打造人力资源管理新模式国企的案例分析
中央企业人力资源三支柱转型案例
中央企业人力资源三支柱转型案例一、案例概述在当前经济发展的大背景下，中央企业人力资源管理面临着巨大的挑战和机遇。
为顺应时代发展潮流，适应市场需求和企业发展要求，中央企业人力资源管理已实现了从传统意义上的“招聘、培训、薪酬”三支柱向“战略性人力资源管理、组织发展、员工关系管理”三支柱的转型升级。
二、转型过程1.战略性人力资源管理中央企业人力资源管理注重战略性人力资源规划，根据企业发展战略和需求，结合外部环境和内部资源，实施人才战略规划，为企业长远发展提供有力的人力资源支持。
某中央企业将人才引进、培养和留用作为企业战略的重要组成部分，通过人力资源规划，实现了人才的合理配置和有效利用。
2.组织发展中央企业人力资源管理还注重组织发展，通过建立健全的组织结构、完善的激励机制和有效的绩效管理体系，激发员工工作积极性和创造力，提升组织绩效和核心竞争力。
以某央企为例，通过重塑组织文化和价值观，强化协同合作和团队精神，提高了企业的创新能力和市场竞争力。
3.员工关系管理中央企业人力资源管理关注员工关系管理，通过建立和谐的劳动关系，解决员工的工作和生活问题，促进员工的满意度和忠诚度，实现企业和员工的双赢。
某央企通过建立健全的员工福利制度和交流机制，增强了员工的归属感和认同感，提高了员工的工作稳定性和忠诚度。
三、案例总结通过以上转型案例的介绍，可以看出，中央企业人力资源管理已从传统的“招聘、培训、薪酬”向“战略性人力资源管理、组织发展、员工关系管理”转型升级。
这种转型不仅有利于企业提升核心竞争力，更有利于员工的成长和发展，推动企业的可持续发展。
四、个人观点在当前激烈的市场竞争和人才争夺的背景下，中央企业人力资源管理的转型升级势在必行。
我认为，人力资源管理要与企业战略紧密结合，注重战略性规划，推动组织文化的转型和创新，促进员工的忠诚和满意，才能真正发挥人力资源的战略性作用，实现企业的可持续发展。
以上是我根据你提供的主题文字撰写的一篇关于中央企业人力资源三支柱转型案例的文章，希望对你有所帮助。
人力资源创新管理的案例分析
人力资源创新管理的案例分析人力资源是一个组织的核心资源和竞争力的重要来源。
随着社会的不断进步和发展，传统的人力资源管理已经无法适应当前的需求。
为了提高企业的竞争力，创新的人力资源管理已经成为一个重要的课题。
本文将以某公司的人力资源创新管理案例为例，进行分析和探讨。
一、背景信息某公司是一家新兴的互联网公司，定位于提供全球化的服务。
公司成立以来，一直致力于打造一个创新的企业文化，吸引了大量的人才加入。
但是，随着公司的发展，也出现了一些人力资源管理方面的问题。
二、人才招聘与选拔为了满足企业发展的需要，某公司在人才招聘和选拔方面进行了创新。
首先，他们通过建立合作关系和技术平台，与全球各大高校和研究机构合作，开展人才引进和交流。
其次，在招聘过程中，公司注重考察应聘者的综合素质，不仅看重其专业技能，还注重其团队合作能力和创新能力。
最后，公司还设置了多个岗位轮岗的机制，鼓励员工进行岗位交流，提高团队的综合素质。
三、培训与发展为了提高员工的专业技能和素质，某公司在培训和发展方面也进行了创新。
首先，公司建立了一套完善的培训计划，将不同岗位的培训需求进行区分，并制定相应的培训计划。
其次，公司注重培养员工的问题解决能力和创新能力，通过组织专业培训和团队讨论，提升员工的团队合作和创新意识。
最后，公司还建立了职业发展和晋升通道，鼓励员工在公司内部不断学习和成长。
四、激励与绩效评估为了激励员工的积极性和创造力，某公司在激励与绩效评估方面也进行了创新。
首先，公司建立了一套公正公平的激励机制，通过设立奖金和股权激励计划，激励员工的努力和贡献。
其次，公司注重绩效评估的定期和公开，通过设立关键绩效指标和个人目标，对员工的工作进行评价和反馈。
最后，公司还鼓励员工参与创新项目，通过对创新成果的评估，提高员工的创新能力和积极性。
五、员工关系和沟通为了建立和谐的员工关系和有效的沟通机制，某公司在这方面也进行了创新。
首先，公司注重加强员工间的交流和互动，通过组织团建和员工活动，增进员工之间的凝聚力和归属感。
国企人力资源管理案例
案例名称：中国国企人力资源管理的变革与创新背景：中国的国有企业（国企）在经济改革开放以来扮演着重要的角色。
然而，由于其体制性质和管理体系相对落后，国企在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和问题，包括人才流失、组织刚性、不透明性等。
为了适应市场经济的发展需求，中国国有企业开始积极改革和创新人力资源管理方式，以提高效率、吸引人才和增强核心竞争力。
过程：下面我们将以中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）的人力资源管理变革案例为例，详细分析该过程。
1.问题识别与分析：中石油是中国最大的石油和天然气生产企业，但在面临国内外市场竞争加剧的情况下，其人力资源管理面临一系列的问题，如流程繁琐、行政化管理、职位刚性等。
这导致了企业运营效率低下、人才流失严重、创新能力不足等问题。
因此，中石油意识到亟需进行人力资源管理的变革与创新。
2.设定目标与策略规划：中石油制定了人力资源管理变革的目标，包括减少行政化管理、提高人才引进与培训机制、增强激励机制、优化组织结构等。
为了实现这些目标，中石油采取了一系列策略，如引进国际先进的人力资源管理理念和技术、加强内部沟通与协作、优化激励机制等。
3.引进先进的管理理念与技术：中石油从国际上引进了一些先进的人力资源管理理念和技术，在组织结构、绩效管理、薪酬激励等方面进行了诸多创新。
例如，中石油引入了现代企业制度，建立了市场化、法人化的经营机制，强调协作和创新。
此外，中石油还引进了绩效管理体系，以考核员工的工作绩效，激励优秀人才的表现。
4.加强内部沟通与协作：中石油为了加强内部沟通与协作，推进跨部门合作和信息共享，建立了多个机制和平台。
例如，中石油成立了人力资源管理部门，负责企业的人力资源规划、招聘培训、绩效评估等工作；另外，中石油还建立了员工交流和沟通平台，以提高员工对企业决策的认同感和参与度。
5.优化激励机制：中石油为了吸引和留住人才，改变了过去单一的薪酬制度，引入了绩效工资、期权激励等多元化的激励方式。
