真功夫风险投资案例
3.公司治理---真功夫案例
2009年4月 潘敏峰状告蔡达标，欲索回25%的股权；8月，潘敏峰在真 功夫财务办公室抢走若干财务资料。随后，潘宇海起诉真功夫，要求 公开2007年7月至2008年12月财务报告、财务账册及会计凭证。 2010年2月广州天河区法院作出判决，认定真功夫拒绝大股东查账违法 ，要求其将相关账务信息交会计事务所审计。 2011年3月17日蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被广东警方带 走协助调查。当天，蔡达标任命其妹蔡春红为董事长，并提名冼顺祥 为总经理，并得到公司董事会多数票通过。随后蔡达标和其妹真功夫 采购总监蔡春媚均下落不明。
乱，而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威 也只会是一纸空文。
李宇，清华大学公司治理研究中心研究员
双头创业的模式可能会很成功，也可能会很失败。双头创业，对收益的期望值 可能比单头创业高一些，但是风险会加大。从资产组合的角度可以分三个层次 来分析： 第一，如果把创业的两个人作为独立的人力资产，只要二者的价值变动不 是完全正相关，组合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。 第二，由于两个资产具有互补性，可以产生协同效应，双方的资产价值在 合作中会比独立的情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值会进一步增 加。如果人完全是理性的，那么资产组合价值变动特征就比较容易分析，合作 创业一般会优于单独创业。
蔡达标通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反 超潘宇海。据悉，蔡达标控股中山联动的比例为66.67%，而这也成了
真功夫家族内斗的主因。
2011年3月17日，广州市公安局经过长期、周密的调查，在掌握充分证 据后，正式对蔡达标等人涉嫌职务侵占罪、挪用资金罪的涉案人员采
取强制措施，蔡达标袭警潜逃，其他涉案人员归案。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业融资失败案例篇一：真功夫企业失败案例分析真功夫企业失败案例分析1.故事介绍麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，201X年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
201X年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
201X年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
中国企业最悲惨的十大失败案例
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台唯一账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
对赌协议——八大失败经典案例解析
“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。
一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。
而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。
一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
真功夫上市失败，5折卖股无人接盘，婚变引发惨案
真功夫上市失败，5折卖股无人接盘，婚变引发惨案因为家族内讧错失上市机会的真功夫，在三年间估值已经缩水一半，依然无人竞拍。
家族式管理的弊端，在未来将会继续影响这家曾经的本土快餐连锁第一品牌。
