业需要通过精确识别和准确定位市场细分，找到适合自身发展的目标市场。
市场定位的核心是找准差异化竞争的战略定位，即通过提供独特的产品或服务来满足特定市场需求。
企业可以通过市场调研、分析竞争对手的市场策略和定位，以及综合评估自身的资源和能力，制定适合自身发展的市场定位策略。
例如，苹果公司通过不断创新和设计的独特产品，成功在高端市场建立了差异化竞争优势。
其次，资源优势是企业竞争优势分析的重要方面。
资源优势是企业相对于竞争对手所拥有的能够帮助企业实现竞争优势的资源和能力。
企业可以通过评估自身的资源和能力，如技术、品牌、渠道、人力资源等，找到与竞争对手的差异化优势，从而制定相应的战略。
例如，谷歌公司凭借强大的技术研发能力和全球领先的搜索引擎技术，建立起了在互联网领域的竞争优势。
另外，能力优势是企业竞争优势分析的关键要素之一。
企业的能力优势是指企业相对于竞争对手所拥有的能够帮助企业实现竞争优势的核心能力。
企业可以通过评估自身的管理能力、运营能力、创新能力等，找到与竞争对手的差异化优势，从而制定相应的战略。
例如，亚马逊公司凭借先进的物流管理系统和强大的供应链能力，建立起了在电子商务领域的竞争优势。
综上所述，现代企业战略管理中的竞争优势分析是企业实现可持续发展的重要环节。
企业需要通过准确识别和定位市场细分，找到适合自身发展的市场定位策略；评估自身的资源优势，找到与竞争对手的差异化优势；评估自身的能力优势，找到与竞争对手的核心竞争力。
只有在准确把握市场需求、有效利用资源和能力的基础上，企业才能在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，实现持续竞争优势。
现代企业管理
现代企业管理现代企业管理现代企业管理是基于现代化科技、企业经营手段、组织管理和文化传承的全过程管理过程。
在这个过程中，企业需要通过不断的创新和改进，以适应市场不断变化的需求，实现更高效率和更持续的增长。
现代企业管理的目标是通过明确的战略、有效的组织和管理，使企业不断提高竞争力，实现可持续发展。
现代企业管理主要包括以下领域：1. 战略管理战略管理是企业向外部环境和内部要素作出适应性调整的过程。
它涉及到企业的目标制定、决策制定、资源配置等方面。
企业要制定长期和短期计划，以便在市场竞争中保持优势。
2. 组织管理组织管理是将人员、设施和技术整合到一起的管理方式。
它包括企业管理层和员工之间的沟通、协调和合作、各项工作的安排和分配等。
企业为了实现高效率的运营，需要有效地组织公司资源，以达成任务的目标。
3. 营销管理营销管理是通过市场调研、分析和市场推广等活动来实现产品和服务销售的过程。
要在市场竞争中取得优势，企业需要了解市场需求、制定有效的营销策略、加强品牌推广和提高产品质量等。
4. 财务管理财务管理是企业的财务决策和财务规划的过程。
财务管理主要涉及企业的资本投资、资金筹资、资本结构、会计报告和管理，以确保企业长期和短期的财务健康。
5. 人力资源管理人力资源管理是企业的人力资源规划和管理的过程。
它涉及员工招聘、培训、激励和员工福利等方面。
在市场竞争中保持优势的关键是很好地选择和留住优秀的员工。
6. 知识管理知识管理是企业的知识资源的有效利用和管理的过程。
它涉及企业知识资产的获取、组织、存储、传递和应用等方面。
知识管理有助于企业提升创新能力、增强竞争力、实现高效率的运营。
现代企业管理是一个全面的过程，需要多个领域的配合和整合。
企业需要用新思维、新技术和新方法来解决现代化企业管理的挑战，从而实现长期的发展和可持续增长。
现代企业战略管理
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第二节 企业战略环境分析
(3)满足消费者的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足消 费者的需求这一点的重要性表现在企业如何满足消费者的需求，即企业 生产经营活动的重点放在价值链的哪些方面
这三个方面实际上是要企业回答“什么，谁以及什么方式”三个基本性 的问题在实践中，企业能够用一个简单明了的句子，阐述企业所服务的 需求、目标市场以及所开展活动的方式的确是一个挑战各个公司所阐述 的方式是不一样的，它们所要实现的战略也是不同的波士顿咨询公司提 出“我们的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
、总特征和总的指导思想它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己 树立的形象，揭不本企业与同行业或其他企业在目标上的差异，界定企 业的主要产品和服务范围以及企业试图满足顾客的基本需求
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第二节 企业战略环境分析
