NPI25--Define a Project Plan 定义项目计划 - 中文
项目管理PPT
项目计划项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。
其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。
一、明确项目范围——输出项目WBS （工作分解、时间节点）项目范围简单的说就是项目中所有要做的工作。
在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网络需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。
这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。
一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。
二、定义项目组织——输出项目组织结构图（PPT）根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。
对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。
三、将WBS分解成活动，并估算活动时间根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS 进行进一步分解，分解到项目活动。
（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。
各活动时间估算完成后，找出关键路径。
并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。
（这时候要注意风险时间的储备）四、进行项目平衡，调整活动顺序及时间——输出进度计划表前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。
手机制造业常见中英文对照表
Quality Maanagement 质量管理体系 System
SE MR ISO
DCC
体系工程师 管理者代表 国际标准化组织
文件控制中心（也叫文控中心
TL9000
电信行业质量管理体系
2015.10.05
中文名称
说明
品质工程师 注册质量工程师 设计质量工程师 产品质量工程师/过程质量 Product Quality Engineering 工程师 Incoming Quality Engineer 原材料质量工程师 Supplier Quality Engineer 供货商管理工程师 Final Quality Engineer 最终品质工程师 Certified Quality Manager 注册质量经理 Standard Quality Manufacture 供货商管理 Master of Project Management 项目管理 New Prouduct Introduction 新产品导入 NPI主要负责新产品导 入流程之管控及试产物 料之管理,研发专案之追 踪与控管
在生产中的应用时被 称之为人工时间成本
D: Define M: measure A: DMAIC Analyze I：Improve 定义 测量 分析 改善 控制 C:Control
手机制造业常用中英文对照表
手机制造业常见中英文对照表
8D QFD FMEA 8D Problem Solving Quality Function Deployment Failure Mode and Effects Analysis 8大步骤问题处理报告 质量功能展开 故障模式和影响分析
SPC
ESD PMC KPI
Statistical Process Control 统计过程控制
TS16949新产品设计与开发程序(中英文)
TS16949新产品设计与开发程序New Product Design & Development Procedure 1.Revision History 修订记录版次Revision更改日期Change Date更改概要Description of Changes更改人Prepared by批准人Approved byPrepared by编制Reviewed by审核Approved by批准2.Purpose目的:Define a clear procedure for New Products Design and Development给新产品设计和开发定义明确的程序3.Scope范围Apply to all the products that STARRY develop and manufacture适用于所有本公司开发和生产的产品4.Reference Document参考文件4.1.Quality Manual质量手册4.2.ECN procedure工程变更通知程序4.3.BOM Creation procedure BOM制做程序5.Definition定义5.1.BOM – Bill of Material 物料清单5.2.ECN – Engineering Change Notice工程变更通知5.3.NPI – New Product Introduction新产品介绍会5.4.PR – Purchasing Requisition采购申请单6.Responsibility职责6.1.D&D manager开发部经理:6.1.1.Appoint product developer review and validate the projects.指定产品开发员进行项目评审及确认6.1.2.Review the design requirement, product specification and approvethe design output.设计需求与产品规格评估及批准设计输出。
project在项目管理中计划制定与管理
计划制定的流程
制定沟通计划
确定项目团队内部的沟通方式和频率，确保信息的及时传递 和共享。
制定预算计划
根据资源需求和进度计划，制定项目的预算计划，控制项目 的成本。
Project计划制定过
02
程
确定项目目标
明确项目目的和预期成果
在制定项目计划之前，首先需要明确项目的目的、目标和预期成果，确保团队成 员对项目的方向和目标有清晰的认识。