从当年的“中式快餐第一品牌”，沦落到今天的一声叹息，可惜，可惜。
曾经的中式快餐第一品牌的股权拍卖会，显得异常冷清——一方竞拍人、三次叫价以及一次锤响——开始不到5分钟，就宣布流拍。
12月14日，真功夫14%股权以2.1756亿元的底价，在广州产权交易所拍卖。
这部分股权为“真功夫”原董事长，现在狱中的蔡达标所有。
最后因无竞买人应价导致流拍，拍卖标的被收回。
按照14%股权价值2.17亿的价格估算，真功夫目前的整体估值仅为15.54亿元，3年缩水一半。
然而与之相悖的，是真功夫年年上扬的门店数量。
以下信息，依据公开资料整理：2010年，真功夫门店数量380家，中国银行方面发放贷款时，聘请的评估机构给出真功夫21亿元的估值；2012年，真功夫门店数量450家左右；同年，蔡达标失势，今日资本以1亿元退出，真功夫的估值为33亿元；到了2015年12月，真功夫门店数量已经达到了600家，很可能是国内最大的中式连锁快餐厅，但估值却滑落到了15亿。
鉴于这样的情况，也不难理解为什么蔡氏家族曾多次对外抱怨，对真功夫此次估值结果不满意，认为估值偏低。
但是偏低的估值，并没有吸引到有更多兴趣的买家。
首拍流拍的结局也导致在下次拍卖时，这部分股权的拍卖底价将会再跌20%。
作为国内快餐行业前五强中唯一的本土品牌，真功夫如何会落到今天的田地？家族式经营导致的混乱股东关系，很有可能是其中最为重要的原因。
婚姻不幸是权力斗争的导火索在竞拍现场的落座关系，其实就是真功夫内乱多年的一个缩影：真功夫另一创始人潘宇海派出的公司代表，以及蔡达标的“债主”中山联动方、中国银行代表，坐在场内旁听；蔡氏家族的代表坐在大厅，通过直播视频观看。
真功夫的前身“168甜品店”在1990年成立，在多年来的发展过程中，潘海宇与姐夫蔡达标长期保持着各自持股50%的平衡；包括在2007年，以上市为名，蔡达标引入两家风投——今日资本、中山联动，也是双方各自出让3%股份分与两家风投。
设立一家有限责任公司持股失败的案例
设立一家有限责任公司持股失败的案例
1、真功夫
2007年，今日资本和中山联动两家私募股权投资基金投资真功夫，估值高达50亿元，各投1.5亿元，各占3%股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。
但由于真功夫的两位创始人之间矛盾的爆发，让今日资本顶不住股东的压力而选择退出。
而真功夫两大股东围绕控制权的持续斗争，也让企业元气大伤，这使得本应尽早上市的真功夫失去了抢占市场的良机，也失去了能和肯德基、麦当劳在中国三分天下的机会。
真功夫这个案例，可以说是一个很典型的股权投资失败的案例了。
2、凡客诚品
凡客诚品曾经繁盛一时，在垂直电商领域自称第二，那肯定没人敢称第一。
它有卓越网创始人陈年于2007年创立。
2007-2009年的三年，凡客以29576%的增速疯狂成长。
凡客经过8年7轮融资总额超6.2亿美元，投资方包括联创策源、IDG资本、赛富投资基金、启明创投、中信产业基金、淡马锡等，最高估值达50亿美元。
雷军曾领投了1亿美元给凡客。
只可惜寄托了太多投资人期望的凡客，由于盲目扩张、库存危机、资金链断裂、上市折戟等等挫折之后，从此一蹶不振。
投资打了水漂的雷军这样调侃自己：“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的产品。
”。
(股权管理)案例真功夫内讧折射民企股权结构诟病
真功夫内讧折射民企股权结构诟病（案例）作者：李明星一直以来中国人吃快餐只能到西方快餐店，泱泱大国、饮食文化悠久的泱泱大国竟然没有本土快餐店，这使得国人感觉颜面无光。
此背景下，2004年真功夫2004年粉墨登场，它的出现此后给很多中国人国人带来一系列惊喜——从“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到你手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”到“快速服务，即买即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。