2.企业使命界定 企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的从战略管理角
(1)从形成的性质看，企业的战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为
(2)从参与战略形成的原因看，企业战略的制定与推行的人员主要是企业 的高层管理人员
(3)从对企业发展的影响程度看，企业战略与企业组织形态有着密切的关 系当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业战略就是该项经营业 务的战略，即业务战略当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复 杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的公司战略也相应复杂化，如 形成多种业务战略
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第一节 现代企业战略管理概述
3.职权与参与 企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略职能部门的管理
人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略职能部门管理人员 参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战 略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心 企业战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间 相互作用，紧密联系企业要获得成功，必须将三者有机地结合起来对于 跨行业、多样化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构 成了企业的战略体系
战略管理的重要性
战略管理的重要性在现代企业管理中，战略管理起着至关重要的作用。
战略管理是一种综合性的管理模式，涉及企业决策的全过程，是企业实现长期发展、赢得竞争优势的重要手段。
本文将从战略管理的定义、内容及实施过程等几个方面，探讨战略管理的重要性。
一、战略管理的定义及内容战略管理是指根据企业的发展目标，通过组织内部资源配置和与外部环境的协调，制定长远的战略计划，并在实施中持续监控和调整，以达到企业长期竞争优势的管理活动。
它包含了战略制定、战略实施和战略评估三个阶段。
其中，战略制定是指企业通过对内部和外部环境的分析，确定企业战略方向和目标；战略实施是指把战略计划转化为行动计划，实施和落实公司战略；战略评估是指根据实施情况和环境变化不断反馈，对战略执行效果进行检查和评估，为战略调整提供依据。
二、战略管理的重要性1. 强调长期规划战略管理注重制定长期规划，对企业未来发展方向和目标进行规划和设计，使企业具有长期竞争优势。
如果企业缺乏长期规划，往往会陷入短视行为，导致企业失去市场、客户和员工等资源。
2. 提高企业竞争力战略管理是企业赢得竞争优势的重要手段，它通过内部资源配置和对外环境的协调，确定和实施适合企业的战略计划，提高了企业的竞争力。
战略管理可以使企业了解自身的优势和劣势，避免无谓的竞争。
3. 促进资源合理配置战略管理帮助企业合理配置资源，提高资源效率。
企业走向成功需要自身资源的有效整合和管理，战略管理可使企业资源分配更合理，打造抗风险能力更强的企业形象。
4. 促进企业稳健发展战略管理有助于企业发展的可持续性，使企业保持长期发展态势。
它从长期的角度出发，为企业提供有针对性的管理和决策支持，从而使企业保持健康、稳定的发展，避免短期行为对长远潜力的弱化和损害。
三、战略管理的实施过程战略管理实施过程不仅是企业制定长远规划的关键，更是企业实现战略目标的保证。
在实施过程中，企业应当充分考虑企业内部和外部环境的变化，及时调整和完善战略管理系统。
现代企业战略管理分析
第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
第七章 现代公司战略管理
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 5、在（ ）阶段，公司得以获得来自经验曲线的大量
利润。
• A、问号区位
B、明星区位
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 1、A • 2、B • 3、C • 4、B • 5、C
二、多项选择题
• 1 、 公司的总体战略包括（ ）。
• A、成长型战略 B、稳定型战略
• C、收缩型战略 D、事业组合战略
20% 明星
问号
事
15%
业
成
10% 现金牛
