《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
转型企业组织结构变革方略(杨少杰)
——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。
组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。
互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。
组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。
这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。
从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。
二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。
这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。
直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。
杨少杰：从“金字塔”到“扁平化”
——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。
“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。
而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。
虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。
当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。
当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。
互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。
对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。
“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。
所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。
不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。
转型企业绩效管理变革方案——PIC模型(杨少杰)
杨少杰：转型企业绩效管理变革方案（PIC模型）在以前的文章介绍了转型阶段企业薪酬管理变革方案——BLT模型、人才管理变革方案——RMP模型，本文将介绍绩效管理变革方案——PIC模型，即流程再造（P）+集成业务管理（I）+客户满意度管理（C）, PIC模型也是一套绩效管理集成解决方案，同时也是转型企业战略实施与执行方案，承接战略规划，把战略意图贯彻在绩效管理系统中。
为何必须实施流程再造？在企业进入转型后，流程优化的频率其实远高于流程再造，但最终我还是选择了流程再造来体现，目的只有一个为了突出“创新”，因为流程再造一直以来都是管理方法上的最大创新。
在承接战略的过程中，绩效管理系统都要不断突破原来既定的程式，据客户需求重新对业务流程进行改造，力图获得最佳的战略实施路径，这是实施绩效管理的前提条件。
因此从一开始就把“创新”融入到整个价值创造活动中，这是市场的不确定性对企业发展的必然要求，只有这样才能在市场竞争当中具有一定优势，每一个项目都需要通过流程再造（优化）机制，实现比原来的业务流程效率更高、风险更低、收益更好、客户更满意，“优化”显然没有“再造”更能体现这种意图，而且要通过建立流程再造机制，确定流程再造方法与步骤，把这一重要环节通过制度固化下来。
为何必须实施集成业务管理（IBM）？进入转型期后，集成业务管理开始取代传统管理方式，这是一种集成化、系统化的管理方式，涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个环节，这在以前的文章中进行过详细介绍。
集成业务管理贯穿了整个业务流程，对再造（优化）后的流程进行统一管理，集成化是为了把客户需求与企业价值创造活动对接在一起，实现以客户需求为导向；系统化是为了便于衡量为客户创造了多少价值，体现企业的商业活动价值。
绩效管理流程就在集成业务管理活动中得到充分体现，至于传统绩效中的最看重的考核环节，早已融入到集成业务管理活动中。
如果说流程再造获得了战略实施最优路径的话，集成业务管理则成为一种战略实施最佳方法，使客户需求与企业战略紧密结合。
人力资源部的项目制变革(杨少杰)
人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。