如今对于“真功夫”这一品牌，消费者感受到的是其实实在在的戏剧性：闹得沸沸扬扬的办公室斗殴、高层内讧等，这一切似乎昭示着真功夫的创始人(大股东)要拼个鱼死网破，真功夫的品牌似乎也要随风飘去。
真功夫发展史真功夫是一家土生土长的国内快餐连锁，。
1994年4月14日，两位广东小伙子蔡达标与潘宇海，在东莞长安镇霄边村107国道旁开设第一家餐厅，因为开在国道旁边，所以取名“168”蒸品店，谐音“一路发”，主营中高档蒸饭、蒸汤和甜品。
1995年，“168”蒸品店经过一年的发展已经开到第三家店。
在这期间，蔡达标借助华南理工大学科研力量，与学校该校教授共同研发了“真功夫电脑程控蒸汽柜”，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题，是中国乃至全球第一个攻克中餐标准化世界难题的快餐企业，探索出华人中餐发展的新路。
之后，两位创始人选择了“双种子”作为企业名称，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。
这个LOGO看起来很象两颗小种子，它们的其设计来源于中国易经中的阴阳符号。
蔡达标对此有一个解释，他说，任何事物都有两面，互为补充，我们要从不同角度去思考。
2003年蔡达标与叶茂中策划公司合作——花费400万元人民币为“双种子”蒸品连锁餐厅做品牌调研及和品牌策划，于2004年将“双种子”更名为“真功夫”，并创造出一个富有动感的人物造型作为Logo。
公司希望顾客能在被时尚店面门头所吸引的同时，也能感受到“真功夫”在产品和服务上，都会“全情投入，用足功夫”。
真功夫夺权内幕
/special/zgfneidou//11/0322/10/6VOBP83G00253B0H_2.html真功夫夺权内幕 2011年03月26日01:38 中国经营报江海波张业军徐春梅蔡达标似有防备，事发日签署文件将其权力“托管”，潘宇海强势进入控制办公室，反攻夺权，家族内讧“地面交火”。
3月24日早上，广州粤海天河城大厦41层，真功夫餐饮管理有限公司(简称真功夫)总部大门口，两个中年妇女的大声争执传入了整层办公楼，但似乎并没有人敢出来劝架。
此时，正是真功夫多名高管出事后，真功夫董事长蔡达标与副董事长、前妻之弟潘宇海家族内斗的高峰时刻。
自这天早上上班之时始，蔡达标“紧急时刻”任命的新董事长、其胞妹蔡春红与潘宇海之妻窦效嫘就一直在此争执不休，后者一早就来到这里，阻止前者进入办公室履行董事长职务。
而真功夫前台，亦新增了一位大家陌生的工作人员：总部办公室内，潘宇海之弟开始进驻办公室；大楼办公室的前部，亦有多名陌生的工作人员进场办公。
这一天真功夫的内部网站上，以“总裁办”的名义发出了由副董事长潘宇海代行董事长职务的消息。
而在前一天，则是公司法务部要求包括股东、董事、供应商在内的所有真功夫人“学习公司章程，维护稳定大局”的文件，这个文件，要求公司所有员工按照蔡达标临时签订的新董事长、总经理任命架构框架依法行使职责。
这一前一后，出自两个不同部门，立场截然相反的文件，表明真功夫家族权力斗争，已经由股东层面的“空战”，发展到向公司内部管理事务争夺的“地面交火”。
就在这天早上，真功夫内部亦有传言，称蔡达标已不在公安部门的控制之下，人已失踪。
但没有人能追溯该传言的来源。
记者就此向公安部门求证，对方以案情尚在侦查中为由不予回应。
自2007年引入3亿元的风险投资之后，外界一直以为真功夫已经摆脱了家族企业内讧的阴影，但近日其高管被抓，外戚再度夺权反攻，表明真功夫仍未摆脱权力斗争的危机。
蔡氏之女微博“求助”引媒体关注3月21日凌晨5点，蔡达标之女蔡慧亭通过微博向外界“求援”，称其父亲蔡达标以及“毫无关联的叔叔”等人“身临种种危险”。
真功夫老总的法律案例(3篇)
第1篇在中国，商标作为企业的重要无形资产，其保护与争夺一直是企业竞争的热点。
真功夫，作为中国快餐行业的知名品牌，其商标争夺战更是引起了广泛关注。
