美世-实施人力资源变革
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世人力资源战略模型
美世人力资本战略模型包含六大方面的要求，提供的是一个解决全方位“人”的问题的平台。
通过六大要素的不同组合，可以构建出不同的人力资源管理的解决方案。
根据每一个企业对于六大要素重视程度的不同，六个要素在整体人力资本管理中所占的比重将会有所调整，但无论如何调整，这六大要素都是构成人力资本战略模型的必要内容，缺一不可。
à人员人员是人力资本战略模型中的一个重要因素，它主要体现在企业中所需要的人才、他们的经验和能力体系方面。
同时也包括为了发展人才的能力企业所设计的培训和发展模型以及让人才充分发挥其作用的人才配置体系。
à工作流程工作如何依次进行，工作有多大程度是建立在团体的基础上，服务传递的灵活性，公司内部部门间相互配合的程度，以及工作运作中的技术含量等，这些都是构建人力资本战略管理模型中非常重要的内容。
à管理结构管理结构将对组织的运作和效率起到非常关键的影响，也是人力资本管理的非常重要因素之一。
管理结构的设计包括了角色和职责、职位设计、汇报关系和要求、目标详述和业绩管理相关的内容。
à信息与知识信息与知识的各个方面是如何传递的，包括有多少在员工之间交流以及如何交流。
信息与知识方面主要包括交流机制与流程、信息交流、信息资本的利润/创造、信息系统等内容。
à决策决策制定的重要性以及由谁来制定，权利发散（将权利下放至下级），员工参与度和及时性是公司在决策方面与其他公司需有什么不同的地方，包括参与决策的义务、决策制定的速度与质量、参与、权力分散等内容。
à奖励企业如何利用报酬激励员工，这种激励有多个相互关联的方面，包括报酬的风险程度，这种风险能否被控制，业绩回报给予哪方（如个人或者团队），以及激励的引导方向等。
激励一般包括货币、非货币形式，工作本身，长短期激励，职业级数递进等多种方式。
在人力资本战略模型下，美世提出了全面人力资本管理解决方案的框架，该框架实现了从企业战略目标相人力资源管理体系推进，最终实现企业经营结果的全面体系设计。
美世Mercer美国保险公司人力资源方案(ppt 56页)
12 10
8 6 4 2 0
Year
Mercer Human Resource Consulting
9
Legislation
Medicare Prescription Drugs
– If made into law, will have major impact on retiree benefits and strategies – Initial confusion aside, should have positive impact on retiree plans – Expect cost shifting to negatively impact active plans
$2,500
$2,000
In US $ Billions
$1,500
$1,000
$500
$0 1980
1990
1995 OOP
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Private Insurance
Government
Results for Employers with 500 or more lives
Mercer Human Resource Consulting
6
Aggregate Health Care Spending (1980 – 2010) Government portion of payments increasing; total projected to be over $2 trillion by 2009
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
THANKS
感谢您的观看。
美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
2001年人力资源咨询收入（百万美元）
Source: Consultants News, September 2002 第5页
美世在美洲和亚洲出版了大量的书籍
Mercer Human Resource Consulting
第6页
美世咨询于1995进入中国开展业务，至今已积累了近 10年的本土咨询经验
第2页
美世人力资源咨询，作为威达信集团(MMC)的一员，可以利用 集团内的资源共享机制，为客户提供更好，更多的增值服务
一个收入为100亿美金的 综合专业服务集团，全球 57,800名员工
风险与保险服务
咨询收入为20亿美金的集团
北美第四大的基金管理公司
帮助客户发掘潜在的价值空 间，并设计能够支持长期高
Aug 14, 2003
人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
Mercer Human Resource Consulting
正本
第一部分
美世咨询有限公司简介
美世咨询有限公司是全球最大的、最国际化的人力资源顾问 公司，旨在帮助客户善用人力资源提升组织绩效
Mercer Human Resource Consulting
ABN Amro AIG American Express Axa Banc One Bank of America Bank Austria Bank of Bermuda Bank of Montreal Bank of New York Bank of Tokyo Barclays Group Canada Life Chubb Citigroup Commerzbank Converium (Zurich Re)
MHaemrcbeurrgHisucmheaLnaRndeessobuarncke Consulting
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
美世咨询-建立现代化的人力资源管理体系
3. 设计长期激励方案 – 对于选定的长期激励方案进行细节设计，内容包 括：方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指 标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等
主要成果
• 市场支付惯例分析报告
