工程项目管理组织结构浅谈
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。
一个合理的组织结构可以有效地分配资源、明确责任、加强沟通和协作，提高项目的执行效率和质量。
在工程项目管理中，常见的组织结构模式主要包括职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
职能型组织结构是最常见的一种组织结构模式。
在这种模式下，项目成员按照职能划分，例如设计、采购、施工等，各个职能部门独立运作，项目经理只负责协调各个职能部门的工作进度和质量。
这种组织结构模式适用于规模较小、工作内容相对简单的项目，具有稳定的职能部门和较强的专业性。
但是，由于各个职能部门相对独立，协作和沟通成为难点，项目进度容易受到职能部门的影响。
项目型组织结构是为了更好地应对项目的特殊性而设计的一种组织结构模式。
在这种模式下，项目经理拥有较大的权力和责任，可以直接指挥项目成员进行工作。
项目成员从不同的职能部门抽调出来，形成一个临时性的项目团队，共同协作完成项目目标。
这种组织结构模式适用于规模较大、工期较长、风险较高的项目，具有灵活性和高效性。
然而，由于项目团队的成员来自不同的职能部门，可能存在权责不清、沟通不畅等问题。
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的结合体，兼具两种模式的优点。
在这种模式下，项目经理和职能经理共同管理项目，项目成员同时属于项目团队和职能部门。
这种组织结构模式适用于规模较大、复杂度较高的项目，可以在保持职能部门稳定的同时，充分发挥项目经理的领导作用。
然而，由于项目经理和职能经理共同管理，可能存在领导权和决策权的冲突。
除了以上三种常见的组织结构模式外，还有一些其他的变种模式，例如弱矩阵型、强矩阵型、专业型等。
这些模式根据项目的特点和组织的需求，可以进行灵活的调整和变化。
在选择组织结构模式时，需要根据项目的规模、复杂度、工期、风险等因素进行综合考虑，并结合组织的实际情况进行选择。
在实际应用中，组织结构模式的选择和调整是一个动态过程。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式在工程项目管理中，组织机构形式是非常重要的。
以下是几种常见的组织机构形式：一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明和决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为全能式人才。
这种机构无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。
与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
四、矩阵制矩阵制是一种比较复杂的组织机构形式，它将职能制和直线制相结合。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。
在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。
在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。
弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。
在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。
功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。
混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式功能型组织结构是最常见的组织结构模式之一，它根据各个部门的不同职能来组织项目。
在功能型组织结构中，每个部门负责特定的功能，例如销售、市场营销、生产等。
项目经理通过协调各个部门的工作来推进项目的实施。
这种结构模式适用于规模较小、项目较简单的情况。
然而，由于各个部门的独立性较强，协作和沟通可能会受到限制，导致项目进展缓慢。
项目型组织结构是专门为项目而设立的组织结构。
在项目型组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接管理项目所需的资源。
与功能型组织结构不同的是，项目型组织结构中的团队成员来自不同的部门，他们专注于项目的实施。
这种结构模式适用于复杂的大型项目，能够实现更好的协作和沟通。
矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的管理，但项目团队成员来自不同的部门，他们仍然保留对自己部门的归属关系。
这种结构模式可以充分利用各个部门的专业知识和资源，实现更好的协作和沟通。
然而，由于项目团队成员同时要履行部门职责，可能会导致资源分配和决策权的争议。
网络型组织结构是一种较为灵活的组织结构模式。
在网络型组织结构中，项目经理通过建立合作关系和联盟来获取所需的资源和专业知识。
项目团队成员可能来自不同的组织，他们合作完成项目的目标。