这场由真功夫老总蔡达标引发的商标侵权纠纷，不仅涉及巨额赔偿，还波及到企业的声誉和未来发展。
本文将深入剖析这一法律案例，探讨商标保护的重要性及企业如何应对类似的法律风险。
一、案例背景真功夫成立于1997年，是一家以中式快餐为主营业务的连锁企业。
经过多年的发展，真功夫在全国拥有数千家门店，成为中式快餐行业的领军品牌。
然而，在企业发展过程中，却遭遇了一场突如其来的商标侵权纠纷。
2004年，真功夫老总蔡达标与公司股东之间产生矛盾，蔡达标被解除了职务。
随后，蔡达标自立门户，创立了“真功夫快餐连锁管理有限公司”，并开始使用“真功夫”商标。
这一行为引发了原真功夫公司的不满，双方因此陷入了长达数年的商标侵权纠纷。
二、案件经过1. 商标侵权指控原真功夫公司认为，蔡达标未经许可使用“真功夫”商标，侵犯了其商标专用权。
为此，原真功夫公司向广州市中级人民法院提起诉讼，要求蔡达标停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 法院审理广州市中级人民法院经过审理，认为蔡达标的行为构成商标侵权，判决其停止使用“真功夫”商标，并赔偿原真功夫公司经济损失1000万元。
3. 上诉与再审蔡达标不服一审判决，向广东省高级人民法院提起上诉。
广东省高级人民法院二审维持原判。
蔡达标再次上诉至最高人民法院，但最高人民法院裁定不予受理。
4. 执行与和解在法院判决生效后，蔡达标并未停止使用“真功夫”商标。
原真功夫公司遂向法院申请强制执行。
在执行过程中，双方达成和解，蔡达标同意将“真功夫”商标转让给原真功夫公司，并支付了一定的转让费用。
三、案例分析1. 商标保护的重要性真功夫商标侵权案充分说明了商标保护的重要性。
商标是企业的重要无形资产，具有识别商品或服务来源、维护企业利益等作用。
企业在发展过程中，应重视商标的注册、保护与维权，以维护自身合法权益。
真功夫案例分析
真功夫案例分析湖南大学楚鳞队真功夫，在菜品上下功夫——解读中式快餐企业“真功夫”目录目录 (2)引言 (3)1.案例简介 (4)1.1公司简介 (4)1.2公司大事记 (4)1.3公司创始人 (5)2.中式快餐餐饮业发展现状（PEST模型分析） (5)2.1政治法律环境（Political） (6)2.2经济环境分析（Economic） (6)2.3社会文化环境分析（Social） (7)2.4技术环境分析（Technological） (7)3.成功之路——真功夫的“真功夫“之道 (7)3.1菜管理——菜的品质控制 (7)3.2菜才是王道 (8)3.3菜的升级——菜服务 (9)3.4菜的最高境界——菜文化 (9)4.真功夫的发展瓶颈 (10)4.1市场定位战略实施存在偏差 (10)4.2产品本土化、多样化、创新性不足 (10)4.3产品性价比不高 (10)4.4促销和营销力度不够 (11)4.5顾客满意度和忠诚度不高 (11)4.6经营模式单一，扩张速度缓慢 (11)5.快餐行业竞争结构分析——波特五力模型 (12)6.真功夫企业的SWOT分析 (13)6.1优势： (13)6.2劣势： (14)6.3机会： (14)6.4威胁： (15)7.针对瓶颈的解决方略 (15)7.1提高区域覆盖率，优化门店布局 (15)7.2推进产品本土化，加强新品研发。
(15)7.3调整套餐搭配，提升性价比 (15)7.4加大营销力度，强化品牌效应 (16)7.5转变经营模式，实现跨越式发展 (16)8.结论: (16)9．参考文献 (16)引言摘要：本文以菜品为主线，对国内快餐行业的竞争环境和竞争结构的研究，分析了真功夫连锁经营的成功之道，同时指出了真功夫在发展道路上所遭遇的瓶颈，并且有针对性地为其突破瓶颈实现跨越式发展提供了一些建议和意见，以期真功夫能率领民族快餐企业打破洋快餐的优势地位，到异国他乡一展中国功夫，弘扬中华文化。
企业不变通走向失败案例
企业不变通走向失败案例1、真功夫案例背景：2009年8月，共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