一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。
传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。
很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。
尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。
这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。
所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。
项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。
《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
公司治理与传统企业转型(杨少杰)
公司治理与传统企业转型
主讲老师：杨少杰
【课程目标】
1.了解企业形态演变规律
2.了解国有企业改革历程以及未来发展方向
3.理解股权结构演变规律
4.理解治理结构演变规律
5.理解董事会功能演变规律
6.了解中国公司治理结构特点
【培训对象】
股东及代表、董事会成员、监事会成员、经理人团队
【课程时间】
1天
【主要内容】
一、组织形态管理理论
1.研讨：如何理解传统企业转型的关键词
2.市场生态发展规律
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.何谓“转型”？
6.企业进化—危机线路图
7.国企改革历史与未来趋势
8.国有企业改革的核心——产权
二、国有企业产权改革——混合所有制
1.公司到底是什么？
2.市场生态的价值基础——财产所有权
3.财产所有权与企业人格
4.股权结构的演变规律
5.产权改革的方向——企业独立人格
6.混合所有制的本质是什么？
三、治理结构改革——调整管理原则
1.什么是公司治理？——企业内部价值管理原则
2.公司治理理论的逻辑起源——委托代理关系与两权分离
3.公司治理功能——维持价值系统的平衡
4.公司治理结构的演变规律
5.董事会改革方向——战略型董事会
6.权力治理演变规律——从权瘦身到权分身
四、中国公司治理结构特点——“三会一层”
1.股东会的职责
2.董事会的职责
3.监事会的职责
4.党委的新定位
5.中国公司治理结构的总体特征
6.国企治理结构改革核心——转变董事会角色。
转型企业最缺什么的人才,需要什么样的胜任力？(杨少杰)
杨少杰：转型企业最缺什么人才？需要什么样的胜任力？在最近的几年中，我们发现传统企业一旦进入转型期，无一例外都缺少一类人才——集成型人才，在以前的文章中曾多次提到随着新商业时代的到来，组织管理将进入“集成时代”，又称之为“芯片时代”，对人的要求自然是集成型人才。
这些人才通常分为两类，一类是承担某项战略任务的业务单元负责人或合伙人；另一类则是战略业务单元内部承担具体项目的负责人，都是由于市场变化导致新的战略任务纷纷出现，箭在弦上，却没有人，因此集成型人才就显得最为缺乏。
集成型人才也可以称为创新型人才或战略型人才，在转型阶段承担的工作性质相似，只是对这类人才的定义角度不同，但都不是传统意义上的专业型人才，如何获得集成型人才也成为了转型企业一项重要工作，甚至于决定着企业转型速度。
通常情况下，第一类集成型人才以外部索取为主，内部选拔为辅，而第二类集成型人才则以内部选拔为主，外部索取为辅，无论哪种方式，都需要了解这类人才的胜任力模型，才能做好人才的甄选、招聘以及后续的培养。
我们将从从以下五个方面描绘集成型人才胜任力模型：专业优势：具有至少一类专业领域的优势（如研发、营销、财务、人力等），并熟悉其他相关领域的知识技能以及工作经验，这是集成人才的基础条件，如果没有专业优势，根本无法进行任何专业领域的集成，也无法从擅长领域延展实现跨功能管理及开展创新活动。
集成型人才必须具有多领域的专业知识、技能以及相关经验，这是能力素质模型冰山之上的部分。
客户理解：对客户需求的理解是所有价值创造活动的前提，其中包含了内部与外部客户，尤其当客户需求越来越分散且多变时，通常很难全面掌握客户需求内容，因此需要不断的解析、过滤、澄清，市场变化越快，对这项能力的要求则越来越明显，集成型人才通常都将直接面对客户，如果连客户需求都没有清晰的话，无论进行创新还是落实战略都将是纸上谈兵，这是能力素质模型冰山之下的部分。
流程再造：流程再造是依据客户需求整合公司资源，重新设计价值创造活动的程序，实现客户需求与公司资源的最佳配置，当客户需求发生变化时，需要及时调整业务流程，或再造或优化，保持企业对外部环境变化的迅速反应，并提高公司资源的使用效率，集成型人才需要通过客户理解，进行持续的流程再造，这是能力素质模型冰山之下的部分。
人力资源管理的演变规律(杨少杰)
人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。
