互联网时代最佳企业管理模式(杨少杰)
如何构建合弄制(Holacracy)——互联网时代最佳组织管理模式(演讲版,杨少杰)
职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
3
流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
直线型组织结构
2-1
总经理
副总A
副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4 职位
职位
职能型——直线职能型组织结构
职位A1 职位A2
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合弄制10S分析——人才结构演变规律
传统企业人才结构
花瓶模型
Hale Waihona Puke 钻石模型橄榄模型圆球模型
管 理 者 进化
被管理者
权威 专家 骨干 有经验者 初做者
股东价值形态 精英价值形态
高
骨
一
级
干
般
人
人
人
才
才
才
客户价值形态
张三 赵六
李四
钱七
王五
利益相关者价值形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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合弄制10S分析——客户结构演变规律
人类的价值需求动机从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
高分 散 程 度
二八法则
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
价值需求 演变规律
抽象 分散 模糊 多变
精英价值形态
分散型客户
股东价值形态
重要型客户
长尾理论
低
具体
集中
角色C
特点：从左到右，有层无顶，横向 管理模式
转型企业组织结构变革方略(杨少杰)
——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。
组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。
互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。
组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。
这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。
从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。
二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。
这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。
直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。
组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
传统企业互联网转型设计实务(杨少杰)
传统企业互联网转型设计实务今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面改造，这将是一个系统工程，涉及到整个管理模式的转变。
一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的引擎，通过发动引擎推动传统企业转变，在这个过程中实现自我更新。
矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理方式就是传统企业转型的三个引擎，所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，从中国传统企业成功转型的案例中不难发现，三大引擎成为转型期管理机制中的“标配”，有了这三大引擎，传统企业变革具备了基本条件。
如何把三个引擎集成在一起？【课程对象】企业高层管理者【课程时间】3天【课程目标】1.理解企业转型三大引擎之间的逻辑关系2.掌握矩阵型组织结构特征及关键步骤3.掌握二元管理基础的特征及关键步骤4.掌握项目管理方式的特征及关键步骤5.掌握三大引擎集成过程【课程内容】一、传统企业互联网转型方向1.研讨：传统企业转型有哪些关键字2.市场发展规律3.企业进化规律4.企业进化—危机线路图5.10S企业形态分析模型6.传统企业互联网转型方向二、传统企业转型三引擎模型1.研讨：企业转型失败体现在哪些方面？2.三引擎模型关系3.组织结构——矩阵型4.管理基础——二元基础5.管理方式——项目管理三、三引擎之矩阵型组织结构建立1.研讨：业务流程决定组织结构？还是组织结构决定业务流程？2.企业组织结构演变规律3.职能型——直线职能型组织结构特点4.职能型——事业部型（母子公司）组织结构特点5.职能型组织结构的二律背反原则6.矩阵型组织结构是转型期的必然结果7.三种矩阵型组织结构比较（弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵）8.大型集团企业——事业部（群）矩阵型组织结构9.互联网时代的最佳组织结构——流程型组织结构四、矩阵型组织结构改造1.研讨：哪些行业（部门）首先出现矩阵型组织结构2.矩阵型组织结构设计要点3.销售部门矩阵型结构改造4.研发部门矩阵型结构改造5.案例分享——德邦物流组织结构演变过程6.案例分享——民生银行事业部矩阵型组织结构7.案例分享——BAT组织结构比较五、三引擎之二元管理基础1.研讨：何谓二元管理基础？2.职位管理系统的优点与缺点3.职位管理系统内容4.如何理解能力素质冰山模型5.能力管理系统内容六、能力管理系统建立1.研讨：企业如何才能扁平化？2.能力管理体系建立两种方式——归纳法与演绎法3.业务部门能力管理建设——归纳法4.职能部门能力管理建设——演绎法5.能力管理体系构建六部曲1)组织形态分析2)业务流程梳理3)能力素质分析4)素质标准设计5)能力素质评价6)管理制度调整6.案例分享——某公司能力管理体系建设7.案例分享——投行MD制度的应用七、三引擎之项目管理方式1.研讨：项目管理本质什么？2.项目管理的特点3.项目管理知识体系4.项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配5.两个重要项目管理机构6.矩阵结构、能力管理与项目管理对接点7.项目管理的成败因素八：项目管理体系建立1.研讨：何谓项目式管理？2.价值创造过程——项目启动3.价值创造过程——项目计划4.价值创造过程——项目实施与控制5.价值创造过程——项目结束（收尾）6.价值评价过程——项目评价7.价值评价过程——360度团队内部评价8.价值评价过程——客户评价9.价值分配过程——项目损益核算10.价值分配过程——项目团队奖励机制11.项目管理工具包介绍九：转型期三引擎模型案例分享1.国企案例分享——海尔转型期三引擎建设2.民企案例分享——华为转型期三引擎建设【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