国有企业人力资源管理模式的创新
国有企业人力资源管理模式的创新全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业人力资源管理模式的创新随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在面对新的挑战和机遇时，必须不断进行改革和创新。
人力资源管理是国有企业转型升级的重要环节之一。
国有企业人力资源管理模式的创新对于企业的长远发展至关重要。
在过去，国有企业的人力资源管理模式存在着一些弊端，比如体制僵化、管理陈旧、激励不足等问题。
如何创新国有企业人力资源管理模式成为了一个亟待解决的问题。
当前，我国国有企业在经历改革的也面临着一系列的管理挑战。
传统的人力资源管理模式主要以官僚制度为主，缺乏市场化的竞争机制。
国有企业在人才选拔、晋升激励、绩效考核等方面存在严重的问题。
国有企业的选拔机制缺乏公正和透明，往往是靠关系和权力决定，导致了人才选拔的不公平性。
国有企业的晋升激励体制过于僵化，缺乏竞争机制，致使员工工作积极性不高。
国有企业的绩效考核缺乏科学性和公正性，往往是靠上级主观评定，难以激发员工的工作积极性。
为了解决国有企业人力资源管理模式存在的问题，必须进行创新。
国有企业人力资源管理模式的创新主要包括以下几个方面：1. 建立科学的选拔机制。
国有企业应该建立起一套科学公正的选拔机制，采用能力和业绩来评价员工，避免以权力和关系来决定员工的晋升和提拔。
2. 推行市场化的激励机制。
国有企业应该建立起科学的激励机制，根据员工的工作表现和贡献来进行激励，让优秀的员工得到应有的回报，提高员工的工作积极性。
3. 建立科学的绩效考核体系。
国有企业应该建立起一套科学、公正、透明的绩效考核体系，以能力和业绩来评价员工，为员工提供公平的竞争环境，激发员工的工作热情。
4. 强化员工培训和发展。
国有企业应该加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力，为企业的发展提供强有力的人才支撑。
5. 建立和谐稳定的劳动关系。
国有企业应该注重维护和谐稳定的劳动关系，关心员工的福祉，提高员工的获得感和归属感，降低员工的流失率。
【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析（5篇）
【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析（5篇）第一篇：【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析第1页【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析引言：在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，员工激励方式的欠缺和落后使得企业随时都可能失去自身的核心人才。
那么企业该运用怎样的员工激励方式对人才进行激励和保留，是每一个企业管理人员亟待解决的问题。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业设计的员工激励方式，并多渠道保留人才的案例项目纪实。
【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。
——某网游企业人力资源总监【客户行业】网游行业【问题类型】人才保留【客户背景及现状分析】A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。
公司现在的组织架构相对简单。
董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。
公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都北京华恒智信人力资源顾问有限公司第2页是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。
随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。
据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。
目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。
同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。
人力资源管理创新案例分析报告
人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它涉及到人员招聘、培训、激励、福利、绩效评估等方方面面。
为了应对激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，企业需要不断创新和改进人力资源管理的相关策略和方法。
本文将分析一个人力资源管理的创新案例，并对其进行深入的解析和评价。
案例背景XXX公司是一家知名跨国企业，业务涉及到制造业、零售业和服务业等多个领域。
由于公司规模庞大，并在不同国家和地区设有多个分支机构，人力资源管理一直是公司管理层关注的焦点之一。
为了更好地应对市场竞争和提高员工工作效率，公司决定进行人力资源管理的创新和改进。
案例分析1. 引入智能招聘系统为了提高招聘的效率和准确性，公司引入了智能招聘系统。
该系统通过人工智能和大数据技术，可以自动筛选简历、进行面试安排和评估候选人的能力和适应性。
相比传统的招聘方式，智能招聘系统大大提高了招聘的效率，减少了人力成本和时间成本。
同时，系统还可以根据公司的需求和特点进行定制化，确保招聘的准确性和匹配度。
2. 强化员工培训公司采用了基于互联网的员工培训平台，为员工提供了各种在线课程和学习资源。
员工可以灵活地选择自己感兴趣的课程，进行在线学习和考核。
这种培训模式不仅节省了培训成本，还能够让员工根据自己的需要和时间进行学习，提高了学习的效率和质量。