• 长期激励方案报告（备注长期激励方案一般只适用于 高管，美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所 应该包含的人群）
Mercer Human Resource Consulting
5
项目流程及预期成果
Mercer Human Resource Consulting
6
美世咨询的3P理念
岗位评估
Position Evaluation
角色澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
美世咨询Mercer美世—实施人力资源变革
协调一致－人力资源部的 战略要与业务战略和人力 资本战略相一致 提供服务－高效地提供人 力资源服务
美世咨询Mercer美世—实施人力资源 变革
调查结果综述
人力资源管理现状
根据戴维·渥尔瑞奇角色分类的自我评估
©2003 Mercer Human Resource Consulting美世咨ຫໍສະໝຸດ Mercer美世—实施人力资源 变革
最佳实践为 14.9%
美世咨询Mercer美世—实施人力资源 变革
人力资源管理职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
©2003 Mercer Human Resource Consulting
美世咨询Mercer美世—实施人力资源 变革
人力资源管理职能转变状况
转变的驱动力
战略驱动因素
战略测量因素
面对中国经济发展、人力资本和商业的需 求及挑战，企业人力资源主管们需要通过 使用正确的工具、人力资源信息技术及衡 量投资回报率等方法，来掌控整个变革进 程
©2003 Mercer Human Resource Consulting
美世咨询Mercer美世—实施人力资源 变革
调查背景
美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺
n 人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的， 而且将被不同的人群，不同的人所采用
传统的人力资源技能 较强（见前页）。提 高能力必须以更为广 泛的跨部门、业务范 围和咨询技能为重点
©2003 Mercer Human Resource Consulting
美世咨询Mercer美世—实施人力资源 变革
人力资源工作重点
人力资源计划实施内容
强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。
美世咨询-人力资源管理咨询项目建议书
美世咨询凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信任和好评，客户 满意度高。
后续服务与支持计划
后续服务
美世咨询为客户提供持续的后续服务与支持，包括项目跟踪、定期回访、培训与 指导等，确保项目成果的持续优化。
支持计划
美世咨询为客户制定个性化的支持计划，提供人力资源管理的长期解决方案，助 力企业实现可持续发展。
效率。
完善培训体系
为客户公司设计并实施一套完 善的培训体系，提升员工的职
业技能和综合素质。
建立绩效管理体系
帮助客户公司建立科学的绩效 管理体系，提高员工的工作积
极性和创造力。
提高员工满意度
通过项目实施，提高员工的工 作满意度和忠诚度，降低人才
流失率。
02
咨询方法与工具
诊断与评估工具
01
02
03
人力资源效能评估
培训实施与跟踪
制定培训实施计划，明确培训时间和地点，确保培训的有效开展。同 时对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训计划和提高培训质量。
04
预期效果与价值
提高员工满意度
1 2 3
员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对工作环 境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度，找出 存在的问题和改进空间。
馈和改进建议。
激励措施
03
根据绩效评估结果，实施相应的激励措施，如晋升、奖金、培
训等，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与发展计划
培训需求分析
对员工的培训需求进行全面分析，了解员工的职业发展规划和学习 期望。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括技能培训、管 理培训、素质提升等。
通过分析企业人力资源配 置、结构、绩效等指标， 评估人力资源管理的现状 和问题。
美世-实施人力资源变革(ppt 36页)
所代表的行业
其它 20%
金融服务 10%
医药 9%
化工 12%
高科技 27%
制造 22%
公司的规模（员工数)
20,001 50,000
20%
> 50,000 7%
10,001 20,000
7%
5,001 10,000
4%
©2003 Mercer Human Resource Consulting
< 5,000 62%
人力资源管理所采用方式
是 不是
集采中用化特行集殊政中项事化目务咨小管询组理 分散管分理散（管向高理人级（力人向资力业源资务部人源部汇力开门报资发汇汇源团报报治队））理 0%
67%
32%
59%
39%
54%
41%
42%
Байду номын сангаас49%
41%
51%
39%
55%
36%
57%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
21
亚洲国家间差异
人力资源管理职能转化状况
尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。 人力资源管理职能转变
100%
90% 10%
7%
6%
11%
12%
11%
80%
70%
60%
50% 74%
40%
80%
79%
71%
70%
81%
30%
20%
10%
6% 0%
6%
9%
11%
9%
2%
人力资源部门时间分配状况
最佳实践为 23.2%
美世Mercer-美国保险公司人力资源方案
Still few viable products for pre-65 in individual market that overcome access and affordability issues.