合伙人制度与最佳管理模式(杨少杰)
合伙人制度与管理模式变革在一些人眼中合伙人制度似乎就成了“股权+合伙人”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了。
合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化原因就在于此。
合伙人制度背后其实是一整套管理模式的变革，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。
从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。
建立合伙人制度的最终目的是为了让企业的价值创造能力发生了改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。
理解合伙人制度，首先从企业形态DNA与进化规律谈起。
企业形态DNA与进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经摆脱了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
资本为企业创造领导力为企业创创新力为企业创品牌为企业创造资精团组本收益力英领导力队创新力织人格力主要价值造主要价值造主要价值主要价值转型企业形态DNA演变规律从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。
如何才能实现顺利转变？合伙人制度是关键内容。
从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
互联网时代最佳企业管理模式(杨少杰)
互联网时代的最佳企业管理模式——迈向流程型组织管理当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。
当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。
【课程对象】企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干）【课程时间】2天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解互联网时代的特征2.从企业进化规律理解客户价值形态特征3.从人性演变规律理解组织管理模式特征4.从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈”5.从中外企业案例发现企业变革有效路径6.从组织形态管理激发企业创新管理思维【课程内容】前言：变革、变形、进化一、互联网时代特征1.研讨：互联网时代到底是什么时代？2.市场生态发展规律3.人性特征演变规律4.重新认识互联网时代的客户与企业二、企业形态进化规律1.研讨：互联网时代的企业迷茫在哪里？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态进化规律4.解读中国经济改革方向5.解读中国企业变革方向三、企业遇到发展“瓶颈”1.研讨：何谓企业发展“瓶颈”？2.企业进化—危机“路线图”3.民营企业“瓶颈”特征4.国有企业“瓶颈”特征5.外资企业“瓶颈”特征6.“变形”突破企业发展“瓶颈”四、客户价值形态特征——“链条”1.研讨：如何描述“链条”特征？2.价值创造能力结构特征3.股东结构特征4.组织结构特征5.价值单元结构特征6.管理基础结构特征7.人才结构特征8.客户结构特征9.产品结构特征10.文化结构特征11.治理结构特征五、流程型管理模式建设——“创新”1.研讨：中国企业为何缺乏创新？2.战略定位——“互联网时代”三大竞争战略3.流程管控——两个管理委员会4.治理结构——多元独立决策模式5.组织结构——流程型组织结构6.管理基础——“能力”管理体系7.人才管理——人才价值管理体系8.价值单元——创新团队（价值中心）9.文化塑造——以“需求”为导向的管理理念六、从工业革命4.0看中国企业变革使命1.研讨：为何“物联网”必然取代“互联网”？2.研讨：为什么说“工业革命4.0不带中国玩”？3. 4.0时代的市场特征4. 4.0时代的企业特征5. 4.0时代的人性特征6.市场竞争的终极之战七、组织形态管理案例分享1.研讨：为什么全球企业都在变革？2.国企案例：海尔第三次“革命”3.国企案例：商业银行的流程化之殇4.民企案例：从“你学不会”到“如何倒下”5.民企案例：德邦物流的组织变革6.外企案例：杜邦公司“百年一变”7.外企案例：西门子新时代战略转型【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
解构腾讯,探究互联网公司的组织结构设计原理(杨少杰)
解读腾讯，探究互联网公司的组织结构设计原理在《腾讯之道》一书中，腾讯的组织结构被描述成“大三层、小三层金字塔”，让人看起来有些神秘，但凡神秘的东西都带有一定的吸引力，贴上这种标签后，自然会引起人们一探究竟的兴趣。
“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照，用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式，即便的确两者之间有明显区别，其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。
其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解，只要掌握组织结构演变规律，就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。
当然，并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构，从腾讯的进化规律轨迹来看，1998年成立后，很快演变为职能型组织结构，然后是事业部型组织结构，这都是精英价值形态中的组织结构形式。
处于互联网行业的公司，通常要比传统制造业先感知市场变化，因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革，尝试向矩阵型组织结构演变。
2012年演变到矩阵型结构阶段时，组织结构调整逐渐频繁，几乎是年年都在变动，这也是矩阵型结构的特征之一，通过调整结构来适应市场变化。
今天中国的互联网公司，无论规模大小，无论看起来有多么复杂，但都遵循了矩阵型结构的运行原理，当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构，只是至少目前还不具备条件。