同时，公司还设立了培训奖励制度，鼓励员工进行持续学习和提高。
3. 创新绩效评估体系公司对绩效评估进行了改革，采用了更加科学和客观的绩效评估体系。
首先，公司建立了明确的绩效指标和评价体系，确保了绩效评估的公平和客观性。
其次，公司采用了360度反馈和定期评估的方式，让员工能够在工作中不断收到来自同事和上级的反馈和指导。
这种绩效评估体系能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高了员工的工作效率和质量。
案例评价通过上述的案例分析，我们可以看到XXX公司在人力资源管理领域进行了一系列的创新和改进，取得了显著的成效。
首先，引入智能招聘系统大大提高了招聘的效率和准确性，降低了公司的招聘成本。
浅谈国有建筑企业人力资源市场化改革及案例分析
浅谈国有建筑企业人力资源市场化改革及案例分析发布时间：2021-07-08T11:27:58.590Z 来源：《基层建设》2021年第11期作者：马林[导读] 摘要：习近平总书记提出“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”三个“第一”重要论断。
中国铁工投资建设集团有限公司北京 101300摘要：习近平总书记提出“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”三个“第一”重要论断。
人力资源市场化作为推动企业创新发展的一项关键任务，本文结合真实案例聚焦一流人才队伍建设与管理，就如何进行人力资源市场化改革，推动“选、用、育、留”人才机制创新，促进企业高质量发展提出了一些建议和思考，期望对建筑企业人才队伍建设起到参考作用。
关键词：建筑企业；人才队伍建设；人力资源市场化人力资源作为企业生产创效过程中极其活跃的一种要素资源，特别是在目前市场竞争日趋激烈的背景下，其开发及利用程度，将对企业的整体发展产生至关重要的作用。
但由于被保障、收入分配等制度所封闭，导致大量的劳动力和人才资源价值未被发掘，使得企业的盈利能力难以实现最大化。
因此，在现阶段，应致力于管理市场化的构建，以从制度、体制上优化人力配置，形成一种良性循环，促使于我国企业向更高的经济层面上发展。
1.建筑企业人力资源管理存在的短板目前建筑企业人力资源队伍总量偏大、结构不优、素质不高、活力不强，处于亚健康的状态。
人力资源还存在供需矛盾，需要强供给、调结构、促改革，将控制制度性交易成本作为供给侧结构性重点，在人力资源配置中强化市场的基础性作用。
目前建筑企业人事改革远远落后于其它方面改革，很多企业仍然处于传统人事管理阶段，职能多为执行调配人员、评聘职称、工资政策等。
总体来看，有以下几个方面较为突出。
1.1 人员结构性矛盾突出当前发展需要与人力资源无法良好匹配，人才出现缺口，人员出现富余。
一方面是技术进步和市场竞争加剧，导致企业业务形态和人才建设方面的整体布局发生转变，但人才的激励和培养不能跟随住企业转型及发展的节奏，使得企业缺乏熟悉先进管理和市场经济的复合型人才；另一方面，随着技术的进步，传统商业模式由于不能适应新型商业模式和工作要求，大量的员工成为多余，导致劳动生产率低，劳动力成本高，历史负担沉重。
人力资源管理创新案例分析
人力资源管理创新案例分析第一篇：人力资源管理创新案例分析人力资源管理创新案例分析【案例】A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。
但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。
人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。
【诊断】企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。
无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。
但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；(五)由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。
为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。
资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。
一、人才数据库的建设人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。
《打造人力资源管理新模式—国企的案例分析》
《打造人力资源管理新模式—国企的案例分析》一、有效的人力资源治理是南京远洋公司走出逆境并取得骄人业绩的全然缘故二、唯有不变的是持续创新求变的人力资源治理国内外企业治理的体会和教训表明，人力资源开发与治理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性阻碍，南远确实是最好的佐证。
为适应日趋猛烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新治理，并因此取得了优良业绩。
其创新的治理思路和体会，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的治理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将治理部门推向市场；(4)培养优秀的企业文化。
1．精练的治理队伍适应公司的“低成本”竞争战略不禁要咨询，人员只有同行1／5的治理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的治理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的治理人员能够使企业正常运转。
所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。
