《过程管理》PPT课件
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流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
以规范构造端到端的卓越业务流程为中心 以持续的提高组织业务绩效为目的 一种系统化方法
15
2、流程管理的构成
流程结构管理
流程活动管理
流
程
不同层次、不同性质的
归
流程之间如何进行衔接，以
流程结构 流程活动
流程活动价值分析，即 分析确定各项活动的作用和
流 程 直
口
防范和舒解企业运行中的瓶
价值贡献，这是对流程进行
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
生产过程现场质量控制与管理PPT课件
质量控制的重要性
01
02
03
提高产品质量
通过有效的质量控制，可 以及时发现和纠正生产过 程中的问题，从而提高产 品的整体质量。
增强客户满意度
高质量的产品能够满足客 户的期望和需求，从而提 高客户对企业的信任和满 意度。
降低生产成本
通过减少不合格品的产生 和降低维修成本，质量控 制有助于降低企业的生产 成本。
统计过程控制（SPC）
SPC是一种利用统计技术对生产过程进行监控和控制的工具，通过对生产数据的 收集、分析和控制图的应用，发现异常波动并采取相应措施，提高生产过程的稳 定性和产品质量。
SPC的实施步骤包括：确定控制对象、选择合适的控制图、收集数据、绘制控制 图、分析和处理异常波动等。
过程能力分析
厂。
数据分析与改进
收集生产过程中的数据，进行深 入分析，找出问题根源，持续改
进生产过程。
04
生产过程现场质量控制方法
检查与测量
检查
通过观察、试验和测量等方法， 对产品特性进行检测，确保产品 符合规定要求。
测量
使用测量工具和仪器，对产品尺 寸、重量、温度等物理特性进行 量化分析，确保产品符合规格标 准。
详细描述
该制造企业建立了完善的质量控制体系，从原材料采购到产品出厂，每个环节都有严格 的质量标准和检验流程。通过采用先进的检测设备和科学的检测方法，确保了产品的质 量和稳定性。同时，该企业还注重质量管理体系的持续改进，不断提升产品质量和客户
满意度。
案例二：某机械加工过程的质量控制实践
总结词
精细化、标准化、可追溯
详细描述
在生产过程中，应定期对产品进行检查和测试，及时发现存在的质量问题，并 采取相应的措施进行纠正和改进。对于重大质量问题，应组织专题会议进行讨 论和分析，制定有效的解决方案并跟踪实施效果。
流程管理咨询课件(PPT 46页)
P18
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。
流程管理与流程复制PPT课件
PROCESS 流程管理与流程复制
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
信息资源过程管理ppt课件
5.电子型
利用计算机进行存储和阅 读的一种信息形式
手写型：
印刷型：
微缩型：
Hale Waihona Puke 像型：电子型：2.1.3 采集的对象（信息源）
期刊
图书
报纸
按文献信息的出版形式和内容划分：
学位论文 会议论文 标准文献
专利文献
政府出版物 科技报告 产品资料
技术档案
信息源
图书：
图书
是指50页以上的以印刷方式单本刊行的出版物。包括专著 、汇编本、多卷本、丛书等。
——联合国教科文组织
一般不少于49页并构成一个书目单元的文献。 少于49页的小书被称为小册子。
图书的特征：
书名 责任者 出版项 载体项 ISBN 索书号 主题词
信息检索导论 叶继元主编 北京:电子工业出版社,2002 412页；20cm 7-5053-8694-8 G252.7/Y621 情报检索-高等学校-教材
ISBN的含义（International Standard Book Number)
例：978-7-302-28839-8
❖ 第一个号码段是3位EAN（欧洲商品代码），978表示图书产品代码。 ❖ 第二个号码段是国家代码，最短的是一位数字，最长的达五位数字，