但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。
在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。
我的《进化》第三部曲——《人力资源管理演变：揭示企业发展与变革基本规律》(杨少杰)
人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。
其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。
进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组织持续发展，这时传统功能并不是被抛弃，而是成为一种基础条件，新的人力资源管理将在这些基础功能上进行集成，从而体现更强大的效果。
掌握人力资源管理演变规律，有助于推进中国企业现阶段的转型进程。
目录第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章人力资源管理的基本使命第一节企业、人与管理的逻辑关系第二节人力资源管理基本使命第三节企业发展制胜之道第四节人力资源价值链管理第三章人力资源管理的演变规律第一节人力资源管理的演变规律第二节 1.0时代最佳人力资源管理——人事管理第三节 2.0时代最佳人力资源管理——专业管理第四节 3.0时代最佳人力资源管理——战略管理第五节 4.0时代最佳人力资源管理——价值管理第六节四种最佳人力资源管理比较第四章传统人力资源管理系统第一节传统人力资源管理特点第二节建立职位管理基础之上第三节划分六个专业功能模块第四节与传统管理模式相匹配第五节职业经理人制度最重要第六节传统人力资源管理缺陷第五章新组织人力资源管理系统第一节新组织人力资源管理特点第二节体现战略管理的基本属性第三节建立在角色管理基础之上第四节与新组织管理模式相匹配第五节提升团队的价值创造能力第六节进入人力资源自管理时代第六章人力资源管理转型与升级第一节“四角色模型”与“HR三支柱模型”第二节“HR三支柱模型”如何创造价值第三节“HR三支柱模型”是一次流程革命第四节“HR三支柱模型”在中国实践现状第五节“HR三支柱模型”如何发挥作用？第六节人力资源数字化转型误区第七章人才管理体系变革第一节人才管理的演变规律第二节传统人才管理逻辑与利弊第三节让人才尽快取得成功第四节重塑企业人才价值观第五节内部人才市场建设第六节人才转型是最后一战第八章绩效管理体系变革第一节绩效管理的演变规律第二节传统绩效管理逻辑与利弊第三节绩效循环对中国企业的误导第四节新战略路径下的绩效管理第五节项目管理也是绩效管理第六节 OKR第一次把“创新”写进制度第九章薪酬管理体系变革第一节薪酬管理的演变规律第二节传统薪酬管理逻辑与利弊第三节角色薪酬是一套解决方案第四节宽带薪酬推动骨干崛起第五节薪酬管理的变革趋势第六节多层次股权激励系统附录一：组织形态管理知识系统研究成果附件二：参考文献后记：变革需要科学而不是经验与感悟。
新组织变革：从职位管理到能力管理(杨少杰)
三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价 值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
能力素质强调人的行为表现与工作要求的一致性，提高能力素质就会不断的接近 最终的目标，因此从这个意义上来说能力素质就是为了让人们尽快的取得成功， 尽早实现自我价值，用最少的时间成本获取人生中最大的成效，这就是能力素质 的核心思想，也是素质教育的本质。无论在企业还是在社会，构建能力管理的最 终目标就是让每个人尽快的取得成功，还有比这更具有激励性的措施吗？这是激 励机制的最高境界，职位管理基础只能做到让少数精英群体获得成功，而能力管 理却让每个人都有成功的可能，一个组织的优劣从管理基础特征上立分高下。
行为 匹配
行为A 行为B 行为C 能力
以“能力”为管理基础
能力管理大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业的市场发展规律，转型企业 如果不引入能力管理基础的话，根本无法弥补职位管理基础的缺陷，因此我在传 统企业转型“三引擎模型”中，提出转型企业管理系统必然要建立在二元管理基 础之上，其中能力管理就是二元管理基础的一元。
知识经验 专业技能 态度、价值观、自
我形象 特质 动机
能力素质冰山模型
能力素质冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合 组织需要的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果。这就 形成一个潜在逻辑：具有什么样的能力素质就会有什么样的行为表现，就会产出 什么样的劳动成果，能力素质其实在为我们揭示了“人”取得成
传统企业转型期人力资源管理体系建设(杨少杰)
——传统企业转型期人力资源管理体系建设二元人力资源管理课程互联网时代到来，中国传统企业普遍处于转型之中，除了商业模式需要转变以外，管理模式也将开始发生相应改变，人力资源管理系统的转变是重要组成部分。