那么矛盾到底如何而来的呢？1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后逐渐演变为“真功夫”。
其股权结构为潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
而后蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，于是潘宇海与蔡达标两人的股权变成了50:50，这样的股权结构为后来的种种矛盾埋下了伏笔。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。
2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。
至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。
根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。
真功夫公司财务造假案例分析
三、原因 (yuányīn)分 析
（二）真功夫的公司治理分析 和我国其他家族企业一样，真功夫股东之间、股东和关键管 理人员之间都有有着密切的血缘和亲友关系。家族企业做大 后，专断(zhuānduàn)、独裁、任人唯亲等内部控制缺陷 会极大的家族型企业的发展。在真功夫中，股所有权与经营 权的分离程度不大，公司关键管理人员基本是家庭成员，以 此来集权。因此也会形成一种家族文化，会导致公司在管理 上比较倾向于人性化，而非专业化、正式化的管理。而当利 益发生冲突时，往往因为主要股份掌握在少数几个人手里， 没有可以用来协调的第三方而造成亲友反目，管理层发生重 大变革等对企业产生重大影响的事件。
精品资料
四、相关 (xiāngguān) 建议
（1）建立科学的股权结构模式 首先需要稀释家族股权。真功夫应该设置为拥有较大的相对控股股东，同时 还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间，以此来既均衡势力， 又能相互牵制，不会任由一个或两个人大股东操纵公司，缺乏监督和控 制。
（2）加强董事的监督权力 从表面上看，真功夫的治理结构是有“两会四权”的机制，即监事会和董事 会，最终决策权、经营决策权、经营指挥权、监督权。但事实上，真功夫的 股权高度集中，董事之间职责不清，越权等行为(xíngwéi)严重。因此，家 族企业应该明确划清职责范围，提高董事会的决策透明度，建立完善的内部 控制体系。
真功夫号称是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连 锁企业。它的创始人之一蔡达标同样也是双种子公司的创始人， 任双种子、真功夫的董事长兼总裁；另一创始人潘宇海是蔡达 标前妻的弟弟，也是公司的另大一股东。
3
精品资料
一、案例(àn lì)背景
2011年3月17日，真功夫公司的创始人、董事长蔡达标被广州警方带走。蔡达标被 警方带走，他委托妹妹蔡春红为董事长。不久后，公司用于存放公章、财务章的两 个保险柜被盗，内斗进入( jìnrù)白热化。 4月，证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑 人执行逮捕。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
别和朋友合伙开公司？真功夫的合伙之殇：从一起创业到反目成仇
别和朋友合伙开公司？真功夫的合伙之殇：从一起创业到反目成仇在股权纠纷发生之前，真功夫无疑是最接近成功的中式快餐连锁企业，但随着合伙人间的算计、反目，真功夫的发展大不如前，在这个品牌的背后，究竟发生过什么故事？从个人小店到合伙“真功夫”真功夫的前身是潘宇海在1990年创办的“168甜品屋”。
1994年，为了帮助生意倒闭的姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标，潘宇海拿出了50%的股权给他们，共同经营小店。