Trello注重团队协作和任务管理，适用于敏捷开发等轻量级项目管理；而Project则适用 于更复杂、大型的项目管理需求。
Project与Oracle Primavera P…
Oracle Primavera P6在大型企业级项目管理中应用广泛，功能强大；而Project则更适 用于中小型企业和个人项目管理。
沟通协作
利用Project软件的协作功能，加强项目团队成 员之间的沟通与合作，提高工作效率。
Project软件与其他软件的比较
Microsoft Project与Excel的比较
Excel在数据处理和表格制作方面具有优势，而Project在项目管理方面功能更强大。
Project与Trello的比较
展示项目资源分配和利用情况，有助于项 目经理合理调配资源，提高资源利用率。
Project软件使用技巧
任务分解
将项目分解为若干个具体任务，明确任务负责人 和完成时间，确保项目按计划推进。
进度监控
通过Project软件的跟踪功能，实时监控项目进 度，及时发现和解决潜在问题。
ABCD
资源分配
根据任务需求合理分配人力、物力等资源，避免 资源浪费和冲突。
04
管理工具
Project软件介绍
NPI全过程各阶段定义,特性,要点
NPI（一） (New Project Implement) Project全过程各阶段定义,特性,要点:BCA (Business Case Approval) 阶段: 项目立项可行性评审阶段项目商务事项认可过程,项目可行性评估,确定是否同意进行立项,确认立项后,项目启动,召开Kick Off Meeting,组建项目小组.重点: 确认项目是否立项 (规划层经营层)PD (Product Definition) 阶段: 产品详细定义评审阶段产品系统框架确立完成并被评审,项目Development Schedule确立.重点: 项目产品定义是否合理,Development Schedule确立.PS: 一般情况下,满多公司不会对BCA和PD阶段做太明确的阶段区分,一般整合到一个阶段,即项目立项可行性评审阶段.EVT (Engineering Verification Test) 阶段: 工程样品验证测试评审阶段Identify design problems and solving them as early in the design cycle, verify the design meets pre-determined specifications and design goals. Consists of Basic Functional Tests, Parametric Measurements, Specification Verification.重点: Ensures basic unit performance to design goals and specifications.PS: 此阶段一般要完成如下资料/事项:Product /Engineering SpecificationDesign Verification Test Plan (Basic Test, Compatibility Test, EMI)Test Equipment and ToolingTest Process, Test Guideline and Test ProgramSoftwareCircuit SchematicPCB Layout3D & 2D & Exploded DrawingSurface & Artwork & PackagingPre-BoMCost ReviewFailure Analysis and Corrective ActionsEVT评审会议DVT (Design Verification Test) 阶段: 设计样品验证测试评审阶段Design refinement. Revise and improve the design to meet performance and design requirements and specifications. Deliver objective, comprehensive testing verify all product specifications, interface standards and diagnostic commands. Consists of Functional Testing (including Usability), Performance Testing, Climatic Testing, Reliability Testing, Compliance Testing.重点: 确认是否合符产品定义要求,可否批量生产.PS: 此阶段一般要完成如下资料/事项:Design Verification Test Complete (Basic Test, Compatibility Test, EMI)Basic Test包括:a: Function Testb: Safety Test (主要包括: Hit-Pot, 绝缘电阻测试, Current Leakage, 接地测试)c: Environment Testd: Mechanical Test (主要包括: Vibration Test, Drop Test)Compatibility Test包括:a:硬件与软件之兼容性b:硬件与硬件之兼容性EMI Test:抗静电,电磁干扰Safety CertificationDesign Change (according to the design change information, modify all related designfiles/drawing/software/program...)Modify BoM制程文件试用的制作AVL (Approved Vendor List)Failure Analysis and Corrective ActionsDVT评审会议PVT (Production/Process/Pilot Run Verification Test) 阶段: 小批量过程/生产验证测试评审阶段Verify design has been correctly implemented into production, consists of Compatibility Verification Testing and Reliability Testing.重点: 能否量产PS: 此阶段一般要完成如下资料/事项:Failure Analysis and Corrective Actions各种制程文件修改并正式发行Engineering Change针对变更(小变更)做相应测试Tooling VerificationApproval Sheet / FileCompatibility Verification TestReliability Test制程能力报告PP Approval MeetingGolden Sample产品资料releaseMVT (Mass Production Verification Test) 阶段: 量产验证测试阶段验证量产时产品的大批量一致性.MP (Mass Production)阶段: 量产阶段PS: 一般情况下,满多公司不会对MVT和MP阶段做太明确的阶段区分,一般整合到一个阶段,即MP阶段,此阶段侧重制程能力,产品品质持续改善及成本cost down.。