传统人力资源管理建立在职位管理基础上，属于一元人力资源管理体系，前提是“人岗匹配”，当市场频发生频繁变化时，“人”与“岗”逐渐脱节，职位管理系统反而让企业运行变得越来越僵化，如同“一条腿”走路，这时企业必须引入能力管理基础，实现“人”与“工作”匹配，弥补职位管理系统的不足，同时提高人力资源管理的灵活性。
通过建立二元人力资源管理体系，使企业能够“两条腿”走路，顺利渡过转型期。
如何使二元管理基础有机结合，充分发挥各自作用，完成传统企业转型使命是本次课程重点探讨的内容。
【课程目标】1.理解传统企业转型对人力资源管理系统要求2.理解人力资源管理基础的演变规律3.掌握职位管理系统建设原理4.掌握能力管理系统建设原理5.掌握转型期四项核心功能建设重点【培训对象】企业中层及以上管理者【课程时间】2天课程【主要内容】一、二元人力资源管理体系1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？2.从市场发展规律看互联时代特点3.从企业进化规律看传统企业转型4.从人性演变规律看人力资源变化5.中国传统企业转型三引擎模型6.人力资源管理基础演变规律7.二元人力资源管理体系框架二、二元基础之职位管理系统1.职位管理的条件——“人岗匹配”2.工作分析——职位说明书3.职位评价——职位评价工具4.职位等级——职级图5.转型期职位管理体系缺点凸显三、二元基础之能力管理系统1.能力管理的条件——“人”与“工作”匹配2.能力素质模型与任职资格管理区别3.能力分析——能力说明书4.能力评价——能力评价方法5.能力层级——能级图6.职级与能级的匹配四、四项核心功能之人才选拔1.基于二元基础的招聘2.基于二元基础的竞聘3.人才选拔重点在“评”4.三段式人才评价机制建设5.揭开合伙人制度面纱五、四项核心功能之绩效管理1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？2.正确理解绩效管理体系3.传统绩效管理体系建设重点4.传统绩效管理的误区5.转型期绩效管理的特点6.基于流程（项目）的绩效管理7.基于能力系统的人才价值管理六、四项核心功能之薪酬激励1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？2.4D与4E薪酬设计理念3.薪酬体系设计四部曲4.薪酬设计理念演变规律5.转型期采取宽带薪酬结构6.股权激励的必要性7.股权激励的操作步骤：“4+2+1”七、四项核心功能之人才培养1.问题：未来企业需要何种人才？2.人才结构的演变规律3.传统企业人才培养特点4.转型期人才培养机制建设重点5.如何进行人才结构优化？【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
转型企业人才管理变革方案(杨少杰)
杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。
早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。
前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。
从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。
理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。
人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。
角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。
传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。
杨少杰：集成人力资源管理系统——I-HR
杨少杰：集成人力资源管理——I-HR系统当组织运行系统越来越复杂时，管理功能将不断开始集成，集成是为了形成更强大的功能，如同芯片的产生道理一样，只有集成才能解决未来企业发展的问题，单一的管理功能显得太单薄了，因此组织管理将进入集成时代，各项管理功能都将开始进行集成，人力资源管理功能也将转变为集成人力资源管理——I-HR系统，而这时专业型人才也将向集成型人才转型，这是转型企业人力资源管理变革乃至整个组织管理变革的最大特点。
集成人力资源管理I-HR系统在以前的文章中介绍了薪酬管理的BLT模型、人才管理的RMP模型、绩效管理的PIC模型都是集成人力资源管理功能，通过集成这三个功能又可集成为一个人力资源管理系统——I-HR，这是我们专门为转型企业在变革过程中设计的人力资源管理芯片。
同样，既然人力资源管理开始集成，其他专业管理功能同样在转型期开始集成，如集成财务管理、集成营销管理、集成客户管理、集成风险管理……其中最让人们熟悉的是集成研发管理，即IPD。
只有实现了集成管理才能进行数字化转型，这是数字化管理系统的基础，否则所做的都是信息化而已。