The Catch-22 Paths Away from Traditional Delivery: Two Camps Opportunities Along Path 2 The Answer Additional Topics
Mercer Human Resource Consulting
2.5% 2.1%
0.00%
0.2%
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
-2.00%
-1.1%
Includes medical, dental and pharmacy Source: 2002 Mercer/Foster Higgins National Survey of Employer-sponsored Health Plans
Mercer Human Resource Consulting
1
Agenda
The Environment – Medical Trends – Legislation – Marketplace Changes – Population Demographics – Employer Outlook
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
规划与政策
制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。
招聘与录用
及时有效地鉴定、选择最合适的人员，满足企业对人才队伍的需求，并且使新聘职员最快地投入到新的工作角色中去。
发展与培训
协助职员设计职业生涯的发展计划，提供与企业运作有紧密联系的培训机会，开发人员必要的能力从而推动公司的业绩目标。
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
eHR
eHR策略 电子化培训方案 电子化招聘方案 电子化业绩管理
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
机构设置 职位描述 汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源
绩效考评体系设立 绩效考评体系维护 组织各个部门人员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
绩效管理
开发
使用
吸引
组织设计和开发 岗位设计 组织层面和相互影响
员工沟通与知识管理 员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源战略
企业战略
员工绩效
业务结果
企业文化变革 管理者角色/行为
美世--企业并购中的尽职调查：人力资源管理该如何做好准备
美世--企业并购中的尽职调查：人力资源管理该如何做好准备美世--企业并购中的尽职调查:人力资源管理该如何做好准备一、主要内容第一部分,并购概览第二部分,并购中的人力资源角色、目标和流程第三部分,人力资源尽职调查的主要内容第五部分,小结第一部分:并购概览并购的基本类第四部分,尽职调查提纲型并购在中国的关键发展趋势并购在中国所面临的关键挑战并购在中国的关键成功因素第一部分:并购概览,广义的并购交易有多种类型第一部分:并购概览,当今普遍的并购动因第一部分:并购概览,并购在中国的关键发展趋势第一部分:并购概览,并购在中国所面临的关键挑战第一部分:并购概览,并购在中国的关键成功因素第典型的几种并购角色人力资源人二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程员在并购中的四种角色 HR应具备的能力 HR该如何做好准备第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第二部分:并购中的人力资源角色、目标和流程第三部分:人力资源尽职调查的主要内容基本概念层次划分尽职调查的流程尽职调查的关键分析项尽职调查中需要关注的关键问题关键问题的解决方法第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第三部分:人力资源尽职调查的主要内容第四部分:尽职调查的提纲第四部分:尽职调查的提纲第五部分:小结尽职调查,中国常见问题劳动合同社会保险工作时间及加班费最低工资薪酬体系、薪酬的竞争性养老等补充福利员工解聘、离职补偿第五部分:小结尽职调查成功的关键点了解交易应考虑的情况和尽职调查应进行的程度建立一个精心组织的且落实到文件上的流程使大家都能理解和遵守了解其他的参与者和他们的角色，能够描述自己的角色了解问题所在，知道何时去看，何时去问，何时寻求帮助保持正常健康的怀疑态度，直到自己完全满意谢谢大家! 一、企业基本情况、发展历管理架构(部门及人员) 董事及高级管理人员的史及结构二、企业人力资源简历酬薪及奖励安排员工的工资及整体薪酬结构员工招聘及培训情况四、企业资源及生产流程管理五、退休金安排三、市场营销及客户资源经营业绩六、公司主营业务的行业分析七、公司财务情况八、利润预测九、现金流量预测十、公司债权和债务十一、公司的不动产、重要动产及无形资产十二、公司涉诉事件十三、其他有关附注十四、企业经营面临主要问题并购流程中的任何一步可能都会影响并购的成败 * * 企业并购中的尽职调查,,人力资源管理该如何做好准备 2008年1月合并/兼并 A公司，B公司,新公司C;A和B不再存在收购 A公司，B公司,A公司合资 A公司的一部分，B公司的一部分,新公司C A，B仍然存在公司是一个法人实体，其归属权属于A，B共同拥有分拆/剥离公司一部分被出售买方可能是其他公司，投资者，管理层或者上市经常也被称为收购，因为买方实际上在“购买” 第一部分:并购概览,收购的类型购买目标公司股份的投资方式，通过购买发行在外的股票或认购新股实现对目标公司的经营控制权。