大体上兼顾文种、国别和地区。把全世界自愿申请参加国际标准书号 体系的国家和地区，划分成若干地区，各有固定的编码：0、1代表英 语，2代表法语，3代表德语，4是日本出版物的代码；5是俄罗斯出版 物的代码；7是中国出版物使用的代码。其他小语种、小国家、小地 区的组号位数递增，如：西班牙84，匈牙利963，新加坡9971。 ❖ 第三个号码段是出版社代码，由其隶属的国家或地区ISBN中心分配， 允许取值范围为2－5位数字。 ❖ 第四个号码段是书序号，由出版社自己给出，而且每个出版社的书序 号是定长的。最短的一位，最长的六位。 ❖ 第五个号码段是电子计算机的校验码。固定一位，起止号为0－10， 10由X代替。
利用计算机进行存储和阅 读的一种信息形式
手写型：
印刷型：
微缩型：
Hale Waihona Puke 像型：电子型：2.1.3 采集的对象（信息源）
期刊
图书
报纸
按文献信息的出版形式和内容划分：
学位论文 会议论文 标准文献
专利文献
政府出版物 科技报告 产品资料
技术档案
信息源
图书：
图书
是指50页以上的以印刷方式单本刊行的出版物。包括专著 、汇编本、多卷本、丛书等。
——联合国教科文组织
一般不少于49页并构成一个书目单元的文献。 少于49页的小书被称为小册子。
图书的特征：
书名 责任者 出版项 载体项 ISBN 索书号 主题词
信息检索导论 叶继元主编 北京:电子工业出版社,2002 412页；20cm 7-5053-8694-8 G252.7/Y621 情报检索-高等学校-教材
ISBN的含义（International Standard Book Number)
例：978-7-302-28839-8
❖ 第一个号码段是3位EAN（欧洲商品代码），978表示图书产品代码。 ❖ 第二个号码段是国家代码，最短的是一位数字，最长的达五位数字，
大体上兼顾文种、国别和地区。把全世界自愿申请参加国际标准书号 体系的国家和地区，划分成若干地区，各有固定的编码：0、1代表英 语，2代表法语，3代表德语，4是日本出版物的代码；5是俄罗斯出版 物的代码；7是中国出版物使用的代码。其他小语种、小国家、小地 区的组号位数递增，如：西班牙84，匈牙利963，新加坡9971。 ❖ 第三个号码段是出版社代码，由其隶属的国家或地区ISBN中心分配， 允许取值范围为2－5位数字。 ❖ 第四个号码段是书序号，由出版社自己给出，而且每个出版社的书序 号是定长的。最短的一位，最长的六位。 ❖ 第五个号码段是电子计算机的校验码。固定一位，起止号为0－10， 10由X代替。
《软件过程管理》课件
总结词
适用于需求稳定、变更较少的项目
详细描述
由于瀑布模型的各个阶段是顺序进行的，因此它适用于需 求相对稳定、变更较少的项目。在瀑布模型中，一旦完成 需求分析，设计、编码和测试阶段就需要严格按照顺序进 行。
总结词
缺乏灵活性，难以应对需求变更
详细描述
瀑布模型的缺点在于缺乏灵活性，一旦进入设计或编码阶 段，如果需求发生变更，可能需要重新进行前面的阶段， 导致开发时间和成本的增加。
总结词
需要强大的团队协作和沟通能力
详细描述
敏捷开发需要强大的团队协作和沟通能力。在敏捷团队中 ，成员需要相互信任、尊重和支持，同时还需要与利益相 关者保持密切沟通，确保项目的顺利进行。
03
CATALOGUE
软件过程管理实践
需求管理
需求调研
通过与客户的深入交流，了解客户的需求和期望 ，为后续的开发工作提供明确的方向。
详细描述
CMMI模型分为五个级别，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化管理级。每个级 别都设定了一组特定的目标和要求，组织可以根据这些目标和要求进行自我评估，确定其在成熟度方面的等级， 并制定相应的改进措施。
ISO9001标准
总结词
ISO9001标准是一种国际通用的质量管理体系标准，用于规范组织的产品和服务质量。
01
项目管理工具用于规划、跟踪和控制软件项目的进 度和资源。
02
常用的项目管理工具包括：Microsoft Project、 Trello、Asana等。
03
这些工具可以帮助项目经理更好地分配任务、监控 项目进度，提高项目成功率。
质量保证工具
01
质量保证工具用于评估软件过 程和产品的质量，确保软件质 量符合预期标准。
适用于需求稳定、变更较少的项目
详细描述
由于瀑布模型的各个阶段是顺序进行的，因此它适用于需 求相对稳定、变更较少的项目。在瀑布模型中，一旦完成 需求分析，设计、编码和测试阶段就需要严格按照顺序进 行。
总结词
缺乏灵活性，难以应对需求变更
详细描述
瀑布模型的缺点在于缺乏灵活性，一旦进入设计或编码阶 段，如果需求发生变更，可能需要重新进行前面的阶段， 导致开发时间和成本的增加。
总结词
需要强大的团队协作和沟通能力
详细描述