Project计划编写使用简要说明
Project计划编写使用简要说明（以加班计划为例）一、计划概览和信息说明假定：此时你已编写完某项目的计划如图所示：二、检查计划可行性对于一个计划，我们经常认为这纯粹是拍脑袋的东西，怎样才能尽可能的和实际情况相近呢？以下提几个建议：1、项目经理充分认同计划的价值，并保证每日跟踪自己的计划，并及时调整；2、WBS分解的可行性：WBS（Work Breakdown Structure）需要把项目中的工作全部列出来，哪怕非常细微的控制点，只要在这个工作中存在和本项目相关的内容，就都要分解出来。
WBS分解需要尽量的细致，也需要遵守40工时和7天原则，对于任何一个工作量超过40工时的任务，就需要进一步分解、对于任何一个跨度超过7个自然日的工作，也要进一步分解。
为了保证WBS的完整性，请尽量采用头脑风暴，大家一起来想；3、“工时”：保证工时的正确性，也就是做到尽量准确的工作量评估，尽量让整个项目组参与每个工作的工作量评估；4、检查资源过载：a)打开Project的资源图标视图b)检查资源图标中的超标，是否超过员工的承受范围（一般情况下，不能超过100%）检查红色的比例，如果超过每人每天的最大幅度，比如150%，则意味着该资源在某工作日存在较为严重的过载情况，如果长期这样，则表示该项工作的分配不够合理，需要重新分配；模板中，丙员工在4月23日-26日的资源占用是130%，说明他在这段时间每个工作日需要工作10.4小时（相当于上午8：30，工作到晚上9点左右），可能还能够承受。
但如果工作时间太长，则明显说明此资源过载，需要重新调整；三、发布计划基线设置比较基准，以使排定的项目计划得以保存：设置“确定”后，回到甘特图，即可看到前面提到的几个“比较基准”列填上了数据，该数据为自动计算，并且无法更改：【此时，请保存项目计划文件，做为初始项目计划提交给PMO（项目管理部）】具体保存方法，请参考【附录一】四、更新实际工作假设1#任务实际耗时为35小时，而人员投入还是甲员工100%，那么，请保证该项任务是“固定单位”的，且保证“投入比导向”为选中状态，即：“固定单位”可以保证该项任务在执行过程中，甲员工每日投入的工作量不变；对应的来说，“固定工期”则定义了该项任务在执行过程中，开始和完成时间不能变化，而工时和资源投入比例可变，而投入的工时越大，甲员工做的越辛苦（每日投入的更多百分比）；对应“固定工时”来说，只适用于工时相对较为固定的工作中，比如会议、交通过程等，该项任务不管怎样，它只能花30工时做完（如果30工时没做好，也不再管了），在这个前提下，甲员工投入的比例越大，工期越短；设定好单位，开始更新工时，直接在工时栏中填写你所跟踪到的工作量，数据可以从周报中收集：Project会自动计算对应的工期（资源投入比例已经固定）：而此时你是在Project中还原已经实际发生的项目情况，我们需要把工时、工期、资源3个变量进行调整，以保证它的真实性。
NPI Plan
– Manpower
人力
– Material Cost 物料成本
– UPH / Cycle Time / Set-up Times 小时产能/生产周期/准备时间
• Review and update 检讨和更新
– FMEA
– Control Plans
需要完成的项目
目前有的文件 没有的文件 Gap analysis
Phase II – Product Design & Development 第二阶段 - 产品设计&开发
• Failure Rate Prediction 失败率估计
– Product Returns Prediction and Targets – Yield Prediction and Targets
Phase IV – Product and Process Validation 第四阶段 – 产品&程序确认
• Critical Parameters meet Targets关键参数达标
– First Pass Yield 首批合格率
– CTQ Targets Met CTQ 目标
– Cycle Time
Return Rates, BOM Cost, Time lines, etc.) • 项目特权（包括利益人签字、产出、回报率、BOM成本、
在线时间等） • Cross Functional Team and Responsibilities跨功能小组&
责任 • Product Specifications 产品规格 • Timeline 在线时间 • Define CTQ’s & Benchmarks 定义 CTQ & 设定水平
如何使用project制定项目计划？(附详细步骤截图)
如何使用project制定项目计划？（附详细步骤截图）最近需要使用project制定项目计划，但发现使用过程中各种疑问，网上搜索教程，大部分也都非常零散，各种复制粘贴防不胜防，好气呀本着知识共享的精神，我整理了下最近一周学到的东西，仅供参考。
最近需要使用project制定项目计划，但发现使用过程中各种疑问，网上搜索教程，大部分也都非常零散，各种复制粘贴防不胜防，好气呀本着知识共享的精神，我整理了下最近一周学到的东西，仅供参考。
废话不多说，直接进入主题。
使用project制定项目计划可以分为六个步骤，如下图（1）：图（1）-project制定项目计划步骤下面我们就以project2010为例，按上图所示步骤对如何制定项目计划进行详细说明：一、创建空白项目文件——新建——空白项目，即完成了空白项目的创建，在此我把该项目保存为testProject.mpp，以下各步骤都是对testProject的操作。