美世的3P人力资源课件
http://wAwncwin.H5uimxauneR.ecsooumrce C(海ons量ultin营g 销管理培训资料下载)
1
3P管理模型
业务战略
机构设计 职位
责任分配
P
薪酬
技能
职位说明 技能
技能差距
http://wAwncwin.H5uimxauneR.ecsooumrce C(海ons量ultin营g 销管理培训资料下载)
角色和职责 职位设计 汇报关系
http://wAwncwin.H5uimxauneR.ecsooumrce C(海ons量ultin营g 销管理培训资料下载)
人员和文化
公司的人力资本 能力 绩效和 奖励 培训和发展
职业发展 人力资源流程 文化
流程
有利于创造价值的工作组合方 式
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程
信息交流
信息资本的利用/创造
信息系统
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4
大纲
人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型介绍 主要项目介绍： -- 组织架构设计 -- 职位说明 -- 岗位评估 -- 薪酬结构 -- 绩效管理
http://wAwncwin.H5uimxauneR.ecsooumrce C(海ons量ultin营g 销管理培训资料下载)
5
宏观管理
经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
金融资源 Financial Resources
美世咨询建立现代化的人力资源管理体系70页PPT
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
美世提供人力资源管控模式方案
美世提供人力资源管控模式方案以下是美世提供的人力资源管控模式方案的最新版本：一、引言人力资源是组织发展的重要组成部份。
为了提升人力资源的管理效能，美世制定了一套全面的人力资源管控模式方案。
本将详细介绍这套方案，并为您提供实施该方案的指导。
二、人力资源规划1. 人力资源需求分析：对组织进行全面的人力资源需求分析，包括当前和未来的人力资源需求预测。
2. 组织架构设计：根据人力资源需求，设计合理的组织架构，明确各部门的职责和岗位要求。
3. 人力资源策略：制定适应组织发展的人力资源策略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
三、人材招聘与选拔1. 招聘需求确定：根据组织的需求，确定招聘的职位和人数。
2. 招聘渠道选择：选择合适的招聘渠道，包括内部推荐、招聘网站、校园招聘等。
3. 简历筛选与面试：对应聘者的简历进行筛选，并面试符合要求的候选人。
4. 背景调查与录用决策：对候选人进行背景调查，并根据面试结果进行录用决策。
四、员工培训与发展1. 培训需求分析：根据员工的发展需要和业务需求，确定培训的内容和方式。
2. 培训计划制定：制定全面的培训计划，包括培训课程、培训时间和培训资源的安排。
3. 培训实施与评估：按计划进行培训，并进行培训效果评估，调整培训方案。
五、绩效管理与激励1. 绩效考核指标制定：制定符合组织目标的绩效考核指标体系。
2. 绩效评估与反馈：定期对员工进行绩效评估，并及时赋予反馈和奖励。
3. 激励措施实施：制定激励措施，包括薪酬激励、晋升、奖励等，激发员工积极性和创造力。
六、员工关系与福利管理1. 员工关系管理：建立良好的员工关系，包括组织内部沟通、团队建设等。
2. 福利制度设计：制定适应员工需求的福利制度，包括薪酬、福利待遇、工作环境等。
附件：1. 人力资源需求分析表2. 组织架构设计图3. 招聘渠道选择评估表4. 培训计划模板5. 绩效考核指标体系6. 员工福利待遇表法律名词及注释：1. 劳动法：指保护劳动者权益和调节劳动关系的法律法规。
美世提供人力资源风险管控方案
美世提供人力资源风险管控方案美世提供人力资源风险管控方案一、引言人力资源是企业的核心资本之一，合理、有效地管理人力资源风险对于企业的发展至关重要。
本文旨在为企业提供一套完善的人力资源风险管控方案，以企业提升人力资源管理的能力和效益。