敏捷开发需要强大的团队协作和沟通能力。在敏捷团队中 ，成员需要相互信任、尊重和支持，同时还需要与利益相 关者保持密切沟通，确保项目的顺利进行。
03
CATALOGUE
软件过程管理实践
需求管理
需求调研
通过与客户的深入交流，了解客户的需求和期望 ，为后续的开发工作提供明确的方向。
详细描述
CMMI模型分为五个级别，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化管理级。每个级 别都设定了一组特定的目标和要求，组织可以根据这些目标和要求进行自我评估，确定其在成熟度方面的等级， 并制定相应的改进措施。
ISO9001标准
总结词
ISO9001标准是一种国际通用的质量管理体系标准，用于规范组织的产品和服务质量。
01
项目管理工具用于规划、跟踪和控制软件项目的进 度和资源。
02
常用的项目管理工具包括：Microsoft Project、 Trello、Asana等。
03
这些工具可以帮助项目经理更好地分配任务、监控 项目进度，提高项目成功率。
质量保证工具
01
质量保证工具用于评估软件过 程和产品的质量，确保软件质 量符合预期标准。
流程管理培训PPT课件
04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约
车间生产过程与品质管理PPT课件
统合协商支持调整修正车间管理四大系统人员管理巡视现场管理品质管理生产控制与管理稽核管理状况管理掌握状况活水理论纪律管理人员培训品质管理质量共识技巧流程过程管理关键管理重点管理掌握关键生产控制与管理1教育通过教育令其正确地了解掌握情报与知识
一、车间管理在企业中的使命：
1.充份利用资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，
生 进生 生 产 度产 产 组 （数 绩 织 生量 效 与 产管 管 功 ）理 理 能 管技
工 作 分 配 与 调 度
产 能 管 理
生 产 管 理 （ 控 制
车 间 内 部 物 流 管
车 间 切 换 方 式 种
半 制 品 管 理
运 搬 管 理
模 治 工 具 管 理
理巧
）
理类
方 法
种计 类算 工
方 法
材工料具别仪器
M/C之设定条 件
7.自动控制操作功能者 8.来料多源 9.高度依赖人工判断品质者 10.neck产能工程 11.生产效率低落之工程或部门
12.机故频率高之工程
第8页/共30页
六、有效的生产工作分配及人员管理： A.生产工作分配重点及技巧： 1.顺序分配 2.品种组群 3.机具性能 4.品质区隔 5.特种订单分配
Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的 F.向上（善）管理：充电 + 培育 + 工作改善
第3页/共30页
制造现场制（流）程管理
一、制程管理观念：
1.制程管理以维护生产顺畅为目标 2.制程管理不等于制程能力 3.制程管理是管理制造过程的种种工作 4.制程管理是现场管理的焦点方向
一、车间管理在企业中的使命：
1.充份利用资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，
生 进生 生 产 度产 产 组 （数 绩 织 生量 效 与 产管 管 功 ）理 理 能 管技
工 作 分 配 与 调 度
产 能 管 理
生 产 管 理 （ 控 制
车 间 内 部 物 流 管
车 间 切 换 方 式 种
半 制 品 管 理
运 搬 管 理
模 治 工 具 管 理
理巧
）
理类
方 法
种计 类算 工
方 法
材工料具别仪器
M/C之设定条 件
7.自动控制操作功能者 8.来料多源 9.高度依赖人工判断品质者 10.neck产能工程 11.生产效率低落之工程或部门
12.机故频率高之工程
第8页/共30页
六、有效的生产工作分配及人员管理： A.生产工作分配重点及技巧： 1.顺序分配 2.品种组群 3.机具性能 4.品质区隔 5.特种订单分配
Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的 F.向上（善）管理：充电 + 培育 + 工作改善
第3页/共30页
制造现场制（流）程管理
一、制程管理观念：
1.制程管理以维护生产顺畅为目标 2.制程管理不等于制程能力 3.制程管理是管理制造过程的种种工作 4.制程管理是现场管理的焦点方向
软件过程与管理软件过程规范PPT课件
TSP工作流程 TSP-Team Soft Process
.