二、设置项目信息点击项目——项目信息，打开“testProject.mpp的项目信息”，在该对话框设置项目基本信息，如下图（2）：开始日期：该项目从什么时候开始做日程排定方法：可选项目开始日期或者项目结束日期日历：该项目采用哪个日历，日历的设置直接影响着项目的工期，具体设置方法见步骤三图（2）testProject.mpp的项目信息三、创建日历project自带了一个标准日历，它设置每个周一~周五是工作日，工作时间为8:00-12:00 13:00-17:00，每个周六周日是非工作日。
实际项目周期中，很可能会存在调休、法定节假日、工作时间与标准日历的工作时间不一致的情况，此时我们需要为项目设置自己的日历。
点击项目——更改工作时间，弹出“更改工作时间”，点击“新建日历”，弹出“新建基准日历”，在此输入新建日历的名称“testProject的日历”。
然后选择使用哪个日历作为基础，可以选择新建基准日历或者复制某个日历。
如何在Project中制定项目目标和关键成果
如何在Project中制定项目目标和关键成果在项目管理中，制定项目目标和关键成果是确保项目成功的关键步骤。
项目目标是项目的总体目标和期望结果，而关键成果则是实现这些目标所必须的具体成果。
本文将探讨如何在项目中制定项目目标和关键成果。
首先，制定项目目标需要明确项目的愿景和目标。
项目愿景是对项目的长远发展和价值的描述，而目标是实现这一愿景所需要达到的具体结果。
在制定项目目标时，需要考虑项目的范围、时间、成本和质量等因素，并与项目相关方进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可行性。
其次，制定项目目标需要具体而明确。
目标应该是可度量和可实现的，以便能够对项目的进展进行监测和评估。
例如，一个明确的目标可以是“在12个月内开发一个功能完善的手机应用程序，并获得100,000个用户”。
这样的目标可以帮助团队明确工作重点，提高工作效率，并激励团队成员为实现目标而努力。
另外，制定项目目标需要与关键相关方进行充分的讨论和协商。
关键相关方包括项目发起人、项目团队成员、项目利益相关方等。
他们的意见和需求对项目目标的制定具有重要影响。
通过与相关方进行有效的沟通和协商，可以确保项目目标符合各方的期望和利益，提高项目的成功率。
在制定项目关键成果时，需要将项目目标细化为具体的成果要求。
关键成果是实现项目目标所必须的具体成果，它们可以被用来评估项目的进展和成果。
制定关键成果时，可以采用SMART原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
例如，一个关键成果可以是“在3个月内完成用户需求调研报告，并提交给项目发起人和团队成员”。
此外，制定项目关键成果还需要考虑项目的资源和能力。
项目的资源包括人力资源、物质资源、财务资源等，而项目的能力包括技术能力、管理能力等。
在制定关键成果时，需要评估项目的资源和能力是否足够支持实现这些成果。
npi年度工作计划ppt
npi年度工作计划ppt一、引言NPI（New Product Introduction）是指公司推出新产品并将其引入市场的过程。
NPI工作是一个复杂而庞大的项目，需要跨越多个部门和团队的合作。
本年度工作计划旨在确定NPI项目的目标、时间表和关键任务，以确保项目的成功推进和顺利完成。
二、项目目标1. 引入市场一款全新的产品，满足市场需求，并取得可观的销售成绩。
2. 提高NPI项目的执行效率和质量，缩短产品上市时间，以增强公司的市场竞争力。
3. 加强各部门和团队之间的协作和沟通，确保项目按计划进行，并达到预期效果。
三、项目时间表1. 项目准备阶段（1月-2月）- 分析市场需求，确定产品定位和特点。
- 制定项目计划和时间表。
- 成立项目团队，明确各自的责任和任务。
2. 产品设计与开发阶段（3月-6月）- 进行市场调研，确保产品设计符合市场需求。
- 设计产品原型，进行样机制作和测试。
- 完善产品功能和外观设计。
3. 供应链建设与生产准备阶段（7月-9月）- 寻找合适的供应商并建立稳定的供应关系。
- 与供应商合作，开展产品生产的前期准备工作。
- 制定生产计划和流程，确保能按时生产和交付产品。
4. 市场推广与销售阶段（10月-12月）- 制定市场推广策略，包括线上线下推广活动。
- 开展产品推广和销售，提高品牌知名度和市场份额。
- 收集市场反馈，进行产品改进和优化。
四、关键任务1. 市场调研与产品定位- 了解目标市场的需求和趋势，确定产品定位和细分市场。
- 分析竞争对手的产品和策略，制定相应的市场定位和竞争策略。
- 开展用户调研，收集用户反馈和意见，指导产品设计和改进。
2. 项目团队建设和协作- 成立跨部门的项目团队，明确各自的职责和目标。
- 建立有效的沟通机制，确保团队之间的信息共享和协调。
- 建立项目管理体系，对项目进展和问题进行跟踪和管理。
3. 产品设计与开发- 进行产品概念设计和原型制作，包括外观设计和功能细节的确认。
project 简单项目计划
文章标题：深入探讨项目简单项目计划1. 项目简单项目计划的定义在项目管理中，简单项目计划是指具有较短周期和明确目标的项目计划。
它通常包括项目的基本信息、时间安排、资源分配和关键目标等内容。
简单项目计划的编制可以帮助项目团队明确工作目标，合理安排时间和资源，并确保项目按时完成。
2. 项目简单项目计划的重要性简单项目计划在项目管理中起着至关重要的作用。
它可以帮助项目团队对项目的整体情况有清晰的认识，包括项目的时间节点、里程碑和关键节点。
简单项目计划可以帮助团队有效地分配资源，合理安排工作进度，减少工作冲突和资源浪费。
简单项目计划可以帮助团队确保项目按时、高质量地完成，提高项目的成功率和效率。
3. 编制简单项目计划的步骤a.明确项目目标和范围b.确定项目时间安排和里程碑c.分配资源和人员d.制定工作计划和排程e.监控和调整计划4. 个人观点和理解项目简单项目计划对于项目的成功至关重要。
在我的项目管理经验中，我发现一个清晰、合理的简单项目计划可以让整个团队有明确的工作目标，避免资源浪费和工作冲突。
简单项目计划也可以让项目管理者更好地监控项目进度，及时调整计划，确保项目顺利完成。
我认为编制简单项目计划是项目管理中必不可少的一环。
5. 总结在项目管理中，简单项目计划是确保项目成功的关键环节。
通过明确项目目标、合理安排时间和资源，以及及时调整计划，可以提高项目的成功率和效率，确保项目顺利完成。