集成人力资源管理系统（I-HR）具有以下三个特点，这也是其他集成管理功能的特点。
一、两个方向同时集成传统管理最大的特点是分工与协作，进入新商业时代后，由分工转变为集成，集成分为两个方向，一是向内，在人力资源管理领域内部集成，把原来“散装”的人力资源管理功能纷纷放入到了SSC中，然后依据（内部）客户需求进行不同形成的集成，这一过程其实是流程再造，只不过发生在人力资源管理领域，很多时候由BP来完成。
二是向外，在人力资源管理领域外部与相关的其他管理功能集成，也是依据客户需求进行不同形式集成，同样还是需要进行流程再造，由于与外部功能集成难度更大，很多时候只有COE才能够完成。
流程再造之后必然要实施集成管理，因此在我以前的文章中反复提到“HR三支柱模型”是一种集成业务管理（IBM）方式。
杨少杰：转型企业薪酬管理变革方案(BLT模型)
杨少杰：转型企业薪酬管理变革方案（BLT模型）在以前的文章中，提出了传统企业薪酬管理存在的七个问题：问题一：薪酬管理的灵活性不足问题二：未能满足多元化人才的需求问题三：长期激励占比较低问题四：外部公平性没有得到体现问题五：与其他人力资源功没有集成问题六：薪酬对创新力提升作用不大问题七：缺乏薪酬管理的系统性这七个问题严重影响了企业转型进程，因此在我们的新组织变革方案中提出了三点主张：宽带薪酬、全面薪酬、多层次长期激励，可以有效解决以上七个问题，三者虽然都是独立的薪酬理念，但几乎同时出现，在原理上完全相通，因此可以进行有效集成，形成一个系统化的解决方案，称之为薪酬管理变革BLT模型。
西方绝大多数企业都采取了这种薪酬方案，并成功推动了企业发展，这些理念早已普遍存在于西方管理制度中，但都被孤立的引入到中国企业中，每一项的效果打了折扣不说，甚至还开始怀疑西方企业实践。
“集成”是下一个阶段管理的核心命题，通过“集成”可以解决复杂问题，并提高薪酬方案的整体效果，薪酬管理变革BLT模型=宽带薪酬（B）+多层次长期激励（L）+全面薪酬（T）。
这套集成方案实现了灵活性与稳定性的平衡、系统性与个性化的平衡，统一性与多元化的平衡、长期激励与短期激励的平衡、经济性与非经济性的平衡、内部公平性与外部公平性的平衡，因此成为转型阶段的薪酬管理特点。
为何是宽带薪酬？未来的企业是骨干人才创造主要价值，骨干人才的创造力将决定未来企业能走多远，这是薪酬变革的出发点。
宽带薪酬的实施最大受益者是骨干，通过压缩职级、扩展能级，为骨干薪酬拓展了空间，因此方案中出现了宽带薪酬。
为何是全面薪酬？全面薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬，经济性薪酬可以解决员工工作积极性的问题，而非经济性薪酬可以解决员工创造力的问题，因此全面薪酬中包含了这两类薪酬影响因素，其实提出全面薪酬理念更多的是为了后者，市场不确定性越来越明显时，员工的创造力对组织发展将起到决定性作用。
大变革时代,HR请及时升级(上)
大变革时代，HR请及时升级（上）文\杨少杰 从去年底的十八届三中全会开始，中国迎来了第二轮的改革大潮，所谓第二轮是因为这一次和上一次同样的轰轰烈烈、同样的引人瞩目。
但是今年大部分时间是思想上的动员，意识上的宣贯，在个别领域开展一些尝试性的改革，这一切直到APEC结束。
从近期接收到的信息来看，中国改革节奏明显加快，各项改革措施正陆续出台，让人感到中国将正式进入大变革时代，可以预见明年将是全面落实各项改革措施的第一年。
虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。
大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。
由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，当全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。
今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中，我在《2105年中国企业第三次人才危机将全面爆发中》，指出人才危机将是这个阶段的系统性问题。
在今天的企业中，60后基本已经定型，无所谓职业瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革主力军，但压力也不小，而这大变革时代最大的受益者却是90后。
在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是什么版本，这就是角色与定位，未来将升级到什么版本，这就是职业发展。
依据企业进化规律，HR 依次出现四种角色定位，体现了HR升级换代的过程，从HR1.0升级到HR4.0分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种版本（角色）与企业形态特征相匹配，企业进化过程中HR要及时升级，避免与整体系统脱节。
让我们一起看看HR的四个版本。
让干啥干啥。
这是HR1.0版，意为“让你干啥你干啥”。