腾讯的组织架构分为两个层次，第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成，称之为“大三层金字塔”，第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组，称之为“小三层金字塔”，业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。
一、大三层金字塔位于“大三层金字塔”顶端的是总经理办公室，简称总办，一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。
此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作，在处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
组织形态管理培训课程体系(杨少杰)
1. BAT 企业组织结构特点
组织结构案例
2. 美军流程型组织结构变革 3. 解读“合弄制”管理模式
4. 民企、国企组织结构变革案例库
1. 知识体系转化为价值创造能力
管理者
2. 转变管理思维
3. 改变管理行为
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
《集团人力资源管控》：第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设 的专业著作。
1.集团人力资源管控=集团特点+人力资源管理体系+管控思想
2.完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带 3.打造集分权管理界面，实现集团化高效运作 4.一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
【课程目标】 1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
【研究成果】 著：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 开发《DR.企业形态全景分析系统》 在《企业管理》《人力资源》《新人力》《人力资本管理》《中国培训》等期刊 发表数十篇专业文章
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的 专业著作；第一本系统阐述工业 1.0 到 4.0 时代企业形态与管理模式的专业著作。
集成业务管理模式设计逻辑(杨少杰,2021)
——新组织设计之集成业务管理（IBM）设计逻辑说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式（IBM，Integrated Business Management）,如果没有形成集成业务管理方式，那企业做的绝不是流程再造；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入了中国企业中,导致项目管理在很多企业中有了特指含义,然而这些项目管理却没有体现出集成业务管理方式的特征，但已被企业所接受，这对变革产生极大的影响；◼集成业务管理即将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
本方案的逻辑来自于《进化》三部曲的知识系统++新组织变革理论新组织基本架构新组织管理机制以下新组织都采取了集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
◼CRSM 模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；◼新组织设计是一个系统工程，实现企业形态的改变，因此需要经历一个较长的周期。
经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理模式是其中一项重要内容中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏对战略的管理，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露战略端员工端业务流程人力财务风险信息化>>>风险管理财务管理人才管理采购目标实现制造研发物流营销……管理VUCA时代的到来，传统战略管理思维根本无法满足企业发展需要，企业需要构建全新的战略管理逻辑◼新商业时代特点——VUCA：指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。
杨少杰：关于合弄制(Holacracy)的一个真相
关于合弄制（Holacracy）的一个真相文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）很多读者经常会问到一个问题：如何才能构建合弄制？因为合弄制除了一个概念，以及对其特征描述之外，几乎没有提出任何方法论与可操作的工具，即便在《重新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，依然找不到一些痕迹，这就是合弄制让人最困惑的地方，没有构建原理与方法，只有被人们传唱的神奇，或许这也是合弄制最吸引人的地方。
对于中国企业而言，合弄制难道只能停留在概念层面吗？显然不能，还必须通过理论、方法把概念进行具体化，前提需先弄清楚合弄制为何不是一套理论？为何合弄制不是一套理论？合弄制的提出者在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中反复强调：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”为何合弄制不是一种理论、观点或哲学？这个问题非常重要，直接关系到如何中国企业如何构建合弄制。
例如合弄制需要采取流程型组织结构，管理机制建立在能力素质基础上，管理方式是流程管理，最小价值单元是团队……所有这些在西方管理学中都是成熟的理念，对于西方企业而言并非新的知识，甚至很多企业正在应用中，关键在于如何把这些管理理论、方法有效的集成在一起，变得更加高效，因此实践就变得至关重要。
但是，对于中国企业则不然，合弄制中的很多理念尚属新知识，或者有些方法正在错误的使用中，实践反而处于次要位置，因此在理解合弄制时需要有集成过的理论或方法论，能够把那些理念之间关联关系阐述清晰，才能涉及未来到如何构建。
用组织形态管理理论解读合弄制组织形态管理就是一种集成过的管理理论。
作者有幸在2013年建立了组织形态管理理论知识框架，2014年《进化：组织形态管理》一书出版，那时还没有像今天这样铺天盖地的新概念，由于没有受到新概念的影响，因此在书中保留了对组织形态进化的最原始的认知。