我们应该重视简单项目计划的编制，以确保项目的顺利进行。
在项目管理中，项目简单项目计划的重要性不言而喻。
它为项目的顺利进行提供了基础和保障，确保了项目的高效完成。
然而，要想编制出一份真正有效的简单项目计划，还需要更深入地探讨和理解其内涵和实施步骤。
明确项目目标和范围是简单项目计划编制的首要任务之一。
项目目标是项目成功的关键，而范围则决定了项目需要实现的具体内容和目标。
在明确了项目目标和范围之后，才能有针对性地制定时间安排和里程碑。
软件项目计划要点
软件项目计划要点（中英文版）英文文档内容：Software Project Plan Key PointsThe success of a software project depends heavily on a well-thought-out plan.A comprehensive project plan outlines the objectives, scope, resources, timeline, and risks associated with the project.Here are some key points to consider when creating a software project plan:1.Project Objectives: Clearly define the goals and objectives of the software project.These should be specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART).2.Scope Definition: Define the boundaries of the project, including the features, functionalities, and constraints.This helps in managing expectations and avoiding scope creep.3.Resource Allocation: Identify the resources required for the project, including personnel, technology, and budget.Allocate these resources effectively to ensure smooth project execution.4.Timeline and Milestones: Create a detailed project timeline, including milestones and deliverables.This helps in tracking progress and ensures that the project stays on schedule.5.Risk Management: Identify potential risks and develop strategies to mitigate them.This includes assessing risks related to technology,resources, timeline, and stakeholders.munication Plan: Establish a communication plan to ensure effective communication among team members, stakeholders, and clients.This includes regular meetings, status updates, and documentation.7.Quality Assurance: Define quality standards and implement processes to ensure that the software meets these standards.This includes testing, code reviews, and quality checks.8.Change Management: Plan for potential changes in project scope, timeline, or resources.Establish a change management process to handle these changes effectively.9.Monitoring and Control: Implement monitoring and control mechanisms to track project progress, manage risks, and make data-driven decisions.10.Documentation: Maintain comprehensive documentation throughout the project, including requirements, design documents, and user manuals.A well-executed software project plan ensures that the project is completed on time, within budget, and meets the desired quality standards.By addressing these key points, project managers can increase the chances of project success.中文文档内容：软件项目计划要点软件项目的成功在很大程度上取决于一个深思熟虑的计划。
NPI25--Define a Project Plan 定义项目计划 - 中文
NPI25--Define a Project Plan, 定义项目计划小组目录1.定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
2.价值项目计划提供了任务，完成时间，成本，项目协调责任人的全套详细信息。
NPI项目组，功能专家和客户通过完成项目计划任务来使用这些信息以推动项目进程。