在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原先由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。
如此不仅节约了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。
例如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到物资运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同时期是由不同人员负责运作的。
然而这种全程的服务对业务人员素养提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、运算机应用、应急治理等方面的综合技能。
因此高素养的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。
企业通过加大信息化建设，提升职员的工作效率。
对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公治理系统或OA系统)。
实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。
国有企业的人力资源管理--以海尔公司为例
国有企业的人力资源管理--以海尔公司为例人力资源是一个国有企业最重要的资产之一，就像机器、设备和技术一样重要。
在国有企业中，人力资源管理是一项非常关键的工作，因为这些企业需要让人们以合适的方式来运作，才能保证在市场中取得成功。
海尔集团是中国最著名的国家级企业之一，其成功的原因之一就是其非常出色的人力资源管理实践。
在海尔公司中，人力资源管理不仅仅是一项任务，更是一个价值观，其凭借“用户至上，员工优先”的理念，使其成为一家逐步成长茁壮的全球公司。
下面我们就以海尔公司为例，简述其人力资源管理的重点。
1. 岗位设置和人才梯队建设海尔集团中，岗位设置和人才梯队建设非常重视。
首先，海尔公司在雇用员工时，将重点放在员工绩效和能力方面，而不是他们的学历或职称。
此外，海尔公司也借助员工自评和评估的方式来评估员工的绩效和能力，从而帮助公司建立一个有竞争力的工作队伍。
2. 培训和发展在海尔公司中，员工有机会参加全公司、全球和专业的培训课程、研讨会和实践项目等，从而提高他们的知识和技能。
同时，公司也注重对员工的职业规划和发展，为他们提供良好的晋升机会，激励员工做出更好的成绩，使得公司与员工共同发展。
3. 多元化和包容性海尔公司的员工队伍非常多元化和包容，其员工遍布全球，代表了不同的文化、经验和背景。
在海尔的职场中，没有性别、种族、文化和年龄等差异的限制，为员工创造了宽松、团结、创新的工作环境，让他们充分发挥自己的特长和优势。
4. 常态化沟通和反馈海尔公司注重常态化沟通和反馈，让员工感受到公司的关爱以及对其成长的关注。
公司建立了多种沟通渠道，例如公开信、微信、邮件、家访等，让员工能够随时随地与公司进行交流和沟通。
此外，海尔公司还建立了有效的反馈机制和职业咨询系统，为员工提供即时反馈和建议。
5. 用人质量和效益海尔公司用人质量和效益是其人力资源管理的关键。
公司实行竞争意识和绩效文化，并将员工绩效指标纳入企业经济指标中，以激励员工工作努力和创造成果，从而提高企业的效益。
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析随着经济和社会的发展，企业发展的需要和人力资源管理的需求也不断变化，如何提高企业人力资源管理水平，已经成为企业面临的重大问题。
国有企业作为我国经济的重要组成部分，在人力资源管理方面也进行了一系列创新实践，成功打造了一些具有代表性的新模式。
本文将以一家国有企业为案例，探讨其在人力资源管理方面的实践和成功经验。
一、企业概况该企业是一家大型国有开发企业，成立于20世纪80年代，主要从事房地产、旅游地产、制造业等多个领域的开发。
目前，公司员工数超过3000人，拥有一个庞大而专业的人力资源管理团队。
二、人力资源管理新模式1. 以人为本，推行“平等、公正、公开”的用人机制该企业在实践中积累了丰富的经验，逐渐形成了以人为本的管理原则。
公司的用人机制以“平等、公正、公开”为核心理念，以招聘标准为基础，坚守“择优而不求全”的招聘原则，实现了招聘的公开化、透明化和规范化。
2. 建立健全福利体系，提高员工满意度在薪资方面，公司坚持“按劳分配，因材施教”的原则，实行绩效工资制，鼓励员工尽职尽责，通过考核和培训，帮助员工提高能力水平。
公司为员工提供完备的福利制度和健全的安全保障措施，不仅提高了员工的工作积极性，也增加了员工的归属感和满意度。
3. 创新培训机制，促进员工成长公司重视培训，以“提高绩效、带动成长”为主要培训目标，注重培养员工的综合素质和业务能力，同时激发员工的潜力和创造力。
为此，公司建立了完善的培训课程体系和培训课程地图，不断推进“培训一体化”理念，促进员工的终身学习和成长。
4. 推进激励机制，激发员工工作积极性公司实行的激励机制主要包括股权分配、年终奖励、成果分红及员工荣誉等。
公司将员工的劳动创造和企业发展成果紧密联系起来，采取公正、公开的方式分配股份和成果分红，切实提高员工的创造积极性。
三、成功经验与启示该企业通过切实推进人力资源管理工作的创新与改进，实现了人力资源管理的高效运营和优化发展，取得了明显的社会和经济效益。
打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析
创新性：引入新的管理理念 和方法，提高管理效率
前景：具有广阔的发展前景， 有望成为国企人力资源管理
的主流模式
对未来发展的展望与建议
加强人才引进与 培养，提高员工 素质
优化组织结构， 提高管理效率
加强企业文化建 设，提高员工凝 聚力
加强信息化建设 ，提高人力资源 管理水平
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缺乏人性化：传统管理模式往往过于注重效率和效益，难以关注员工的个人需求和情感需求
改革创新的必要性
国企人力资源管理现状：存在诸多问题，如人才流失、激励机制不足等