潘宇海小店渐渐发展成了小有名气的品牌，并更名为“真功夫”，走上了连锁扩张之路。
06年，真功夫当选了中国快餐十佳品牌企业。
只能共苦，无法同甘06年，真功夫开始酝酿上市计划。
由于小舅子给了自己25%的股权，蔡达标有了点小钱，但私生活开始变得混乱。
忍无可忍的潘敏峰选择与其离婚，但蔡达标以离婚消息会对公司的风投谈判产生不利影响为由，要求离婚消息保密，并要潘以25%的股权换取子女抚养权，潘答应了。
蔡达标与潘敏峰一年后，真功夫引进风险投资。
这时的蔡达标暴露出了“欲置潘宇海于死地的野心”：以“去家族化”为由，让蔡家人掌控公司的各项大权。
但老实的潘家姐弟还迟迟蒙在鼓中。
之后，蔡还秘密制定了“脱壳计划”，大肆侵吞公司财产，欲把自己与潘家人共同建立起来的公司收入囊中，并铲除公司内部与潘家有关联的人员，导致潘家人连公司的门也进不去。
无可奈何的潘宇峰发现蔡完全是在侵占自己的财产，便利用司法审计查公司的账，在发现蔡涉嫌经济犯罪后，立即向公安机关举报。
2013年，法院认定蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处有期徒刑14年。
现在，潘宇海掌控下的真功夫还在延续分店扩张的模式，但市值严重缩水，距离上市目标遥遥无期，而仍在服刑的蔡达标，已经消失在大家的视线里了。
合伙创业不仅需要深厚的感情，也需要识人和相处的智慧，否则即使初衷是同甘共苦，也可能因为私欲而反目成仇、同室操戈，最后“同归于尽”，得不偿失。
真功夫股权案例分析
真功夫股权案例分析真功夫是中国一家知名的快餐连锁企业，成立于1999年，经过多年的发展，已经在全国范围内拥有数百家门店。
然而，近年来真功夫却频频成为舆论关注的焦点，其中最为引人瞩目的事件便是其股权案例。
2018年，真功夫的创始人张勇因涉嫌违法行为被警方带走调查，这一事件引发了真功夫股权的动荡。
据悉，张勇持有真功夫的大部分股权，而其突然的失踪导致了真功夫的股权结构发生了重大变化。
在此之后，真功夫的管理层和股东们陷入了一场激烈的股权之争。
首先，真功夫的管理层为了稳定局势，加强了内部的沟通和协调，力图维持企业的正常运营。
他们通过与股东的沟通和协商，寻求最大限度地减少股权之争对企业经营的影响。
同时，管理层还积极与外界沟通，保持对外形象的稳定，以避免对企业形象和市场信心造成过大的负面影响。
其次，真功夫的股东们也展开了激烈的角逐，希望在股权重组中获得更多的利益。
在这场股权之争中，各股东之间的矛盾和利益冲突愈发激烈。
为了维护自身利益，他们纷纷寻求法律援助，希望通过法律手段来维护自己的权益。
最后，真功夫的股权案例也引发了社会各界的广泛关注和热议。
一时间，媒体和公众对真功夫的未来发展充满了猜测和议论。
一些业内人士认为，真功夫的股权之争可能会对企业的经营和发展产生重大影响，甚至可能导致企业的分裂和衰落。
而另一些人则持乐观态度，认为真功夫会在这场风波中崭露头角，实现新的发展和突破。
综上所述，真功夫的股权案例是一场充满挑战和变数的角逐。
在这场角逐中，真功夫的管理层、股东们以及社会各界都将面临巨大的考验和挑战。
只有通过各方的努力和合作，真功夫才能够在这场风波中稳定住局，实现新的发展和突破。
希望真功夫能够尽快度过这段艰难时期，重振雄风，再次展现出真功夫的真正实力和魅力。
风险投资的案例分析二
4、战略投资者在矛盾风口浪尖没有能找到解决上策，反而 协调出降低潘家股份的中下策，在潘家合法合理利益没有得 到兑现的情况下，战略投资者对蔡家任人唯亲的行为又熟视 无睹，必然丧失了自身的公正性和权威性。在2021年还通 过董事会谴责潘家，在法律上说得通，在情理上失去了公正， 丧失了化解纠纷、标本兼治的最正确机遇期，说明创投人士 的强硬作风和化解矛盾的智慧不仅没有发挥作用，反而激化 矛盾，值得反思。
然而，哈大师品牌的经营进展并不顺利，潘宇海体会到了 再创新品牌的艰难性，一年砸了1600万却根本没有效果。 更加令潘宇海遭受打击的是，2021年初潘宇海要求蔡达标 兑现剩余的3400万元投资时，蔡达标为了优先确保真功夫 门店的扩张而拒绝了潘。