11
软件过程管理概述
5、项目估算和资源管理，项目风险管 理、项 目跟踪和监督
6、软件过程的评估和改进 7、软件过程的管理实践 8、最后通过具体的应用实践对软件过
程管理 做了全方位的阐释。
.
12
——James Harrington （美）如是说
软件生存周期过程示意图
软件生存周期过程
主过程
合 获取过程 同 供应过程
工 开发过程 程 维护过程
运 行
运行过程
支持过程
文档过程 配置管理 质量保证过程 验证过程 确认过程 联合评审过程 审计过程 问题 解决过程
辅助过程
基础设施过程 管理过程 培训过程
过程改进过程
ISO/IEC 12207 软件生存周期过程标准框架
.
15
课程目标
通过本课程的学习，可以了解并掌握：
软件过程规范的内容、影响和作用 软件过程不成熟的特点、软件过程成熟的标准 软件过程的可视性和过程能力 软件过程文化、环境和过程框架 如何定义组织过程并对过程剪裁以获得项目过程 软件过程的需求管理 、项目管理和质量管理 软件过程的技术管理和集成管理 如何实施软件过程的评估和改进
软 件 生 存 周 期 过 程
使用
获取过程
供应过程 合同视图 需方供方
使用
使用
管理过程
管理视图 管理者
支 使用 持
使用 使用 使用
运行过程
运行视图 运行管理者用户Βιβλιοθήκη 过使用使用
程 使用 维护过程 使用 开发过程 工程视图 开发者、维护者
文档 配置管理 问题解决 质量保证
验证 确认 联合评审 审计
.
11
软件过程管理概述
5、项目估算和资源管理，项目风险管 理、项 目跟踪和监督
6、软件过程的评估和改进 7、软件过程的管理实践 8、最后通过具体的应用实践对软件过
程管理 做了全方位的阐释。
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12
——James Harrington （美）如是说
软件生存周期过程示意图
软件生存周期过程
主过程
合 获取过程 同 供应过程
工 开发过程 程 维护过程
运 行
运行过程
支持过程
文档过程 配置管理 质量保证过程 验证过程 确认过程 联合评审过程 审计过程 问题 解决过程
辅助过程
基础设施过程 管理过程 培训过程
过程改进过程
ISO/IEC 12207 软件生存周期过程标准框架
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15
课程目标
通过本课程的学习，可以了解并掌握：
软件过程规范的内容、影响和作用 软件过程不成熟的特点、软件过程成熟的标准 软件过程的可视性和过程能力 软件过程文化、环境和过程框架 如何定义组织过程并对过程剪裁以获得项目过程 软件过程的需求管理 、项目管理和质量管理 软件过程的技术管理和集成管理 如何实施软件过程的评估和改进
软 件 生 存 周 期 过 程
使用
获取过程
供应过程 合同视图 需方供方
使用
使用
管理过程
管理视图 管理者
支 使用 持
使用 使用 使用
运行过程
运行视图 运行管理者用户Βιβλιοθήκη 过使用使用
程 使用 维护过程 使用 开发过程 工程视图 开发者、维护者
文档 配置管理 问题解决 质量保证
验证 确认 联合评审 审计
第六章-设计过程质量管理PPT课件
可靠性是更深层次的与设计、工艺相关的根本性问 题。
-
V2导弹
21
1944 年纳粹德国用V-2 导弹袭击伦敦，有80 枚没有起飞就在起飞台上爆炸，还有不少导弹 没有达到伦敦就掉进英吉利海峡。当时，美国 海军统计，电子设备在规定所有期内仅有30％ 的时间能有效地工作。在此期间，因可靠性问 题损失飞机2100架，是被击落飞机的1.5 倍。 通过大量现场调查和故障分析，采取了对策， 诞生了可靠性这门学科。
通过市场调查收集到的顾客信息是QFD过程的基本输 入，如何将这些需求转换成产品和零部件的关键特征 以及配置到制造过程的各工序中去。
美国学者J.R.HAUSER与D.CLAUSING于1988年提出 的质量屋（HOQ，HOUSE OF QUALITY）则是在产 品开发中具体实现这种方法论的工具，它提供了一种 将顾客需求转换成产品和零部件特征并配置到制造过 程的基本结构。
路板、自动购货系统、软件开发等方面都有成功应用QFD的报道。
-
8
二、质量功能展开的基本阶段
1、调查和分析顾客需求
顾客需求是质量功能配置的最基本的输入。顾客需求的获取是质 量功能配置过程中最为关键也是最为困难的一步。要通过各种市 场调查方法和各种渠道搜集顾客需求，然后进行汇集、分类和整 理，并用加权来表示顾客需求的相对重要度。
过程规划
通过工艺规划矩阵，确定为保证实现关键的产品特征和零件特征所必须保 证的关键工艺参数。
生产控制
通过工艺/质量控制矩阵将关键的零件特征和工艺参数转换为具体的质量 控制方法。
-
11
-
12
三、质量屋
严格地说，QFD是一种思想，一种产品开发和质量 保证的方法论。它要求产品开发要直接面向顾客需求， 在产品设计阶段考虑工艺和制造问题。
-
V2导弹
21
1944 年纳粹德国用V-2 导弹袭击伦敦，有80 枚没有起飞就在起飞台上爆炸，还有不少导弹 没有达到伦敦就掉进英吉利海峡。当时，美国 海军统计，电子设备在规定所有期内仅有30％ 的时间能有效地工作。在此期间，因可靠性问 题损失飞机2100架，是被击落飞机的1.5 倍。 通过大量现场调查和故障分析，采取了对策， 诞生了可靠性这门学科。