新商业时代人力资源管理转型升级(杨少杰)
新商业时代人力资源管理转型升级
【课程内容】
一、新商业时代中国企业转型方向
1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词
2.中国处于？.0时代
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.传统企业管理模式特征
6.新组织管理模式特征
7.转型企业管理模式特征
8.新组织变革三部曲：“链”“平台”“生态”
二、人力资源管理转型升级——三种角色
1.研讨：传统企业谁来承担战略人力资源管理功能？
2.传统企业组织结构特点——职能型结构
3.传统人力资源管理功能特点——产品管理
4.人力资源管理如何转型升级？
5.人力资源管理的新角色：战略指导中心、共赢合伙伙伴、共享服务平台
6.人力资源与业务部门的新定位：最佳伙伴
7.组织形态管理案例库
三、人力资源管理基础转变——角色管理
1.传统人力资源管理基础：职位管理
2.职位管理系统的“硬伤”
3.新组织人力资源管理基础：角色管理（能力管理）
4.角色管理的本质——让人才尽快取得成功
5.角色管理系统的基本内容
四、新管理模式下的人力资源管理制度特点
1.新组织绩效管理制度的特点
2.新组织薪酬管理制度的特点
3.新组织人才管理制度的特点。
嘉宾简介及课程大纲培训主题变形突破企业发展瓶颈时间2014
嘉宾简介及课程大纲培训主题：“变形”突破企业发展“瓶颈”时间：2014年6月19日下午13：30至16:30地点：中关村创业大厦二层报告厅嘉宾简介：杨少杰,现任北京大学民营经济研究院特聘专家、LG电子商学院特聘专家、多家国内企业的长期管理顾问；十多年管理咨询行业经验，曾任咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的学者、人力资源管理专家。
咨询服务涉及的领域十分广泛，涉及金融、化工、高科技、旅游、煤炭、机械制造、建筑、军工等多个产业的国有、民营及合资企业，除此之外为政府机关及事业单位也提供过咨询服务，在对这些不同类型组织的研究基础上提出系统的组织形态管理理论，描绘出组织形态的进化路线图，从企业形态演化的角度剖析中国企业的发展规律，为企业变革提供理论依据。
主讲课程：组织形态管理、企业变革管理（“变形”突破企业发展“瓶颈”）、公司治理结构建设、集团人力资源管控、二元人力资源管理体系建设、新型绩效管理体系建设、4E 与4D薪酬管理体系设计、人才培养与员工成长机制建设、企业能力管理、企业文化建设（塑造企业人格）成功案例：新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、营口银行、贵州六盘水商行、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技、乌镇旅游、同辉佳视等。
学术著作：《集团人力资源管控》、在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》等期刊发表多篇文章。
培训对象：各企业董事会成员、股东、财务部、审计部负责人及相关高层管理人员课程大纲：前言：变革与变形一、组织形态管理1.何谓“瓶颈”？2.管理新视角——组织形态3.企业形态演变规律4.10S组织形态分析模型5.从人性角度认识企业形态进化6.决定企业形态的DNA——价值创造能力结构7.企业形态进化动力——变革方式8.企业危机“路线图”与两个发展“瓶颈”二、把握股东结构演变规律1.一直被忽略的课题——公司到底是什么？2.理解财产所有权3.股权结构演变规律4.股东人格就是企业人格5.两权分离导致双重人格6.股权分散获得独立人格7.资本无形塑造独特人格三、把握治理结构演变规律1.治理？公司治理？公司治理结构？2.维护价值平衡形态3.公司治理两大效果——推动变革与阻碍变革4.治理结构的演变规律5.股东价值优先与单人决策模式6.精英价值优先与团队协作决策模式7.客户价值优先与多元独立决策模式8.价值平等原则与组织人格决策模式9.董事会角色的演变10.中国公司治理结构特点11.解读中国公司治理权力系统案例分享：回顾国美之争。
杨少杰：企业转型离不开这三个指标
杨少杰：企业转型离不开这三个指标进入新商业时代，企业发展面临着巨大挑战，要求企业有能力对市场变化进行迅速响应，要想做到这一点，市场、组织、人才三者之间必须实现有机统一，而这必然会导致组织形态转变、管理系统重构，否则转型企业根本无法有效面对市场的不确定性，更不会体现出任何竞争优势，这些内容在关于“一体化战略管理系统”的文章中有过详细介绍。
基于一体化战略管理的逻辑，有三个指标在企业转型过程中显得格外重要，分别体现了市场影响、组织能力、人才成长三方面的变化，这是一套指标组合，在传统的管理系统中并没有得到体现，需要在新组织的管理系统中得到贯彻，这三个指标也是我们在咨询活动中评价企业转型成效的核心指标。