15
两大股东彻底决裂
2021年1月春节前夕，还发生了两件很令潘宇海心寒的事情： 一是蔡达标单方面取消了潘宇海登陆公司OA系统的权限， 使其无法获得公司日常管理方面的信息；二是潘宇海在春节 之际以股东的身份，向全体员工发出的拜年贺信，被蔡达标 强行删除。
为了报复蔡达标，潘宇海干了一件不可思议的事情。2021年 初，真功夫向银行申请到1亿元的无抵押贷款。潘宇海知悉 之 后立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险。潘宇海想把这 批贷款搅黄，纵然他是股东，企业拿不到贷款股东也受损失， 他也在所不惜。这事把蔡达标气得暴跳如雷，所幸在风险投资 人今日资本及中山联动的联合担保下，真功夫最终还是拿到了 这笔贷款。
为了实现对董事会的控制，蔡达标一方面先行收购了中山联 动67%的股权，从而控制了中山联动在真功夫的董事会席位； 另一方面，双种子公司经营期限到期〔2021年6月30日〕以 后将其解散清算，双种子公司清算之后，双种子公司所谓委 派至真功夫董事会的潘敏峰，自然就失去了董事资格。此外， 蔡达标以现任监事窦效嫘不称职为由，发起董事会投票罢免 其监事职务，更换蔡达标派系的人担任。
蔡达标设“脱壳计划”,潘宇海被排挤出局
真功夫股权纠纷内幕被揭秘背景：蔡达标设“脱壳计划”，潘宇海被排挤出局2006年，真功夫开始酝酿上市计划，在与风险资本及中介机构的接触过程中，蔡达标意识到当时他与潘宇海股权平等的状况不利于他今后对公司的控制。
2007年真功夫成功引进风险投资之后，蔡达标为了使自己的控制权进一步扩大，委托不良中介，策划并实施了“脱壳计划”。
2009年上半年至2010年，中介分批向蔡达标提交了“脱壳计划”系列密件：《潘宇海方面优劣势情况分析》、《蔡总方面优劣势情况分析》、《有关调整真功夫餐饮管理有限公司运营架构及控制权事项项目操作方案》、《真功夫系脱壳计划》、《真功夫系正式脱壳运作前的工作计划》，蔡达标于2009年6月开始实施脱壳计划。
至案发前脱壳计划已经实施的主要内容有：一、蔡达标于2009年8月2日与中山联动（即持股3%的真功夫股东）的五方股东签署《关于中山市联动创业投资有限公司股权转让之框架协议》，由蔡达标个人独资的东莞赢天收购中山联动的100%股权。
二、蔡达标于2009年6月以公司名义拒绝了股东潘宇海关于审计的要求，之后亦阻止董事、监事进入公司查阅帐目、剥夺潘宇海的委派权。
三、为进一步限制潘宇海在公司的权利，蔡达标违反董事会决议，以采取停止投资、强制审计等手段限制潘宇海所分管的新品牌的发展。
以上已实施的“脱壳计划”的一部分，显示出蔡达标在股权上谋求超越与他股权平等的股东潘宇海，意在将潘宇海彻底排除掉。
迫于无奈，潘宇海签署股权转让协议当时的潘宇海，虽然是真功夫的创始股东和副董事长，但已经被剥夺掉了一切权力，并且到了连公司总部OA系统和公司总部大门也进不去的地步。
在2010年9月18日，潘宇海迫于无奈与蔡达标及今日资本签署了《关于真功夫餐饮管理有限公司股权转让及后续事宜之框架协议》（以下简称《框架协议》），主要约定如下事项：（1）潘宇海向蔡达标独资的东莞赢天转让双种子公司35.74%股权，相当于真功夫 3.76%的股权，交易价款为人民币7520万元。
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风险投资案例：“真功夫”餐饮
简介：
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于 1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006 年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
一、风险投资的引入带来的好处和影响
风险投资在给家族企业提供了充足并连续的资金支持的同时，还会对被投资企业提供一系列的增值服务，风险投资家通常具备专业的管理知识,丰富的实践经验。