这种结构模式适用于跨组织、跨地域的项目，能够实现资源共享和风险分担。
然而，由于团队成员来自不同的组织，可能存在沟通和协作的困难。
在选择适合的组织结构模式时，项目经理需要考虑项目的规模、复杂程度、资源可用性以及组织文化等因素。
不同的组织结构模式各有优劣，项目经理需要根据具体情况进行选择和调整。
此外，随着项目的进行，组织结构也可能发生变化，项目经理需要及时调整和优化组织结构，以适应项目的需求和变化。
选择适合的组织结构模式对于项目的成功实施至关重要。
功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构是常见的组织结构模式，每种模式都有其适用的场景和优劣。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
工程项目中的机构管理制度
工程项目中的机构管理制度一、组织结构该工程项目的组织结构主要包括主要领导、项目管理员、项目部门、专业团队等，其中主要领导是项目的最高领导机构，负责项目整体的运作和管理，项目管理员是主要领导的辅助人员，负责项目管理的具体实施，项目部门包括项目策划、设计、施工、质量、安全等部门，分工明确，各司其职，专业团队包括设计团队、施工团队、监理团队等，在项目实施过程中提供专业支持和协助。
二、管理流程该工程项目的管理流程主要包括项目立项、项目策划、设计编制、施工实施、质量控制、安全监督等环节，其中项目立项由主要领导决定，项目策划由项目管理员负责拟定，设计编制由设计团队完成，施工实施由施工团队负责，质量控制由质量部门监督，安全监督由安全部门负责，各个环节有序衔接，形成完整的管理流程。
三、职责分工该工程项目的职责分工具体包括以下几个方面：主要领导负责项目整体决策和管理，项目管理员负责项目管理和执行，项目部门负责具体的工作内容，专业团队根据各自的专业领域提供技术支持和协助，各个部门和团队之间协作紧密，密切配合，共同推动项目的顺利进行。
四、权责关系该工程项目的权责关系明确，主要领导对项目全面负责，项目管理员对项目执行负责，项目部门对部门工作负责，专业团队对专业支持负责，各个部门和团队之间存在上下级关系和配合关系，权责清晰，责任明确，有利于项目的顺利开展和圆满完成。
总之，机构管理制度是工程项目中不可或缺的一部分，它对于项目的组织协调、资源配置、问题解决、目标达成等都具有非常重要的作用。
只有建立健全的机构管理制度，才能有效提高项目的管理水平和执行效率，确保项目的顺利进行和质量可控，最终实现项目既定的目标和要求。
因此，工程项目管理者应当重视机构管理制度的建立和完善，不断优化和改进，以提升项目管理的水平和质量，实现项目的成功交付。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。
它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。
组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析。
工程项目管理组织基本原理及组织结构
工程项目管理组织基本原理及组织结构1.统一领导：工程项目管理组织必须有一个统一的领导机构来管理和指导整个项目。
领导机构应该具有丰富的管理经验和技能，能够合理分配资源、协调各方利益，确保项目的顺利进行。
2.项目目标明确：工程项目管理组织必须确立明确的项目目标，并将其传达给相关的团队成员。
只有明确的目标才能让团队成员具有明确的方向和任务，从而推动项目的顺利进行。
3.分工合作：工程项目管理组织需要将任务合理地分配给团队成员，并确保各个成员之间的分工和协作能够良好地进行。
分工合作是项目管理的基础，也是项目成功的关键。
4.相互依赖：工程项目管理组织中的各个部门和团队成员之间存在相互依赖的关系。
只有各个部门和成员之间能够紧密配合、信息共享，才能够快速解决问题、适应变化、提高效率。
5.持续改进：工程项目管理组织应该不断学习和改进自身的管理方法和经验，以适应市场和项目环境的变化。
持续改进是推动项目成功的重要环节，也是组织不断发展的动力。
1.董事会：董事会是工程项目管理组织的最高决策机构，负责制定项目发展战略和目标，并监督和控制项目的实施情况。
2.项目管理委员会：项目管理委员会是工程项目管理组织的执行机构，负责监督和控制项目的实施过程，并对项目管理团队进行指导和支持。
3.项目管理团队：项目管理团队包括项目经理、技术人员、财务人员等，负责具体的项目实施工作。
项目经理是项目管理团队的核心成员，负责项目的策划、组织、实施和控制等工作。
4.项目工作组：项目工作组是项目管理团队下设的具体工作小组，负责完成具体的项目任务，并向项目经理汇报工作进展情况。
工程项目管理组织的结构应该根据具体项目的特点和需求进行合理设计，既要考虑到层级结构的稳定性和权力的分配，也要注重灵活性和团队成员间的合作关系。
在实际项目管理中，也可以根据需要进行结构的调整和变化，以适应项目的发展和变化。
总之，工程项目管理组织的基本原理是确保项目目标的明确和达成，而组织结构是为了实现这些原理而设置的。
工程项目管理组织结构的确定
协调困难。 织结构是以各职能部门作为基础的，所以项目管理的发展不
会因项目团队成员的流失而产生过大影响。
2．项目式
项目式管理组织结构是根据企业承担的项目情况从企业组织中 选拔项目所需要的各种人员。如图2-5所示。