瘦狗
长
率
5%
高
1.0
低
市场占有率
• 1、明星类事业
– 是指具有高增长率，而且在此方面公司又具有 强大竞争地位的事业或产品。可以视为高速成 长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金 牛业务。
– 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来 源源不断的现金流，因为市场还在高速成长， 企业必须继续投资，以保持与市场同步增长， 并击退竞争对手。
• 2、收缩型战略又称回航战略。
• 要求缩减不获利或无前途产品的生产。以退为进， 或在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己而采用 此种策略。
• 3、稳定型战略
• 要求保持现状，当一个公司缺乏成长资源或在市场 上发展余地很小，或经理对成长无兴趣时，也常采 用这种策略。
• 二、事业组合策略
– 总体战略适合与公司只有少数相关事业，但是 当公司有许多不同的事业，特别是这些事业互 不关联时，则需要这种事业组合策略来分析各 个事业的优先级。
第三节 公司层战略
• 一、总体战略
– 是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。 公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时 尤其喜欢使用这种总体战略。
战略管理制度
战略管理制度战略管理制度是现代企业成功的关键之一。
它是一个有系统的、全面的管理过程，旨在确保企业能够适应变化并实现其长期目标。
本文将探讨战略管理制度的定义、重要性以及实施过程，并分析一家成功企业的案例。
一、定义战略管理制度是一套规范和程序，用于制定和实施企业的发展战略，以及监控和评估战略的执行和效果。
它主要包括战略目标的确定、战略规划、战略执行和战略评估等方面。
二、重要性1. 确定长期目标：战略管理制度帮助企业确定明确的长期目标，以便员工明白公司的发展方向，共同努力追求共同的目标。
2. 提升竞争力：通过有效的战略管理制度，企业能够及时调整战略，抓住市场机会，迅速应对竞争挑战，提升企业的竞争力。
3. 激励团队合作：战略管理制度为团队提供明确的任务和职责，并通过绩效考核等激励措施激发员工的积极性，促进团队合作，提高工作效率。
4. 提高资源分配效率：战略管理制度帮助企业合理安排资源，降低成本，优化流程，提高资源利用效率，从而实现更好的财务表现。
三、实施过程1. 环境分析：企业需要了解外部环境以及竞争对手的状况，通过市场调研等手段获取信息，为制定战略做准备。
2. 制定战略：根据环境分析的结果，企业可以制定适应市场的战略，包括市场定位、产品策略、营销策略等。
3. 战略执行：将制定好的战略具体转化为行动计划，并分配任务给相关部门和员工，确保战略的顺利执行。
4. 监控和评估：战略执行过程中，企业需要建立相应的监控和评估机制，及时了解战略的进展情况，并作出调整和改进。
四、成功企业案例分析以苹果公司为例，它成功建立了完善的战略管理制度，实现了持续的创新和成长。
苹果公司通过不断研发创新产品和服务，满足消费者的需求，确保企业处于竞争的前沿。
其战略管理制度高效运作并充分发挥作用，使得苹果公司能够在市场上保持领先地位，并获得良好的业绩。
总结战略管理制度是现代企业必备的管理工具之一，它的制定和执行对于企业的长期发展至关重要。
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2.问号类事业---处在这个领域中的是一些 投机性产品，带有较大的风险。这些产品 可能利润率很高，但占有的市场份额很小 。这往往是一个公司的新业务。 只有那些符合企业发展长远目标、企 业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到持续的投资。
3.现金牛事业---是指市场成长率低而市场 占有率高的事业，能够为公司提供大量利 润。 由于市场已经成熟，企业不必大量投 资来扩展市场规模，同时作为市场中的领 导者，该业务享有规模经济和高利润的优 势，因而给企业带来大量现金流。 现金牛业务适合采用战略框架中提到 的稳定战略。
第二节、公司战略管理过程
公司使命与目标 外部分析 内部分析 战略选择
公司战略
事业战略
职能战略
战略实施
一、使命与目标
确定公司的使命与主要目标是战略管 理过程的第一步。其提供的框架式制动公 司战略的依据，又是公司战略实现与否的 评价标准。 1.使命。是用来说明公司为何存在及 其应该做什么的。灯塔，指导和激励员工、简
二、公司战略管理
公司战略管理是使用公司战略作为手 段对公司活动进行管理。 公司战略管理是依据公司外部环境和 自身条件的状况及其变化制定战略，实施 战略，并根据对实施过程与结果的评价和 反馈来调整、制定新战略的过程。