《VUCA时代的创新管理》培训课程(杨少杰)
《VUCA时代的创新管理》培训课程中国企业转型离不开创新，这是VUCA时代的市场特征所决定，创新逐渐成为了企业战略管理的核心内容，甚至可以说没有创新就没有战略，战略管理将围绕着创新展开，其重要性已不言而喻，在这样的时代背景下，企业如何进行创新管理，提高企业整体创新能力？针对VUCA时代的市场特征，我们提出了AFCP循环以及IPIC模型。
IPIC模型分为四个环节，第一个环节为洞见与设想，任何创新设想都来自于对客户需求、市场变化的解析，形成的初步理解；第二个环节为流程再造与优化，依据创新设想，重新设计业务流程或对现有业务流程进行优化；第三个环节为集成业务管理，把不同功能进行集成，并实施系统化管理，使创新落实在每个流程节点；第四个环节为客户满意度管理，包括分析需求、设定标准、检验成果，从而再优化前面各个环节。
IPIC模型把创新融入每一个环节中，成为一种端到端的管理活动。
课程重点在于创新管理的一系列机制的建设，把创新贯穿于管理机制中，提高组织创新能力，为各项战略业务的发展提供有力支持。
【课程目标】1.理解组织形态进化规律与创新型组织的特点2.掌握AFCP循环的一般工作法则3.掌握创新管理IPIC模型的基本逻辑4.理解创新型人才基本特点与培养机制5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合企业：创新管理变革的企业2、适合人员：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词？2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、解码组织发展与变革的基本规律二、创新型组织的特点1、研讨：创新型组织应该什么样？2、传统组织管理模式特点3、创新型组织管理模式特点4、转型企业管理模式特点5、不同组织形态的创新特点6、创新型组织设计CRSM模型三、创新管理AFCP循环与IPIC模型1、研讨：VUCA时代的创新有什么不同？2、PDCA循环的特点以及存在的问题3、创新管理黄金法则——AFCP循环4、AFCP循环的特点5、案例分享：LWC咨询服务模式6、创新管理IPIC模型四、洞见与设想（I）——解析1、研讨：传统创新管理存在哪些问题？2、只有基于客户需求的创新才有价值3、市场的不确定性与战略选择特点4、创新从洞见与设想开始5、风险与尝试是创新活动常态五、流程再造与优化（P）——过滤1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、流程再造的起点是客户需求3、业务流程梳理、优化、再造之间的区别4、流程再造：不是自动化改造,而是重新开始5、流程再造的基本方法6、案例分享：海尔的第二次里程碑变革六、集成业务管理（I）——澄清1、研讨：集成业务管理与传统管理有何区别？2、集成是为了发挥更强大的功能3、集成业务管理（IBM）基本特征4、集成业务管理把创新融于管理过程5、集成业务管理工具包6、案例分享：华为的IPD/LTC/ITR七、客户满意度管理（C）——推进1、研讨：客户价值是如何体现出来？2、客户满意度管理的三个内容：解析、标准、评价3、客户的评价权如何体现？4、客户满意度评估机制5、创新管理重要机构——客户管理委员会6、创新没有结果只有不断推进八、创新需要创新型人才1、研讨：创新需要什么样的人才？2、人才发展演变规律3、创新型人才的特点与胜任力模型4、如何获得创新型人才？5、人才管理变革方案——RMP模型6、薪酬激励如何提升人才的创造力？九、组织创新文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化缺乏创新元素4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
下一个阶段管理的核心命题是“集成”(杨少杰)
杨少杰：下一个阶段管理的核心命题是“集成”为何说下一个阶段管理的核心命题是“集成”？因为上一个阶段管理的核心命题是“分工”。
在“分工”的助力下，企业迎来高速发展期，无论中西。
“分工”让企业极大提高了技术专业水平，摆脱了简单、粗放式的价值创造模式，“分工”之后进行“协作”更让企业有能力为社会提供大量的物质财富，“分工”也充分体现在管理学领域，战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、风险管理，供应链管理等概念都是“分工”之后陆续出现，这是社会发展的必然阶段，也是工业2.0时代的必然要求。
进入新商业时代后，“分工”被集成所代替，因为“分工”再持续进行下去的话，各领域的边界越来越强大，隔阂越来越明显，协同则越来越差，最后将纷纷变成“孤岛”，因此“分工”进行到一定程度时，必然开始“集成”，集成有助于融合、实现创新，更让企业有能力为社会提供更复杂、技术含量更高的产品。
“集成”也充分体现在管理学领域，项目管理、流程管理、JIT、ABC、“HR 三支柱模型”、全面薪酬管理、IPD、OKR、数字化管理等都是“集成”之后陆续出现，而且未来的管理理念也都是“集成”产物，这是社会发展的必然阶段，也是新商业时代的必然要求。
中国企业这次变革就是从“分工”转变为“集成”，“集成”将成为下一个阶段组织管理的核心命题，而集成业务管理（IBM）也将成为企业基本管理方式，这也是数字化转型的核心内容，中国企业的数字化进程受阻，也是因为很多功能未能实现“集成”，或根本无法“集成”。
在这一过程中，“分工”并未彻底消失，而是被“集成”兼容，如同操作系统升级，高版本不仅能够兼容低版本，而且功能更加强大，更适应未来发展，“分工”由于技术含量越来越低，不再作为一种主流形式，我们开发的管理工具都是基于“集成”而不是“分工”，如果中国企业未能跟上这一变化趋势，将会停滞变革的脚步。
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新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
杨少杰：从“金字塔”到“扁平化”
——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。
“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。
而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。
虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。
当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。
当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。
互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。