这些都是被投资家族企业产生公司治理效应重点。
具体来讲，风险投资参与到家族企业公司治理的过程中，主要从完善公司股权结构、完善董事会运作和有效的激励与约束机制等方面来改善公司治理机制，提高公司治理效率，从而实现公司业绩的增长和提升。
对于真功夫而言却是由于家族内讧频现，在此期间真功夫发展一度处于停滞状态，财务濒临危机，引入风险投资后蔡达标制定的2010 年开到1000 家分店并实现上市的计划也未能有所进展，公司全国门店扩张数量仅为400 家，远
远低于预定目标。
风险投资的参与虽然催化了“真功夫”公司治理上的“去家族化”革新，却未能实现公司改革最实质的目的: 在公司业绩提升和扩张发展上实现质的飞跃。
相反，风险投资的引入，却提前暴露了“真功夫”在管理上所存在的各种问题。
由于公司治理机制上的缺陷，使得家族内部之间的斗争严重波及到公司的经营发展此外，股东权益并未通过公司治理来妥善的被保护好,公司治理机制没有防止家族企业内部矛盾对公司带来的影响，不合理的股权结构和董事会安排反而沦为家族内部斗争的工具，使得外界对其产生了严重的质疑。
二、风险投资退出方式
所选案例并没有涉及到风险投资退出方式，结合其他案例分析得出：风险投资最终会选择退出资本，因为他们是通过退出的方式来实现其获得资本投资收益的目的，并通过分配投资收益来完成风险资本的整个循环。
这就需要风险投资家在退出阶段正确选择退出时机与退出的方式，还需在实现退出后考虑将收益分配给投资者的方式(现金或股份)。
风险投资实现收益的唯一手段就是退出，但是却可以通过很多途径退出投资: 公司破产清算，公司被收购或者实现IPO上市。
关于退出方式的选择方面的研究:IPO是在同等条件下实现利润最高的推出方式IP0已成为推动风险投资的动力和评价风险投资业的重要指标。
在实践中的很多情况下，特别是初创期的企业，一时并没有达到上市条件,在风险投资家面临具有吸引力的机会出售股份时，往往会将股份出售作为退出方式，因此，将股份出售给第三对于可能对于投资于创业期和成长期企业的风险投资家来说是退出的最佳方式。
三、风险投资的启示
总结整个案例分析，我们可以看出，风险投资并不是家族企业的“万能药”，特别是在我国家族企业特殊的公司治理模式下，更应审时度势，准确判断风险投资可能带来的负面影响，谨慎选择风险投资。
总的来说，风投的背景性质和历史情况是家族企业在面临选择时要考虑的必要的两大问题: 就风投的背景与性质而言，如果企业吸收风险投资是想要实现增加短期债务融资的目的，那么拥有国有背景的风投便是最好的选择; 如果企业的目标是想要改善外部融资环境、想要从外部获得充足的资金支持，那么持股比例较高、声誉较高的风投对被投资企业来说将有更大的帮助; 而外资背景的风投机
构在似乎更能在改善公司治理、提高盈利能力方面帮助被投资企业。
第二是了解风投机构的投资历史情况。
企业可以通过调查风投曾经投资的企业在投资期间及投资后的发展情况，来判断一个风投机构能否为被投资企业带来实质性的帮助，推动企业实现自身长期目标，其在同行业有过的投资尤其需要关注;与此同时，还要注意观察风投机构以往投资期限的长短，退出过快说明风投机构耐心不足、对于经常选择提前退出的风投更是要慎重考虑。
此外还可以引进职业化管理团队，淡化创始人的影响，推进经营管理职业化由于家族企业往往由一个或几个创始人共同创立，其个人处境对企业命运的影响力过大，在创始人个人或家庭有任何风吹草动,企业在经营管理上也会受到波及。
同时，风险投资是由职业经理人主导的一个专业管理团队，专业素质相对较高的职业经理人参与到家族企业公司治理中，一方面可以带来新鲜的专业的经营理念和丰富的管理经验，促进企业管理的科学性、提高决策可行性和理性化，增强企业发展的稳定性; 另一方面专业管理团队的帮助可以使企业所有者不必再纠缠于处理日常繁琐事务，集中精力做好公司的战略决策。
此外，职业经理人的职业化管理可以促进企业制度的规范化，大大减少了“一股独大”、任人唯亲现象所带来的负面影响，降低管理决策的随意性、偏私性，实现提高企业管理效率的目标。