3.应用在NPC进程里，会在Tollgate2中介绍项目计划的制定。
计划会随着项目的进展而发展，监视和更新。
4.重要特性全部主要项目里程碑都会包含在计划中。
制定里程碑的关键任务随同制定者和时长估计值一同存档。
5.制定项目计划此处介绍的步骤和技巧反映的一般项目计划方法适合于大多数项目6.计划监控当项目计划制定完成后，NPC项目组会设定计划基准线。
项目的进展会用来与基准线比较以达到对潜在问题的“先期预警”。
7.项目计划有效性评估提供了用以评估项目计划有效性的特性清单列表。
8.常见的陷阱描述了一些可导致优秀项目计划不满意结果的预防点。
9.总结1. 定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
优秀的项目计划拥有充分定义的项目描述，理由，项目要求，时间表和成本目标，因此全体参与者都会清晰了解项目目标和工作范围。
项目计划应制定小组成员，包含NPI领导小组，项目团队成员，来管理和执行项目活动。
任务，完成时间，责任人，合适的指令以及成本的详细信息都应包含在内。
优秀的项目计划还应包含风险降低计划及评审时间表。
此外，监控时间表能够确保项目计划按进度进行，并展示哪些应完成的任务在按时进行，同时还有成本分配。
图-1，展示了项目计划和其他10项内容间的关系图-1展示了11项内容是如何在一个NPC项目计划中共同协作的。
软件项目管理-项目计划的制定
软件项目管理-项目计划的制定1.项目目标主要有哪些内容软件项目目标包括进度，成本和质量三方面的目标。
对于质量方面的目标包括了上线前后的缺陷密度，质量成本的控制等。
而对于成本目标涉及到成本的预算和估算，涉及到项目本身的收益情况。
2.项目的范围如何确定我们一开始做项目计划的时候项目实际的范围并不清楚。
因为产品需求和具体用户需求仅仅是项目范围的一部分，在根据选择的软件项目生命周期模型做了完整的WBS分解，考虑风险应对，培训，预研等任务后才可能形成完整的项目范围。
3.为何要选择软件生命周期模型软件生命周期模型的选择是软件项目管理方法论的一部分，不同的生命周期模型会有不同的WBS分解方法和进度安排方法，同时也涉及到后续项目的跟踪和监控方法的不同。
模型的选择和项目本身的特点，人员的经验技能情况，环境等各种要素都相关。
选择的重点就是要选择已经成熟的经过验证的生命周期模型，比如瀑布模型，增量模型，RUP增量迭代等。
4.没有历史数据，如何估算对于没有历史数据的情况下，可以直接通过专家法估算工作量。
粒度最好到具体的功能界面或功能特征点。
由于直接估算到了工作量，因此估算的结果后续需要根据安排人员的技能情况进行适当的调整。
在有了历史数据的积累后，我们可以分析历史数据情况，得出项目大致的生产率情况，然后估算软件项目的规模(用例，功能点，代码行)，根据规模/生产率来得到具体的工作量。
5.软件项目的WBS分解方式有哪些可以按照生命周期模型的各个阶段来分解，即WBS的第一阶段是先分解出需求，设计，编码，测试等内容。
这种方法适合在瀑布模型的时候采用。
当我们采用增量或迭代模型的时候，可以考虑首先按子系统，模块，单元进行分解，然后再来考虑各个模块单元的需求，设计和开发等工作。
这种方法需要注意的一个重点内容就是前续项目已经有了保持概念完整性的整个系统的业务模型和总体架构的设计。
6.项目计划阶段有哪些风险管理活动风险管理活动贯彻整个项目生命周期，在计划阶段需要完成风险的识别，分析和风险的应对措施。
PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)
PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)项目管理计划子计划及组成部分（12个子计划3个基准）项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理范围管理计划需求管理计划进度基准成本绩效基准质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度管理计划范围基准过程改进计划成本管理计划变更管理计划配置管理计划项目管理计划包括：●项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程●项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出●如何执行工作以实现项目目标●一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控●一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理●如何维护绩效测量基准的严肃性●干系人的沟通需求和适用的沟通技术●为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。
项目管理计划更新：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
2变更管理计划所属过程含义内容制定项目管理计划定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控当项目需要变更的时候，如何进行变更采购管理计划所属过程含义内容规划采购描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个项目的需要，采购管理计划可拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；标准化的采购文件；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作：制定进度计划与报告项目绩效可能影响采购工作的制约因素和假设条件；如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调；如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在3以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是项目管理计划的子计划一起；如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调；如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；如何指导卖方编制和维护工作分解结构如何确定采购/合同的形式和格式如何识别预审合格的卖方用于管理合同和评价卖方的采购测量指标成本管理计划所属过程含义内容制定项目管理计划在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。