通过市场调查收集到的顾客信息是QFD过程的基本输 入，如何将这些需求转换成产品和零部件的关键特征 以及配置到制造过程的各工序中去。
美国学者J.R.HAUSER与D.CLAUSING于1988年提出 的质量屋（HOQ，HOUSE OF QUALITY）则是在产 品开发中具体实现这种方法论的工具，它提供了一种 将顾客需求转换成产品和零部件特征并配置到制造过 程的基本结构。
路板、自动购货系统、软件开发等方面都有成功应用QFD的报道。
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8
二、质量功能展开的基本阶段
1、调查和分析顾客需求
顾客需求是质量功能配置的最基本的输入。顾客需求的获取是质 量功能配置过程中最为关键也是最为困难的一步。要通过各种市 场调查方法和各种渠道搜集顾客需求，然后进行汇集、分类和整 理，并用加权来表示顾客需求的相对重要度。
过程规划
通过工艺规划矩阵，确定为保证实现关键的产品特征和零件特征所必须保 证的关键工艺参数。
生产控制
通过工艺/质量控制矩阵将关键的零件特征和工艺参数转换为具体的质量 控制方法。
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三、质量屋
严格地说，QFD是一种思想，一种产品开发和质量 保证的方法论。它要求产品开发要直接面向顾客需求， 在产品设计阶段考虑工艺和制造问题。
相关主题
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管理课件
7
基层管理者的执行力问题
知识不够用－学而不多，用非所学 技能不熟练－似懂非懂，不懂装懂 理解不深刻－一知半解，不求甚解 责任感不强－事不关己，高高挂起 心态不正常－打工心态，斤斤计较 习惯不够好－拖拖拉拉，糊里糊涂 意志不坚强－知难必退，遇挫就撤 情绪不稳定－大惊小怪，喜怒无常 方法不恰当－路子不对，技巧欠缺 沟通不到位－既不上报，也不交流
整理（SEIRI），整顿(SEITON)，清扫(SEISO)，清洁 (SEIKEITSU)，素养(SHITSUKE)，安全(SECURITY)
年度之星
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15
BPM（业务流程管理）－1
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来 的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构 、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程 序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方 面分析现行作业流程的问题：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
③给予职工参与决策的权力；
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14
加强过程管理
BPM（业务流程管理）
对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的 分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要， 哪些流程存在什么问题。然后切合实际地对这些流程进行梳理，完 善。试行成功后彻底地贯彻执行。确保对流程的控制和监督，执行 到位。
6S
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5
高层管理者的执行力问题
只决策，不行动 只授权，不监督 目标广泛，重点不明 好高骛远，脱离实际 刚愎自用，独断专行 主观随意，用人不当 忙于工作，轻视学习 急功近利，追求速效 奖惩不公，激励乏力
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6
中层管理者的执行力问题
只听命令，不善变通 只派任务，不重核查 只忙琐事，不重协调 只重任务，不重激励 只重方案，不重实际 角色错位，职责不清 依赖下属，缺乏行动 粗心大意，忽视细节 追求完美，不讲速度
①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE）， 个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破 碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设 计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展， 顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性 也在变化。
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12