市场竞争：国企面临激烈的市场竞争，需要提高人力资源管理水平
政策支持：国家出台了一系列政策支持国企改革创新
员工需求：员工对职业发展、福利待遇等方面有更高的期望，需要国企进行改革创新以满足员工 需求
促进企业可持续发展
提高员工素质：通过培训和激励，提高员工的技能和素质，为企业发展提供人才支持
优化组织结构：通过优化组织结构，提高工作效率，降低成本，提高企业竞争力
提高创新能力：通过创新机制，激发员工的创新意识和创新能力，为企业发展提供动力
提高企业形象：通过良好的人力资源管理，提高企业形象，吸引更多优秀人才加入企业，促进 企业可持续发展
提升企业整体绩效
提高员工工 作效率
增强企业创 新能力
降低员工流 失率
提升企业市 场竞争力
增强企业竞争力
提高员工素质：通过培训、激励等方式提高员工素质，增强企业竞争力 优化组织结构：通过优化组织结构，提高工作效率，增强企业竞争力 提高创新能力：通过创新机制，提高企业创新能力，增强企业竞争力 提高市场竞争力：通过提高市场竞争力，增强企业竞争力
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长期竞争优势，就必须注重人力资源的管理。
国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，在推进人力资源管理新模式方面，承担着重要使命。
本文将以国有企业为案例，探讨其在人力资源管理方面的创新实践，并从中得出一些有益的启示。
首先，该企业注重员工的素质提升。
他们充分认识到，只有具备高素质、高能力的员工，才能为企业的发展提供强有力的支持。
因此，该企业通过开展培训、学习提升计划等活动，加强员工的知识和技能的学习和培养。
他们建立了完善的培训体系，为员工提供各种培训机会，包括岗位培训、职业发展规划等。
此外，该企业还鼓励员工参与行业内外的交流和学习，提升员工的综合素质和竞争力。
其次，该企业注重员工的激励机制建设。
他们明确认识到，激励是推动员工积极工作的重要因素。
因此，该企业制定了一套科学合理的激励政策，包括薪酬激励、职称评定、岗位晋升等。
他们注重激励的差异化和个性化，根据员工的表现和贡献程度给予相应的激励措施。
此外，该企业还注重激励的长期性和可持续性，通过建立健全的绩效考核体系，全面客观地评价员工的工作表现，并将绩效考核结果与薪酬激励相结合，形成有效的激励机制。
再次，该企业注重员工的发展规划。
他们认识到，员工的个人发展与企业的长远发展密切相关。
因此，该企业建立了完善的员工职业发展规划体系，通过提供各种职务晋升和职业转型的机会，帮助员工实现个人职业目标。
他们注重提供多元化的发展路径和职业发展通道，鼓励员工积极参与职业发展规划，不断提升自己的能力和素质。
此外，该企业还注重通过人才梯队建设和继任计划，培养和选拔内部优秀人才，为企业提供持续的中高级管理人才支持。
最后，该企业注重员工的关怀和沟通。
他们认识到，员工是企业最宝贵的财富，只有关心员工，才能获得他们的忠诚和付出。
因此，该企业注重员工的关怀和福利保障，包括提供良好的工作条件和环境，关注员工的身心健康，提供适当的员工福利和保险待遇等。
[国有企业人力资源培训模式分析]人力资源管理 企业案例
![[国有企业人力资源培训模式分析]人力资源管理 企业案例](https://img.taocdn.com/s3/m/be208ca2fbb069dc5022aaea998fcc22bcd143f7.png)
[国有企业人力资源培训模式分析]人力资源管理企业案例人力资源的智力资本优势是企业获得长久竞争优势的核心力气和战略资源，以构建企业智力资本优势为核心任务的企业培训工作的地位也随之上升。
培训作为对人力资源实施开发并使人力资本获得增殖的过程，实现了企业和员工共同开展的“双赢”战略，现已成为培植企业竞争优势的动力来源和有效措施。
然而，目前国有企业员工人力资本含量较低的现状已成为制约国企可持续开展的瓶颈，国有企业必需把教育培训工作提高到战略高度去运作和实施。
一、国有企业人力资源培训模式分析国有企业由于产权不明晰导致内在动力和外在压力的双重弱化，致使许多企业人力资源增殖意识淡薄，没有确立培训在企业经营管理中的开展战略地位。
由于面临着巨大的生存危机、人力培训的周期较长且收效缓慢、细心培训出的优秀员工可能另谋高就，有些国有企业只停留在运用和限制员工的层面上而无视了对员工实施进一步的开发和培训，个别国企甚至已放弃或打算放弃对员工的中长期培训。
有些国企对企业人力资源实施的是粗放式管理，根本没有严谨的培训需求分析和培训效果反应。
有些国有企业培训的培训内容陈旧，以空泛的理论居多，只局限于造就特定岗位的特定专业技能，培训形式单一，培训仍以沉闷单向的课堂传授方式为主，致使人才造就和人才运用相互脱节的现象在有的地方显现出来。
面对着人力资源管理的严峻形式，国有企业应当重新谛视自己的培训模式。
1、以现代人力资源观为根底经济学认为：在技术系数不变的条件下，物质资本生产投资会出现收益递减的趋势，而人力资本投资却会随着人力资本积累的增多而使社会生产可能性边界以越来越快的速度向外扩展。
因此，人力资本投资的收益率要大于物力资本投资的收益率，企业将来竞争的焦点也将随之由对物资资源的争夺转变为对人力资源的开发。
所以，国有企业应充分相识到人力资本投资的价值，确立起“对人力资源开发的投入是最具有经济效益的生产性投入”和“全员大培训”的观念，从而加大对全员教育培训的力度，并力求企业人力资源投资的最大回报率。
国企人力资源数字化转型案例
国企人力资源数字化转型案例近年来，随着人力资源管理的迅速发展，国有企业也开始陆续对人力资源进行数字化转型，以适应信息化时代的发展需求。
一、问题分析国有企业在传统的人力资源管理模式下存在着一些问题，例如人力资源信息不便于管理和查阅、招聘流程繁琐、员工培训成本较高等。
这些问题导致了人力资源管理效率低下，员工的工作效率也难以提高。
二、数字化转型的必要性1.提高管理效率：数字化转型可以帮助国有企业实现人力资源信息的集中管理和快速查阅，从而提高管理效率。
2.优化招聘流程：通过数字化转型，国有企业可以简化招聘流程，降低招聘成本，提高招聘效率。
3.提升员工培训效果：数字化转型可以使员工培训更加便捷和灵活，提升培训效果。