公司战略管理与生产管理、财务管理 、营销管理、人事管理之间的区别。后者 是用管理对象界定的，实质上就是管理生 产、管理财务、管理人事等。 而战略管理是用战略管理公司，是用 管理手段界定的，管理对象是公司及其全 部活动，而不是仅仅管理公司的某一项活 动。
组织
组织结构 程序分工 人员配备 培训考核
控制
信息系统 信息沟通 规章制度 协调修正
随着外部环境的变化，公司战略与计划要在实践 中不断调整、完善，形成一个滚动式战略—计划— 组织—控制管理的循环。
第三节、公司层战略
一、总体战略。 是在公司层面上发展出来的一种行为 总框架。公司在单一市场或一些高度相关 市场上竞争时尤其喜欢使用这种总体战略 。三种：成长型、收缩型、稳定型。 1. 成长型战略要求公司在销量、市场占有 率及总资产等方面全面成长。途径：引 入新产品、开拓新渠道和增加市场占有 率来实现内部增长，或者通过兼并、收 购、重组实现外部扩张。
二、外部分析
明确辨明机遇与威胁，以便制定最恰 当、最有效的策略。 1.公司宏观环境分析。政治法律、社会 文化、技术、经济因素。 2.公司运作环境分析—客户、供应商、 竞争者、政府部门、新闻媒介、社区、社 会团体、业务相关及协作企业。
三、内部分析
内部分析旨在找出自身的优势和劣势 ，包括：职能分析、战略因素分析、发展 史分析、价值链分析等。 通过分析得出自身强、弱点后，就要 作最终评价结论。四种评价角度： 1. 与公司自身过去运作比较的自身强弱 2. 产品市场寿命周期不同阶段的自身强弱 3. 与竞争者比较的自身强弱 4. 与所在行业关键成功因素比较的自身强 弱。
一、公司战略的含义
哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长 期目的和目标的确定，以及为达成前述目 的、目标所采用的行动过程的确定及必要 的资源分配。 奎恩：战略是整合企业主要目的、政 策和行动秩序的模式或计划。 公司战略的定义：是公司在竞争环境 中为生存和发展而作的行为选择—行为目 标的选择及达此目标的手段、方式的选择 。简言之就是公司生存竞争中的目标-手段 选择过程。
GE矩阵与BCG矩阵的比较
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得 更为成熟： 1. 市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳 进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市 场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力代替了市场份额作为另外一个 维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行 评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦 包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只 有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更 准确。
1.BCG模式
BCG模式又称市场增长率-相对市场份 额矩阵是美国波士顿顾问群为解决企业集 团财务周转问题所创造的分析技术。 BCG的实质是为了通过业务的优化组 合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵中纵坐标以百分数表示某产品 或一组产品的销售成长。横坐标表示与最 大竞争者市场占有率的百分比。圆圈大小 表示该产品的销售相对于公司总销售的比 例。
1.BCG矩阵
20% 明星
问号
事 业 成 长 率
10% 5%
现金牛
狗
高
1.0
低
市场占有率
1.明星类事业是指具有高增长率，而且在 此方面公司又具有强大竞争地位的事业或 产品。可以视为高速成长市场中的领导者 ，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给 企业带来源源不断的现金流，因为市场还 在高速成长，企业必须继续投资，以保持 与市场同步增长，并击退竞争对手。
第四节、事业层战略
事业战略是涉及到公司一个单独事业 单位。 一。战略模式---要求某项事业的管理者应 努力将事业战略与环境条件相匹配。即认 为事业战略模式是由环境条件的复杂程度 和变化状况多决定的。 • 防御者 • 探索者 • 分析者 • 消极的失败者
二、一般性竞争策略 1. 差异化策略。就是要使顾客感到本事业 的产品或服务在质量、设计、服务及其 他方面都与众不同。 2. 成本领导策略。降低成本实现销售最大 化。 3. 专一化策略。就是将产品或服务指向特 定的地理区域、特定的消费群或者经营 单一的产品或服务。 4. 产品生命周期。