管理者工作的原则
目标清晰 － 可度量，可考核，可检查 要有明确的起讫时间表 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令要简单明确，不能偏误 要求下属检查执行条件，作出承诺 过程中，要不断关注，跟进，紧盯 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因
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13
加强过程管理
BPM（企业流程管理） 6S 年度之星
加强过程管理 提高执行力
2011年10月10日
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1
该如何评价？
悟性好！ 能领会！ 会揣摩！
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2
该如何换位思考？
上司对下属的期望
达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任 全面思考问题 按规定执行 合理合规地灵活应对
下属的想法
不清楚该作什么 该做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题 指令不易明确 不易操作 不易交接 少责任
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3
企业发展期的挑战
体制亚健康
流程老化，效率低下
官僚习性开始蔓延
管理层级加大 小圈圈文化开始形成 企业问题不再那么令人着急——只要老板没有发话
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4
管理就要贯彻到底！
谁是管理者？ 打工心态？主人翁心态？ 制度流程由谁定？ 对制度流程的理解有偏差吗？ 如何由被管理发展到被发现，被培养，被栽培 先在其位？先谋其事？ 激励解决愿意干，辅导解决怎么干
10
有执行力的人的特色
自动，自发 注意细节 为人诚信，负责 善于分析，判断，应变 乐于学习，求知 具有创意 韧性－对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
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11
执行力不佳的原因
管理者没有常抓不懈 － 虎头蛇尾 管理者出台管理制度时不严谨 － 朝令夕改 制度本身不合理 － 缺少针对性，可行性 执行的过程过于繁琐 － 囿于条款，不知变通 缺少良好的方法 － 不会把工作分解汇总 缺少科学的监督考核机制 － 没人监督，也没有监督方法 只是形式上的培训 － 忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化 － 没有形成凝聚力 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 员工等待老板自己发现错误
不会自己发现问题－与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题－造成这个结果的“原因”或“原因的
原因”是什么？ 不会自己解决问题－我自己有什么“方法”？我在别人那
里学到什么“技巧”？
以上毛病的又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要 求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
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8
如何检查部下的执行力
谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做
的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动汇报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总
结？ 是否撤换错误的人选？
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9
为什么很多人解码能力不强
③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重 缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必 须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关 键问题。
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16
BPM（业务流程管理）－2
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓 励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：