二、风险识别与评估1. 内部风险1.1 人材流失风险细化内容：- 员工离职率的分析与监测- 分析员工流失的原因及趋势- 开展员工满意度调查- 建立留存高潜力员工的激励机制1.2 人员调配风险细化内容：- 岗位定级与评估机制- 人员结构和配置优化- 岗位调动与员工发展路径规划2. 外部风险2.1 劳动法规风险细化内容：- 熟悉适合的劳动法律法规- 确保合同、薪酬等制度符合法规要求- 建立日常劳动关系管理与纠纷解决机制- 定期进行劳动法规培训2.2 经济环境风险细化内容：- 跟踪宏观经济环境变化，预测对企业的影响 - 建立灵便的人力资源配置机制- 开展绩效考核与激励措施三、风险控制与管理1. 内部风控措施1.1 人材引进与培养- 制定招聘政策及标准，选拔高素质员工 - 建立完善的新员工培训计划- 实施职业发展规划与培训1.2 绩效管理细化内容：- 设计合理的绩效考核指标体系- 建立有效的绩效考核流程- 提供员工绩效激励与奖励机制2. 外部风控措施2.1 法律合规管理细化内容：- 建立法律合规框架及流程- 持续监测法规变化并及时调整制度- 培训员工认识法律风险意识- 建立法律事务管理与危机应对机制2.2 外部环境监测与预警- 跟踪产业动态和市场竞争情况- 分析竞争对手的人力资源管理模式 - 及时调整人力资源战略与政策四、风险应对与应急计划1. 人力资源风险应对1.1 风险防范与控制细化内容：- 建立风险预警机制- 制定相应的风险应对策略- 做好应急预案的制定及演练1.2 危机事件处理细化内容：- 制定危机事件应对流程- 组织危机事件的调查与处理- 做好危机事件的后续跟踪与整改2. 法律合规应急计划细化内容：- 建立法律合规事务应急防控机制- 制定应急预案和协同工作流程- 组织法律合规事务的应急演练五、结论本文旨在为企业提供一套完善的人力资源风险管控方案，通过深入的风险识别与评估，有效地进行风险控制与管理，并制定应对与应急计划，从而提升企业人力资源管理的能力和效益。
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目前人力资源主要技术应用
内部网 国际互联网
外包服务
83%
40%
37%
共享服务中心
32%
自动化工作流程
29%
员工自助服务
25%
交互式语音系统(IVR)
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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21
亚洲国家间差异
2
引言
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3
人力资源管理职能转变的主要议题
亚洲状况研究的一部份
提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效 的为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力 资本和相关项目上的投资能取得最大的回报
人力资源管理所采用方式 是 不是
67%
分 散 管 分 理 散 （ 管 向 高 理 人 级 （ 力 集 人 向 资 采 中 力 业 源 用 化 资 务 部 特 人 行 源 部 汇 集 殊 力 政 开 门 报 中 项 资 事 发 汇 汇 化 目 源 务 团 报 报 咨 小 治 管 队 ） ） 询 组 理 理
应
值
5%
它
低
其
它
其
降
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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人力资源管理职能转变状况
人力资源面临的未来挑战和机遇
加强人力资源部未来职能的障碍
59%
加强人力资源部未来职能的机会
34%
力 资 源 解 高 员 人 多 级 工 国 力 政 管 元 的 家 资 府 理 化 技 规 /文 源 层 员 汇 信 能 制 的 的 工 化 报 息 约 /能 支 价 队 差 结 技 工 束 持 伍 值 力 会 异 术 构
12%
70%
81%
日本
已完成 进行中
为什么人力资源管理职能需要转变？
与战略协调一致
协调一致－人力资源部的 战略要与业务战略和人力 资本战略相一致 提供服务－高效地提供人 力资源服务
Deliver HR Services
提供人力资源服务
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调查结果综述
人力资源管理现状
17
人力资源工作重点
提高人力资源员工技能的策略
针对职能转变，需要采用更大胆的方式－如从业务部门换岗至人力资源部。
提高人力资源员工能力的途径
传统的人力资源技能 较强（见前页）。提 高能力必须以更为广 泛的跨部门、业务范 围和咨询技能为重点
投资于现有人员
56%
37%
一线人员轮岗
9%
62%
招募新人
16%
19% 16% 13% 10% 7% 7% 1% 1% 24% 37%
度 理
业 务 的 角
从
国 家 化 /文 汇 员 工 报 化 队 结 差 其 伍 异 构 他
6% 9% 4% 0% 20%
多
元
从
业
务 的
角
度 理
人
其
0%
他
40%
60%
80%
20%
40%
60%
80%
排名第一位的障碍
排名前五位的障碍
排名第一位的机遇
46%
外包
6%
35%
其它0%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60% 倾向
70%
80%
90%
100%
强烈倾向
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人力资源工作重点