CMMI项目计划
项目估算制定项目计划承诺并评审1CMMI项目计划完整过程1.1目的目的在于建立并维护定义项目活动的计划,是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领，以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。
1.2简介项目计划过程域包含以下活动：•制订项目计划•适当地与相关干系人配合•获得对计划的承诺•维护计划1.3项目计划过程活动流程项目计划基本流程：项目计划变更控制开始执行计划项目计划项目计划的大体流程是项目立项之后，由项目负责人编制软件研制任务书，根据软件研制任务书进行项目估算，得到项目估算列表，根据项目估算制定项目计划，评审之后大直一致的理解并作出承诺，项目相关人员根据计划执行任务，执行的过程中根据进度对照计划如果有变差，可以根据实际情况对项目计划进行变更控制。
根据软件研制任务书，分解项目主要功能，项目计划详细流程：流程主线子活动线项目计划阶段项目计划阶段活动项目计划阶段子活动影响线开始WBS:工作分解结构，把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
用层级结构对工作任务进行分解输入项目估算 （第一阶段）从产品、质量、时间、费用、资源等方面估算。
估算项目范围(制定顶层WBS)估算工作产品和任务属性比如：需求的数量与繁杂度接口的数量 功能数源代码行数类与对象的数量等建立项目生命周期估算工作量和成本需求范围、对项目资 源的估算以及项目的 性质。
从启动到收尾所经历 的一系列阶段，比如 开发阶段：需求分 析、设计、制造、集 成、验证等阶段使用模型或历史数据 对规模、活动以及其它计划参数进行分析制定项目计划 产生项目估算表以编制好的预先计划的事件或指定时间点对特定活动的 （第二阶段）估算为基础识别主要里程碑工期作出假设建立并维护 预算与进度主要子活动识别进度的假设识别约束识别任务的依赖关系任务工期、资源、输入及输出任务之间的先后次序，并确定最优排序从创建数据项和统一 数据项的内容与格式 来管理项目数据。
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NPI25--Define a Project Plan, 定义项目计划小组目录1.定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
2.价值项目计划提供了任务，完成时间，成本，项目协调责任人的全套详细信息。
NPI项目组，功能专家和客户通过完成项目计划任务来使用这些信息以推动项目进程。
3.应用在NPC进程里，会在Tollgate2中介绍项目计划的制定。
计划会随着项目的进展而发展，监视和更新。
4.重要特性全部主要项目里程碑都会包含在计划中。
制定里程碑的关键任务随同制定者和时长估计值一同存档。
5.制定项目计划此处介绍的步骤和技巧反映的一般项目计划方法适合于大多数项目6.计划监控当项目计划制定完成后，NPC项目组会设定计划基准线。
项目的进展会用来与基准线比较以达到对潜在问题的“先期预警”。
7.项目计划有效性评估提供了用以评估项目计划有效性的特性清单列表。
8.常见的陷阱描述了一些可导致优秀项目计划不满意结果的预防点。
9.总结1. 定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
优秀的项目计划拥有充分定义的项目描述，理由，项目要求，时间表和成本目标，因此全体参与者都会清晰了解项目目标和工作范围。
项目计划应制定小组成员，包含NPI领导小组，项目团队成员，来管理和执行项目活动。
任务，完成时间，责任人，合适的指令以及成本的详细信息都应包含在内。
优秀的项目计划还应包含风险降低计划及评审时间表。
此外，监控时间表能够确保项目计划按进度进行，并展示哪些应完成的任务在按时进行，同时还有成本分配。
图-1，展示了项目计划和其他10项内容间的关系图-1展示了11项内容是如何在一个NPC项目计划中共同协作的。
项目计划的发展和执行是随着一项新产品概念的诞生到持续经营的整个过程而开始的。
2. 价值项目计划的价值存在于：•提供基于合理工作流程和工作持续时间的项目完成日期。
•为问题点，潜在问题的快速介入提供先期预警•允许项目组评估问题的影响及针对项目计划做出必要调整。
•通过风险管理进程可查风险降低记录及追溯•帮助功能小组明白何时及如何同其他小组互动。
•为NPI项目组提供与商业伙伴和客户的交流持续沟通项目状态。
•当任务和资源都包含在计划中时提供项目时间表和项目预算跟踪机制。
3. 应用项目计划追踪项目的进程，基本线则被用于监控变化点及提供先期预警。
项目计划通过项目完成来监控及更新。
4. 重要特性项目计划形式多样，从简单的一张包含任务名称，完成时间的表格到复杂的需求专业项目追踪软件和系统的关联活动网络。
所有优秀的项目计划，不论大小，都应专注于表-2中所包含的重要特性。
表-2表-2，制定项目计划的重要特性，不论选择何种计划制定方法。
5. 制定项目计划项目计划的制定需要把全部项目活动集中，组织起来，并使用他们来为其他活动安排和编制预算。
这些步骤和技术描述了一种可以为大多数项目工作进行制定的总体项目规划法。
在计划活动开始前全部小组都应当为整个计划进程出计献策。
当项目要求不仅仅是非正式交流，任务清单需按时，按预算完成时，则需制定项目计划。
制定和监控项目计划需要时间和资源，项目计划应促进而不是损害时间和资源的有效运用。
在决定项目计划应包含多少细节时请先考虑以下问题：•计划需监控多少个任务？粗略地估算也是一种适当的方式。
10个，100个，或者1000个？通过这种方式，团队可以判断计划活动的值。
•计划是否复杂，是否存在必须协调的同步路径？针对相对简单的项目制定过于详细的计划或许不是对时间合理地运用。
•项目本身和项目完成时间是否对于组织是决定性的？参与创建项目计划的努力应适用于小余量时间错误的项目。
整体项目的完成受到延误则会遭受重大损失，进度提前完成则大大受益。