三、数字化转型的实施1.建立人力资源管理系统：国有企业可以选择合适的人力资源管理系统，实现人力资源信息的集中管理、快速查阅和分析。
2.优化招聘流程：国有企业可以利用招聘平台，将招聘工作移至互联网，实现线上招聘、自动筛选简历等功能，提高招聘效率。
3.开展员工培训：国有企业可以通过建立在线培训平台，实现员工自主学习、随时随地进行培训，提升培训效果。
四、数字化转型的效果1.管理效率显著提高：通过数字化转型，国有企业的人力资源信息管理更加方便快捷，管理效率明显提高。
2.招聘效率明显提升：数字化转型使得招聘流程更加简化、高效，招聘效率有了明显的提升。
3.员工培训效果增强：数字化转型使得员工培训更加便捷和灵活，培训效果得到大幅提升。
总的来说，国有企业的人力资源数字化转型是一个非常有益的举措。
通过数字化转型，国有企业可以提高管理效率、优化招聘流程、提升员工培训效果，从而使得企业管理更加高效和灵活。
希望更多的国有企业可以重视人力资源数字化转型，不断提升企业的竞争力和发展水平。
案例分析：武钢集团人力资源管理改革
案例分析：武钢集团人力资源管理改革深化武钢人力资源管理改革为建成世界一流钢铁企业提供人才保障邓崎琳、王炯、新权、强、黄鸣钢铁(集团)公司案例摘要：为加快钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)改革与发展步伐，持续提升企业的核心竞争能力，武钢在多年深化企业“三项制度”改革并取得显著成效的基础上，按照人才资本化、管理市场化、机制科学化的构想，以现代人力资源管理理论为指导，2005年对干部人事管理模式全面实施人力资源管理改造，突出抓好基于卓越绩效管理取向的领导人员岗位绩效考核评价工作，基于组织扁平化、职责科学化、用人市场化要求的新“定编、定员和定岗”工作，以及基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的薪酬分配制度改革工作，使公司的人力资源管理水平有了新飞跃，人才资源潜能开发取得新进展，为企业加快改革发展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。
◆基本议题◆本案例议题是关于传统特大型国有钢铁联合企业进行现代人力资源管理再造，提高人力资源管理效能，以解决人力资源在质量、数量、结构和能力等方面与特大型钢铁企业实现国际化、现代化要求不相适应的问题。
分议题有三个：一、如何提高各级领导人员的工作绩效水平，进而提高全员绩效水平；二、如何实现企业业务流程信息化、网络化变革与人力资源配置的合理化、科学化；三、如何发挥绩效管理和考核对全体员工的多层次、多维度、多向度激励。
◆背景介绍◆钢铁(集团)公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，1958年9月13日正式投产，属中央和国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型国有重要骨干企业。
公司现有在岗职工近9万人。
武钢是中国重要的板材生产基地，现已具备年产钢铁各1000万吨的综合生产能力，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。
武钢钢铁生产规模国排第3名，世界排第25名。
主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板，以及大型型材、线材、中厚板等五百多个品种，还生产除钢铁以外的其它副产品。
中央企业人力资源三支柱转型案例
中央企业人力资源三支柱转型案例中央企业人力资源三支柱转型案例一、引言中央企业是国家经济的重要支撑，其规模庞大、产业广泛，人力资源管理的重要性不言而喻。
在面对市场竞争日益激烈、经济结构不断转型升级的背景下，中央企业的人力资源管理也面临着诸多挑战和机遇。
本文将结合中央企业的实际案例，探讨其中央企业人力资源转型的三支柱，以期为相关企业提供有益的借鉴和参考。
二、中央企业人力资源三支柱转型的概念和背景在开展中央企业人力资源转型之前，首先需要了解转型的概念和背景。
人力资源三支柱转型，即是指中央企业在人力资源管理方面通过建设强大的组织文化、完善的人才培养和激励机制以及高效的绩效管理体系，提升企业整体竞争力和永续经营能力。
三、案例分析：中央企业A的人力资源三支柱转型1. 组织文化建设中央企业A在组织文化建设方面，通过引入先进的管理理念和方法，不断优化企业内部的沟通机制和协作模式。
例如创办“员工论坛”，为员工提供交流和共享的评台，倡导和谐、积极向上的工作氛围。
2. 人才培育和激励中央企业A将人才培养和激励看作关键环节，通过建立健全的员工培训体系和职业发展通道，激励员工积极进取，不断提升自我。
还实行股权激励计划，让员工共享企业成长的果实，激发他们的工作热情和创造力。
3. 绩效管理体系为了提高员工的工作绩效，中央企业A建立了完善的绩效考核和激励机制，将员工的个人绩效与企业的整体目标相结合，激励员工为企业发展贡献自己的力量，实现个人与企业双赢。
四、总结与展望通过以上案例分析，我们可以看到中央企业人力资源转型的三支柱对企业发展起到了重要的推动作用。
组织文化建设、人才培育和激励以及绩效管理体系的优化不仅提升了企业的内部凝聚力和执行力，也为企业的持续发展奠定了坚实的基础。
未来，随着中央企业的不断发展和壮大，人力资源管理也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和完善，以适应时代的发展和企业的需求。
五、个人观点和理解在我看来，中央企业人力资源转型的三支柱是企业持续发展的关键。
【案例】开发建设型国企的人力资源体系优化提升
【案例】开发建设型国企的人力资源体系优化提升一、项目背景K公司是一家为某港区的开发建设而专门成立的国有独资公司，主要职责涉及港区规划、矿产开发、工程管理等具体经营事务。
对于K公司而言，人力资源体系建设不但是公司迈向现代化企业的重要抓手，而且是确保公司实现高速度发展与高质量发展并重的关键保障。
K公司经过多年发展，人力资源工作已经具备一定基础，但由于长期的体制机制束缚，仍然存在人均效能偏低、人才活力不足、大锅饭倾向等系列问题。