图2-7 强矩阵式组织结构
3）平衡矩阵式
平衡矩阵式组织结构是介于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织 结构之间的一种形式，其主要特点是项目经理是由一职能部门中 的团队成员担任，其工作除了项目的管理工作外，还可能负责本 部门承担的相应项目任务，如图2-8所示。
图2-8 平衡矩阵式组织结构
很明显，矩阵式项目管理组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点，具体表现在以下几个方面。
图2-5 项目式管理组织结构
项目式管理组织结构的优点主要表现在以下几个方面。
① 团队成员工作目标比较单一，团队内部容易沟通。 ② 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应 速度变得快捷。 ③ 项目管理指令一致。项目经理是真正意义上的项目负责 人，命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多个领导、 无所适从的情况。 ④ 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等更加容 易控制。
小到中等 15%～60%
专职 项目经理
兼职
强矩阵式 中等到大 50%～95%
专职 项目经理
专职
项目式 大到最大 85%～100%
专职 项目经理
专职
表2-1 项目各种组织结构的特点
工程项目管理
1.2 项目管理组织结构的选择与调整优化
项目组织结构与项目中各级人员的职责如表2-1所示。
人员职责
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。
一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。
在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。
每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。
这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。
这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。
这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。
在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。
每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。
这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。
综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。
工程项目管理浅谈
设计图纸能满足业主 施 工单位的要求， 符合国 省市的有关法律、 家、 法规和规 定。） ４制定设计工作的进度计划。） ５编制工程设计概、 ， 预算 按投资额确定设计 内容和投资分配。 ） ６ 收集、 反馈并及时 处理装饰装修工程设计的各种信 息。 ｌ 工程项目 ５ 管理参建方： 单位的主要工作内 １ 施工 容。 ） 选择项 目 经理， 进行 施工队伍的组织、 材料设备的供应 、 劳动力资源的协调 ， 选择适用的施工机 械， 确定各种工人、 机具和材料的使用量。２与业主、 ） 总包及设备材料供应商 签订合同， 并检查合同的执行情况。 ３ 预防质量问题的出现， 处理质量事故。 ） ４编制并执行施工进 ｆ ， 对比检查 进度计划的执行情况 ， 采取相应的措施调整进度计划。５编制施工图预算和 ）
施工预算， 进行施工方案的 技术经济比较， 选定最佳可行方案 ， 进行日 常财务
管理， 进行月度结算和损益计算 ， 进行工程的中间验收及竣工验收， 结算工程 款。６及时获取施工过程中的各种信息。 ） ２ 工 程项 目 各阶段项目 实施主体及重 控制方式 工程项目 管理是以建设单位（ ） 业主 总体组织控制， 根据各阶段的目 标任 务不同， 目实施主体 及参建各方的控制重点都不相同。 项 ２ 工程项目 ． １ 决策阶段。决策阶段是以 建设单位（ 业主） 目 为项 实施主体。 以 建设． （ ） 日 业主 通过对市场、 工艺、 经济的滴研， 通过对政府机关相关 政策的咨询了解， 重点控制项 目 可行性评估中经济、 社会、 环境的分析报告， 决策项 目是否上马。 ２ 工程项 目手续及施工前准备阶段。 ２ 此阶段仍以建设单位（ 业主） 为项目实 施主体。 工程项 目 手续以建设 单 业主 ） 位（ 组织项 目 手续资料报批， 设计等参建 单 位协助补充资料 ， 政府相关部门和机构进行的审批的控制方式； 工程项 目 施 工前招投标、 合同签订以建设单位（ 业主） 组织为主， 设计、 监理、 施工单位进 行参与、 谈判、 确认的控制方式； 工程项 目 施工准备 ， 以参建监理、 单位组 施工 建工程项目班子， 进行工程现场、 图纸的熟悉， 制定实施方案的控制方式。 ２ 工程项 目 ３ 施工阶段。 工程项 目 施工阶段以施工方为项目 现场实施主体。 施工方通过对质量、 进度、 安全、 费用、 方案等管理的具体实施， 最终实现 “ 果实” ； 建设单位（ 业主） 通过控制全局， 协调调动参建各方积极性， 审核项 目目 标的合理性、 督促各项 指标的完成情况 ， 以此为重点进行控制 ； 监理单位通过建设单位（ 业主） 合同 规定权限范围 及规范要求进行监督管理 ； 惮 位通过分析变更、 设ｉ 变更图纸， 对设汁变更影响总体一致性 、 结构、 强制性规范进行重点控制。 ３ 取得项 目 实务丰硕“ 果实” ， 是项目 参建单位共同协作 、 各负其责进行管理