人力资源计划实施内容
强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。
根据戴维· 渥尔瑞奇角色分类的自我评估
成功扮演人力资源的角色
员工代言人
44%
46%
10%
战略伙伴
43%
31%
25%
行政事务专家
51%
27%
22%
变革推动者
47%
26%
27%
0%
20%
40%
成功 一般
60%
不成功
80%
100%
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0% 5% 10% 15% 现状 期望 20% 25% 30%
设计人力资源体系
提供人力资源服务
尊循/审核
事务处理/文档记录
最佳实践为 14.9%
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人力资源管理职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
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这次调研
在中国有69家公司参与了此次调查
所代表的行业
公司的规模（员工数)
其它 20%
> 50,000 7%
高科技 27%
20,001 50,000 20%
金融服务 10%
10,001 20,000 7%
< 5,000 62%
关键的角色、技术和能力是什么?
转变中的人力资源角色
如何取得这些角色、技术和能力?
主要的障碍和机遇是什么?
人力资源职能由哪些部分构成?
如何配置资源? 计划进行哪些人力资源职能的外包? 期望信息技术发挥怎样的作用?
8
人力资源的组织架构和信息技术
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人力资源管理现状
人力资源部的时间分配状况
中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的 差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色 上掌握更多的技术和技巧。
人力资源部门时间分配状况
最佳实践为 23.2%
21%
战略伙伴
9% 24% 16% 25% 28% 12% 14% 11% 23%
19
人力资源工作重点
外包
人力资源工作的外包
捆 式 体 服 0% 绑 整 性 务 工 核 1% 资 算 高 薪 1% 3% 管 酬 薪 管 酬 理 3% 外 人 管 派 员 理 3%
员工调配服务
32% 7%
7% 7% 10% 25% 13% 18% 13% 16% 26% 13%
20% 已经外包 25% 30% 35% 40% 45%
医药 9% 化工 12%
制造 22%
5,001 10,000 4%
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7
这次调研
主要调查问题
是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样? 如何衡量转变的效果? 采用了哪些特殊的工具?
人力资源管理职能转变现状
2003年12月18日
实施人力资源变革，提高企业业绩
亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究 --- 中国区报告
美世咨询 郑伟 中国北京
中国企业人力资源职能转变调查结果
主要内容
引言 调查结果综述 主要结论 美世观点
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10% 20%
59% 59% 43% 42% 35% 35% 32% 32% 30% 28% 57% 23% 57%
40% 已实施 50% 计划进行 60% 无实施计划 70% 80%
13% 22% 16% 22% 38% 19% 25% 48% 36% 22%
6%
19%
30%
90%
100%
©2003 Mercer Human Resource Consulting
6% 9% 10% 10% 15%
人 资 信 系 (HRIS) 力 源 息 统 招 与 选 聘 筛 管 发 理 展 福 管 利 理 养 金 理 老 管
培训 0%
19%
5%
10%
15%
近期计划外包
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人力资源工作重点
人力资源信息技术应用
人力资源管理职能转化状况
尽管亚洲国家所面Biblioteka 类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。
人力资源管理职能转变
100% 90% 10% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6% 亚洲 6% 中国 9% 11% 9% 2% 74% 80% 79% 71% 7% 6% 11% 11%
保
持
一
标
织
目
59%
56% 53% 47% 17% 17% 17% 6%
组
与
职
能
性
略
为
成
源
资
部
分
内 人