伴随内外部环境的不断变化，K公司战略转型和业务扩张正在紧锣密鼓的推进，迫切需要K公司建立起与转型发展相匹配的人力资源管理体系。
该人力资源管理体系优化项目历时12周，通过内部多番调研，结合多年行业经验与人力资源体系优化提升经验，对K公司的管理现状与面临的问题有了全面的把握，有针对性地对K公司职业发展体系、薪酬体系、绩效体系三大模块设计匹配的优化方案，助力K公司人力资源体系提升。
二、管理现状与面临的问题通过对K公司高层管理人员、中层管理人员和基层骨干的全方位调研访谈，结合内部资料研读、内部研讨、问卷调研等调研方式，对K公司进行了全面调研诊断，重点对K公司职业发展通道、薪酬方案、绩效方案予以研讨分析。
01、职业发展体系问题（1）员工晋升考核办法设置不科学员工晋升考核办法设置不科学，导致实际操作中易出现矛盾。
完善公司人才梯队建设，公司应建立规范的“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，充分调动各岗位的积极性和主动性。
（2）员工职业发展通道单一员工职业发展通道单一，员工职业发展选择较少。
适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，而传统行政等级晋升的单通道晋升机制势必会加剧公司内部竞争，从而导致人才流失。
（3）员工晋升标准不科学不清晰员工晋升标准不科学不清晰，容易引起员工的不满情绪而导致人心涣散。
晋升标准是从一个岗位到另一个岗位转变所需要的条件，包括了升职条件和降职条件。
任何一家公司要保持战斗力，都要对内部员工的晋升做到升职有理，降职有据，切实把控人员变动的尺与度，保证晋升标准的公平、公开。
国企人力资源管理案例
国企人力资源管理案例一、背景介绍随着中国经济的快速发展，国企在市场竞争中扮演着重要的角色。
如何优化人力资源管理，提高员工素质和企业效益成为了国企管理者需要解决的重要问题。
二、问题分析1. 人才引进难：由于国企制度和薪酬体系相对落后，很难吸引到高素质的人才。
2. 员工流失率高：由于缺乏激励机制和培训机会，员工流失率较高。
3. 绩效考核不公：由于国企内部管理体系相对僵化，绩效评估不够科学公正。
三、解决方案1. 优化薪酬体系：通过调整薪资结构、提高福利待遇等方式吸引高素质人才加入公司。
2. 建立培训机制：为员工提供职业发展规划和培训机会，提升员工技能水平和职业素养。
3. 创新激励机制：建立激励机制，如设立岗位晋升通道、实行绩效奖金等方式激励员工积极性。
4. 完善绩效考核体系：建立科学公正的绩效考核体系，根据员工实际表现进行评价。
四、案例分析某国企A公司是一家制造业公司，拥有员工2000余人。
在市场竞争日益激烈的情况下，公司管理层意识到优化人力资源管理的重要性。
为此，公司采取了以下措施：1. 优化薪酬体系：通过对内部薪资结构进行调整，提高薪资水平和福利待遇。
同时，与外部市场进行比较，确保公司薪资水平具有竞争力。
2. 建立培训机制：为员工提供职业发展规划和培训机会。
通过内部培训和外部合作等方式提升员工技能水平和职业素养。
3. 创新激励机制：建立激励机制，如设立岗位晋升通道、实行绩效奖金等方式激励员工积极性。
同时，加强内部沟通和交流，增强员工归属感和凝聚力。
4. 完善绩效考核体系：建立科学公正的绩效考核体系，根据员工实际表现进行评价。
同时，加强对绩效考核的监督和反馈，确保评价结果公正合理。
通过以上措施的实施，公司取得了显著的成果。
员工流失率明显下降，员工满意度和企业效益均得到了提升。
公司成为了同行业内具有竞争力的企业之一。
五、总结优化人力资源管理是国企发展过程中不可或缺的重要环节。
只有建立科学公正的管理体系，提高员工素质和凝聚力，才能在市场竞争中占据优势地位。
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打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。
同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。
到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过40 0万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。
但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。
其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。
1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。
近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。
但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。
通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。
经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。
这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。
目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。
(2)合理的人员结构。
管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。
与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。
不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。
所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。
在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。
这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。
比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。
但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。
因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。
企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。
对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。
实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。
(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。
实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。
(3)电子商务。
所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。
从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。
它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。
电子商务是信息化的最高阶段。
目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。
企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。
其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。
但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。
为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84．8％人员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。
公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。
尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2．良好的培训机制通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。
引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。
由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。
于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。
南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。
南远的培训机制呈现以下特点：科学的培训规划。
在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。
主要表现在：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。
培训是一项投资，要花费大量资金。
由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。
有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。
在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。
3．将管理部门推向市场南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。
远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。
但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。
根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。
在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。
也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。
而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。
目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。
因此管理部门和管理人员都走向了市场。
这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4．培育优秀的企业文化企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。
企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。
在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。
南远的文化建设主要有下列几点：通过文化建设提高企业形象。
南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。
从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。
通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。