施工项目管理组织结构及各部门的主要职责
施工项目管理组织结构及各部门的主要职责一、组织结构１．项目管理组织结构本装饰工程一旦中标，我公司决定选派有丰富现场领导和管理经验．管理经验，担任项目经理，并配备项目工程师、项目估算员、项目质监员、项目安监员、项目总务员、材料设备组等一套强有力的项目管理班子。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工经营管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。
2．项目经理各部门的主要职能：项目经理：代表本企业，对该工程全面负责，其职能为：负责项目经理部的全面工作，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与业主之间、与质监、安监部门之间的关系。
项目工程师：主要负责生产调度，文明施工，技术管理，施工组织设计，计划进度安排，测量，计量和试验等项工作。
项目估算员：主要负责预算、合同、资金收支、成本核算、完成月报、劳动分配等工作。
项目质监员：主要负责工程质量预控，检测，隐敝工程验收，技术复核，质量评定和技术资料的收集工作。
项目安监员：主要负责施工现场安全动态管理，消防保卫，环境保护等工作。
项目总务员：主要负责办公供需，生活后勤，现场文明卫生。
材料设备组：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理运输。
工具设备的管理，以及配套使用等项工作。
装修工程施工项目管理网络图。
二、 材料管理措施1．材料部门根据本项目的材料、设备计划，做好材料设备的供货准备工作，包括同建设方共同确认产品的生产厂商和质量。
2．凡自购部分的材料，全部要求合格产品，禁止采办伪劣假冒产品，以确保工程的材料质量。
3．为确保材料的质量关，除采办人员严格控制外，仓库加强验收制度，领用料时亦要检查材料的质量，包括材料的完好，层层把关，来控制材料的质量。
4．所有材料的合格证，均必须由现场妥善保管好，质保书由材料采办人员统一保管，包括部分设备的说明书。
浅谈项目管理团队建设
浅谈建设工程项目管理团队建设1、概述项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。
2、建设工程项目团队管理中的问题如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。
这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。
传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。
而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。
但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：⑴观念转型不到位。
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。
群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。
分有正式群体和非正式群体。
而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。
是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。
而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。
其具有自身的特殊性。
⑵缺乏信任。
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。
团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。
但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
⑶沟通渠道不畅。
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。
指人与人之间的信息的传递。
.工程项目管理组织
设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则： 设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：