三、公司战略管理的特征
1. 公司战略管理有双重目的。一是实现公 司持续生存和不断发展，二是体现公司 宗旨。 2. 公司战略管理的对象是公司发展全过程 3. 公司战略管理是理性因素和非理性因素 的结合。 4. 公司战略管理的中心是寻求公司资源能 力和外部环境的动态平衡。 5. 公司战略管理是全体员工共同参与 6. 公司战略管理成功的关键是创新。
2. 收缩型战略又称回航战略。要求缩减不 获利或无前途产品的生产。以退为进，或 在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己 而采用此种策略。 3. 稳定型战略要求保持现状，当一个公司 缺乏成长资源或在市场上发展余地很小， 或经理对成长无兴趣时，也常采用这种策 略。
二、事业组合策略
总体战略适合与公司只有少数相关事 业，但是当公司有许多不同的事业，特别 是这些事业互不关联时，则需要这种事业 组合策略来分析各个事业的优先级。 主要介绍了以下几种战略组合模式： • BCG模式 • GE模式 • 产业演变模式
公司管理的目的是为公司的持续生产 和不断发展提供一种管理上的保证。 公司战略管理的功能是使企业家面向 未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业 的竞争优势的过程中，不断实现公司资源 能力与外部环境的动态平衡，从而把公司 从现在引向未来，实现企业家和广大职工 成就事业，报效社会的理想和抱负，实现 公司的宗旨。 结合其目的和功能，公司战略管理是 公司在处理自身与环境的关系的动态平衡 过程中，实现公司宗旨的过程。
第五节、职能层策略
公司如何来安排其基本职能活动。保 证公司战略和事业战略的实施。 包括：营销战略、财务战略、人力资 源战略、生产战略。
BCG模式的优点
将所有事业单位放在一张图上以评价 每一个事业单位对公司总体的贡献，并在 此基础上针对每一事业单位制定了不同的 策略。 简单明了，可以使集团在资源有限的 情况下，合理安排产品系列组合，收获或 放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产 品上投资。
BCG模式的缺点
1. 仅用市场成长率作为行业吸引力的预测 指标缺乏全面性。 2. 同样，用市场份额作为获利的指标存在 一定的风险性。因为利润在产品生命周 期的不同阶段是不断变化的，在不同的 行业领域也存在很大的差距。 3. 对事业的划分是依据市场份额及事业成 长率的高低。处于“平均”状态的事业 该如何运用此模式并没有具体的说明。
3.产业演变模式
相对于GE矩阵有了以下几方面的改进 ：一是，把纵坐标改为产业演变的不同阶 段，能够表示公司的事业在产业周期不同 阶段的分布。 二是，矩阵的划分更加细致，由9个象限 到15个象限。
优点是：以发展的眼光来看待各个事 业成分，并能优化及预先调整事业组合结 构，还可使公司层人士看出事业层的战略 需要。 确定是：没有集中于产业吸引力的所 有相关因素。
4.瘦狗型业务。领域中的产品既不能产生大 量的现金，也不需要投入大量现金，这些产 品没有希望改进其绩效。 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感 情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的 收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便 把资源转移到更有利的领域。
第七章 现代公司战略管理
第七章 现代公司战略管理
1 2 3 4 5
公司战略管理的含义与特征
公司战略管理
公司层战略
事业层战略 职能层战略
第一节、公司战略管理的含义与特征
1938年巴纳德第一次把战略观念引入 企业管理理论。 后来由于经济结构的调整，科技的迅 速发展，生产规模的不断扩大，跨国公司 的大量涌现，企业之间的竞争愈来愈激烈 ，迫使企业家们不得不重视企业战略管理 的研究。
单明了，激发变革、易于理解和沟通、长期性。
华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压 力，提供有竞争力的通信解决方案和服务 ，持续为客户创造最大价值。 松下公司：松下不是制造机器，而是培养 人。
2.目标。是指该公司长期期望完成什么 。目标体系，目标首位是股东利益最大化 。 如：德克萨斯航空公司其中一个分目标 是“成为美国六大航空公司之一”
四、战略选择
在完成前三步之后就进入到战略选择 这一步。选择范围分为公司战略、事业战 略及职能战略三个层次。而在进行各层次 具体战略选择之前有个承上启下的过渡分 析---SWOT综合分析。
SWOT分析
发挥
克服/防止
企 业 自 身
S-优势 发展/放弃 W-劣势 转移/避移