对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。
“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。
所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。
不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。
全面解读“合弄制”管理模式(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。
2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。
为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。
虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。
Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。
Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。
如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。
让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。
10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。
“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。
因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。
合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。
“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。
10S企业形态分析模型(杨少杰)
10S企业形态分析模型——组织形态管理理论应用文/杨少杰事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。
企业作为一种组织，同样以某种形态存在，分析企业形态也需要剖析企业的组成结构。
《进化：组织形态管理》一书认为企业形态主要由10类结构组成，通过这10S（Structure）可以描述出一个企业形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。
10S之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态。
10S企业形态分析模型通过10S可以有效的分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法称为“10S企业形态分析模型”。
10S企业形态分析模型1.价值创造能力结构（The structure of value creating ability）价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业的价值创造能力体现，使企业在市场生态中体现出价值性。
价值创造能力结构是企业形态DNA，决定了企业形态主要特征。
2.股权结构(The ownership structure)股权结构是股份公司是把公司资本划分为等额股份，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。
股权的拥有者就是公司股东，股权是股东价值的重要组成部分。
股权结构反映了企业之间的“血缘关系”，也决定了企业的人格特征。
3.组织结构(The organizational structure)组织结构是企业运行系统的“框架”，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是企业形态特征最直观的反映，能够清楚的看到企业在市场生态中形状与状态。
4.价值单元结构(The structure of value unit)价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式，而价值单元结构则是价值单元的组成关系。
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式(二)杨少杰
队创新力 4. （4.0时代）利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业
人格力（品牌）
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企业形态进化动力——变革方式
进化动力： 外部因素——市场生态系统改变——物竞天择、适者生存 内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造
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前言：变革、变形、进化
变革 变形 进化
——无论是什么时代，都是“人”的时代！ ——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ ——管理本质就是管理人性！
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内容
一、组织形态与发展瓶颈 二、股权结构演变规律 三、治理结构演变规律 四、案例分享——国美之争 五、组织形态管理理论
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客户价值形态
第三次科技革命
工业3.0时代 （计算机时代、信 息时代、互联网时 代）
利益相关者价值形态 第四次科技革命
工业4.0时代
20世纪60年代以后
——
管理学 代表人物 人性假说
古典管理理论阶段 行为科学理论阶段 现代管理理论阶段
——
泰勒、韦伯、法约尔 梅奥、西蒙、巴纳德 众多流派
——
经济人与法家
角色A
角色B
角色C
流程型组织结构
张三
赵六
李四
王五
田七
网络型组织结构 Page 23
上期回顾——客户结构演变规律
人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
精英价值形态 股东价值形态
现实型客户
分散型客户
重要型客户
工业4.0时代
转型企业人才管理变革方案(杨少杰)
杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。