市场影响的指标——客户评价当市场变得越来越不确定时，客户对企业以及产品的选择就会越来越多，如何才能获得客户的青睐？已经远远不是企业形象、产品功能与价格等浅层次因素所能解决的问题，因为这些东西竞争对手同样具备，甚至更具有优势，这时企业需要挖掘客户更深层次的因素，而这则需要与客户更加紧密接触，让客户参与到企业的价值创造活动中，这一过程称之为客户体验管理，这也是市场变化与企业行为一体化的具体体现。
客户评价是客户体验管理最基本的内容，能够有效反映出市场变化对企业的影响，客户评价指标也是以客户为导向经营理念的落脚点，由于客户需求对组织发展起到了决定性的作用，因此客户有权评价企业的业务活动对自己是否有价值、有多少价值？市场不确定性越明显，越需要客户评价指导企业经营，组织开放程度越高，客户评价越重要性。
这一指标需要依据制定相应的制度，把客户评价的内容描述出来，传统企业有时也会设计这个指标，但基本上形同虚设，原因在于管理系统根本不支持，客户评价对价值创造活动没有实质性的影响，产品价值始终都会超越客户价值，这是传统企业形态所决定的。
体现组织能力的指标——创新成果转化当市场频繁变化时，对企业最大的考验就是创新能力，对于产能严重过剩的行业，没有创新则意味着没有未来，只是不同企业对创新有不同定义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《企业转型与人力资源管理变革》
新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】
企业变革者、HR专业工作者、OD
【课程时间】
2-3天
【课程目标】
1.理解组织形态进化规律
2.理解三种最佳组织管理模式
3.理解人力资源管理演变规律
4.掌握组织变革的基本逻辑
5.理解三种最佳人力资源管理形式
6.掌握人力资源管理变革策略与方法
主要内容
一、新商业时代对组织变革的要求
研讨：如何看待关于组织变革的关键词？
1.中国经济现处于？.0时代？
2.企业形态进化规律
3.决定企业形态的DNA是什么？
4.企业发展与变革的基本逻辑
5.人力资源管理的基本使命
6.人力资源管理价值链
二、人力资源管理演变规律
1.研讨：人力资源管理有哪些功能？
2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理
3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理
4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理
5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理
6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？
三、传统组织人力资源管理特点
1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？
2.人力资源专业管理的特点
3.建立职位管理基础之上
4.与传统管理模式相匹配
5.职业经理人制度最重要
6.传统人力资源管理缺陷
四、未来企业人力资源管理特点
1.研讨：何谓战略性人力资源管理？
2.人力资源战略管理的特点
3.建立在角色管理基础之上
4.与新组织管理模式相匹配
5.提升团队的价值创造能力
6.进入人力资源自管理时代
五、转型企业人力资源管理特点
1.研讨：人力资源管理如何创造价值？
2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑
3.HR的“四角色”与“三支柱模型”
4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系
5.“HR三支柱模型”在中国实践现状
6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？
7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”
六、人才管理机制的变革
1.人才管理的演变规律
2.传统人才管理的逻辑与缺陷
3.如何让人才尽快取得成功
4.再造人才价值观
5.人才结构优化与人才盘点
6.人才转型是最后一战
7.案例分享：某公司人才培养机制设计
七、绩效管理机制的变革
1.绩效管理的演变规律
2.传统绩效管理的逻辑与缺陷
3.绩效循环对中国企业的误导
4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上
5.项目管理也是绩效管理
6.OKR的出现说明了什么？
7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计
八、薪酬管理机制的变革
1.薪酬管理的演变规律
2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷
3.角色薪酬是一套解决方案
4.宽带薪酬推动企业转型
5.薪酬组合的调整与优化
6.多层次股权激励系统
7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。