•任务的持续时间是否同其相对确定性相对应？如大部分任务的实际完成时间与最初计划大相径庭，那么预计完成时间则毫无可信而言，并且项目成员会认为做了无用功。
•计划相关信息是如何采集和展示的？项目组应为其目标采用适当的项目计划制定工具。
如需要采用电脑软件，则项目组应决定选用哪款软件。
通用电气航空发动机（GEAE）采用的两个软件为：–Open Plan专业版，一般用于庞大且复杂的项目，如新型号发动机的介绍，重要新业务的获取等。
–微软Office Project，一般用于中小型项目，如成本改进项目等。
我们推荐使用计算机软件来辅助计算日期和展示任务逻辑顺序，尤其是像使用了“工作分解结构”这种复合任务识别方法时。
计算机软件对于使用如关键分析法这种技巧的计划分析同样有益。
表- 3表-3流程图展示了制定发展项目计划的主要点。
步骤一：召集参与人员参加者由NPC项目组中选出。
一般来说会选取5-10个成员来启动计划活动。
随项目的进展可招募更多的成员。
入选的成员需拥有所涉及任务的专业知识，并且熟悉这些任务的时间节点。
最理想的情况是，发展项目计划的成员既来源于执行任务的NPI项目组成员。
成员召集完成后，来自NPI项目组的入选成员应开始审查项目描述，策略及工作范围，并共同定义和鉴别关键任务。
步骤二：决定适当数量的细节项目计划制定小组需决定计划中包含多少细节信息。
此处为项目领导及其团队经常遇到问题的地方。
如细节太少则一些重要项目任务则会遗漏。
如细节太多则项目组会难于管控。
NPI项目组领导给项目组灌输这样一种意识，项目应包含所有任务的预期持续时间。
例如，耗时一个月的任务是否需拆分成多个子任务？一些只要一天就可完成的任务是否拆得太细了？为任务持续时间制定指导方针可帮助项目组决定是否要包含太多的细节，还有任务识别有效完成。
制定合适数量的细节同样可保障全部活动处于同一水平线上。
步骤三：识别任务任务识别即项目计划组何时识别完成整体项目任务并递交功课所需的所有任务。
小组可通过多种方法完成任务识别：•头脑风暴•从一个类似项目的任务清单开始。
例如，发动机创建项目，小组可审查一个类似项目的Tollgate清单。
•使用严格的工作分解结构方法，本章有简短介绍。
•从一项已完成项目开始，逆向开发，定义全部所需要的任务。
任务的数量应同项目的复杂性和预算保持一致。
此处建议可将所有任务写在索引卡或者便利签上，这样便可随意移动写着任务的卡片或纸片。
将任务名写在卡片的上半部，留出下半部来用于以后记录日期。
表-4，展示了NPI出版项目工作分解结构的三层细节。
每一层的任务都是经过识别后相似的任务。
步骤四: 给任务排序在任务识别完成后应对任务进行排序。
将一系列的任务按其逻辑顺序排列成串。
通过连接各个串和路径，项目组可看出哪些活动需要另外一些活动作为前置任务。
请注意某些任务是按先后顺序排序，但是另外一些任务则并不平行，或同时开始。
通过将这些串，或者路径连接，来创造整体任务顺序。
可能会有一些任务附属于另一些任务，或存在于串下的子任务，或存在于其他任务下的子任务。
理清任务顺序可对计划项目的执行产生重大影响。
以下列举两个相似的活动来展示任务顺序对于项目完成的重要性。
•换备胎。
将车顶起前要先松螺母，这样才能防止车轮转动。
•修剪草坪。
要先将草坪上的杂物诸如树枝，石头，玩具等清理干净，这样在修剪草坪时才不会遇到这些麻烦。
以上两个例子看起来微不足道，但实际上很多项目都因为排序不当导致延迟。
步骤五：指定时间期限如果有写着任务名的卡片，则在纸片的下半部写上持续时间。
项目组需确定选用的时间单位，以天还是小时为单位，保持时间单位一直也是很重要的。
我们推荐使用工作日（五天制）作为时间单位。
不要出现某些卡片以天为单位，同时又有其他卡片以小时或分钟为单位的情况，这样会导致后续问题的发生。
在卡片下半部将负责人的姓名一同写上去的做法值得称赞。
所有的时间单位设定完毕后，小组会议结束，过程的前五步即告完成。
项目负责人，或其他指定的项目成员，应使用这些已经开发完毕的信息创建初步项目计划。
步骤六：项目计划分析项目计划分析通常由项目负责人或指定人使用项目管理软件进行。
在软件中输入任务名，顺序，责任人及其他资源等。
此外，一些时间及预算应急应被考虑在内以防万一。
将时间及预算应急编入某些具体任务或任务串的话，项目组则会高估整个项目所需的时间及预算。
因此，时间及预算应急应被编入整体项目计划而不是某些具体的任务。
在整体项目中编入应急项目可帮助项目负责人判断哪些任务是最重要的，并决定是否在发生问题是动用应急预算。
在GEAE使用的两种计算机软件为：–Open Plan专业版，一般用于庞大且复杂的项目，如新型号发动机的介绍，重要新业务的获取等。
–微软Office Project，一般用于中小型项目，如成本改进项目等。
软件可计算初始完成时间及资源加载配置文件。
软件给出的最初计算结果很少能达到项目目标。
完成时间通常会迟于预期，并且各种资源都没有均衡加载。
这意味着某些资源被过渡使用，同时另一些资源则恰恰相反。
发生这种情况的原因是计划要求一些任务在某一时间同时完成，并认为不同资源均适用于这些平行任务。
而在现实中，某些资源被过渡使用，造成不平衡的资源加载。
项目负责人必须重复检查计划任务并平衡资源加载，或给任务重新排序。
有时项目负责人可向领导层申请额外资源来保障项目按预定日期完成。
一种分析任务串和识别最佳最短的项目完成路径的方法是关键路径法。
这种方法是识别耗时最长的任务顺序，是一个项目的关键路径。
如想要项目按照所期望的日期完成则关键路径上的任务需要缩短，或任务串需要变更。
关键路径法的具体技巧过于详细，在此文中不予讲解，但项目管理方面的书籍一般会有相关内容。
大部分项目管理软件会使用关键路径法自动计算各个任务串和整体项目所需的时间长度。
调整计划通常反反复复。
包含时间与预算应急的修改应进行到直至完成日期和资源加载满足了项目工作范围要求。
项目负责人应调整项目计划直至计划平衡有效地使用各种资源并制定可接受的时间表。
步骤七：审查项目计划项目负责人对计划感到满意的话，应重新召集项目组并对计划进行审查。
目标是保证整个小组理解并承诺项目计划。
应当重视小组成员的反馈，并且在任何需要的地方进行额外的计划调整。
因计算机软件可以自动计算出调整的效果，因此在此步骤中使用计算机软件是大有裨益的。
网络图是给项目组展示项目计划的有效工具。
计算机软件会根据项目计划自动生成网络图。
此图的有用之处在于其可将全部任务和其连接方法展现给NPI项目组和领导层。
表-5则是一则例子。
该范例中，展示了如何使用微软Project软件来创建网络图。