早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。
前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。
从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。
理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。
人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。
角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。
传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。
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互联网时代的最佳企业管理模式
——迈向流程型组织管理
当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。
当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？
既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。
【课程对象】
企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干）
【课程时间】
2天
【课程特征】
1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系
2.以问题为先导，增强课堂互动与交流
3.以案例为依据，促进理论与实践结合
4.以模块为框架，针对问题可定制设计
5.以创新为目标，培养新思维、新思路
6.以变革为方向，助力企业变革与实施
【课程目标】
1.从市场发展规律理解互联网时代的特征
2.从企业进化规律理解客户价值形态特征
3.从人性演变规律理解组织管理模式特征
4.从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈”
5.从中外企业案例发现企业变革有效路径
6.从组织形态管理激发企业创新管理思维
【课程内容】
前言：变革、变形、进化
一、互联网时代特征
1.研讨：互联网时代到底是什么时代？
2.市场生态发展规律
3.人性特征演变规律
4.重新认识互联网时代的客户与企业
二、企业形态进化规律
1.研讨：互联网时代的企业迷茫在哪里？
2.认知企业形态——10S企业形态分析模型
3.企业形态进化规律
4.解读中国经济改革方向
5.解读中国企业变革方向
三、企业遇到发展“瓶颈”
1.研讨：何谓企业发展“瓶颈”？
2.企业进化—危机“路线图”
3.民营企业“瓶颈”特征
4.国有企业“瓶颈”特征
5.外资企业“瓶颈”特征
6.“变形”突破企业发展“瓶颈”
四、客户价值形态特征——“链条”
1.研讨：如何描述“链条”特征？
2.价值创造能力结构特征
3.股东结构特征
4.组织结构特征
5.价值单元结构特征
6.管理基础结构特征
7.人才结构特征
8.客户结构特征
9.产品结构特征
10.文化结构特征
11.治理结构特征
五、流程型管理模式建设——“创新”
1.研讨：中国企业为何缺乏创新？
2.战略定位——“互联网时代”三大竞争战略
3.流程管控——两个管理委员会
4.治理结构——多元独立决策模式
5.组织结构——流程型组织结构
6.管理基础——“能力”管理体系
7.人才管理——人才价值管理体系
8.价值单元——创新团队（价值中心）
9.文化塑造——以“需求”为导向的管理理念
六、从工业革命4.0看中国企业变革使命
1.研讨：为何“物联网”必然取代“互联网”？
2.研讨：为什么说“工业革命4.0不带中国玩”？
3. 4.0时代的市场特征
4. 4.0时代的企业特征
5. 4.0时代的人性特征
6.市场竞争的终极之战
七、组织形态管理案例分享
1.研讨：为什么全球企业都在变革？
2.国企案例：海尔第三次“革命”
3.国企案例：商业银行的流程化之殇
4.民企案例：从“你学不会”到“如何倒下”
5.民企案例：德邦物流的组织变革
6.外企案例：杜邦公司“百年一变”
7.外企案例：西门子新时代战略转型
【培训讲师】
杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
独立学者、咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师。
BP工作室负责人，北京大学高级研修班特聘讲师、清华大学高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、为多家企业担任变革指导顾问。
杨少杰老师拥有多年的管理咨询实践经验，为大量不同类型的经济组织提供过战略规划、公司治理、组织设计、集团管控、流程型组织、人力资源管理、财务管理、营销管理、供应链管理、企业文化等领域的咨询服务，通过对这些经济组织管理问题的研究，发现了组织形态的演变规律，在此基础上提出了组织形态管理理论，希望从组织形态进化的角度把握组织发展规律，为中国企业变革提供理论依据。
组织形态管理ID: yang-shaojie
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作。
1.第一次提出组织形态管理理论
2.第一次阐述生态组织人性关系
3.第一次剖析组织价值形态构成
4.第一次诠释十类组成结构演变
5.第一次描绘企业形态进化规律
6.第一次揭示管理危机系统本质
7.第一次论证中外企业演变过程
8.第一次解读未来组织形态特征
《集团人力资源管控》：第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作。
1.集团人力资源管控=集团特点+人力资源管理体系+管控思想
2.完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带
3.打造集分权管理界面，实现集团化高效运作
4.一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能
《DR.企业形态全景分析系统》：第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统。
1.通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征
2.通过结构平衡性比较，指出关键问题所在
3.通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比
4.通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向。