目的性原则: 确项目管理的最终目标。 目的性原则 明 确项目管理的最终目标。 精干高效原则：即尽量简化机构，因事设人、以责定权。 精干高效原则：即尽量简化机构，因事设人、以责定权。 管理跨度适中原则： 管理跨度适中原则：即一个主管直接领导的下属人员数 量应当适中，一般可参照著名的邱格纳斯公式。 量应当适中，一般可参照著名的邱格纳斯公式。 分工协作原则：做到分工合理、协作明确。 分工协作原则：做到分工合理、协作明确。 分层统一原则：即建立一条连续的等级链，实现命令一。 分层统一原则：即建立一条连续的等级链，实现命令一。 责、权、利相结合原则：即有职有责、利益合理。 利相结合原则：即有职有责、利益合理。 相对稳定原则：既按照弹性、流动性的要求适时调整项目组织机构。 相对稳定原则：既按照弹性、流动性的要求适时调整项目组织机构。 执行与监督分设原则：即项目管理机构除接受企业的监督外， 执行与监督分设原则：即项目管理机构除接受企业的监督外，其内部 质量监督、 设置。 的 质量监督、安全监督等应与施工部门分开 设置。
项目经理
质量
进度
成本
…
班组
班组
班组
…
4．矩阵式组织形式 ． 项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成， 项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成， 并呈矩阵状。 并呈矩阵状。 矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系， 矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系， 体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹 应变能力强。 性、应变能力强。 但纵向、横向的协调工作量大， 但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾 指令，对于管理人员的素质要求较高。 指令，对于管理人员的素质要求较高。 因此， 因此，主要适用于大型复杂项目或多个同时进 行的项目。 行的项目。 其组织形式如图2-10所示。 所示。 其组织形式如图 所示
浅论工程项目管理扁平化组织结构研究-开题报告
赵琳（2008年）对大型工程项目管理进行分析后提出采用扁平化的组织结构，并对构建扁平化的组织结构提出一些对策，如：加强学习型组织建设、提高决策层和员工的素质、加强计算机网络技术建设，建立有效的沟通平台、实行层管理等，以保障顺利实施扁平化。
学位论文开题报告
论文题目
浅论工程项目管理扁平化组织结构研究
选题方式
导师推荐
课题类型
理论研究
*
本人自选
*
实务报告
协作单位提供
注：请在后面空格打√
开题时间：
2012年12月
一、研究背景
项目的管理模式一直是现代工程管理项目管理研究的热点问题之一，然而任何一种管理模式的实施都需要建立项目管理组织结构，这是项目实施管理功能的主体。回顾管理科学发展的历史，组织结构模式的演变都是在适应经济环境变化的需要，随着工程建设项目规模的大型化，适应传统经济分工理论的科层制组织结构形式与大型项目管理的要求相冲突。因此，扁平化组织结构的出现是组织结构形式发展的新要求。传统的工程建设项目管理组织结构是基于分工与协作的基础上建立的，项目各参与方承担着不同的责任，有着不同的工作目标、范围和侧重点，形成业主、咨询、设计、施工、供货的多层级纵向组织方式。由于项目参与各方的信息系统建立在各自不同的工作平台上，严重制约着信息的传递和组织协调，同时项目的分工造成各方自顾各自的利益，增大了组织协调的难度。
目前大型工程项目管理组织结构主要采用层次分明、等级森严的金字塔式结构，主要强调分工和集权，上下级之间形成等级链，用以贯彻执行上级的命令和保证信息传递的秩序。然而大型工程建设项目具有参与方众多、技术负责、环境变化快等特点，采用传统的金字塔式组织结构必然会导致组织规模庞大，管理层次增多，结果会出现高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响信息在各层传递的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层部门加进了真。目前有些大型工程建设采用了一些新型的管理模式，如：集成化管理、动态管理、虚拟建设管理等，这些新管理模式在一定程度上解决了一些大型工程项目管理组织结构上的问题，提高了大型项目管理的效率。但是这些方法并不成熟，真正实施起来需要逐步探索，目前不能在大型项目管理中普及，本文则着眼于大型工程项目管理组织结构现状，通过对现状的分析，对现阶段普遍采用的金字塔式组织结构进行改进，构建扁平化组织结构，尝试寻求解决目前大型工程项目管理组织结构问题之路。
浅谈工程施工项目组织机构的策划
育程度 、 职称及 岗位资格证书等） 。
为项 目部 直接 服务 、 且在项 目部 现场 管理 费 中
项 目 的作业层 由各个施工作业队组成。特 部
大 型项 目为 便 于集 中 统 一 管 理 ， 以设 置 专 设 机 可 构 ， 根据 专业 项 目和单 项工 程组 建施 工处 。专 设 并
文结合笔者所在企业 的实际情况 ， 总结 了工程施工项 目组织机构设置的经验 ， 就项 目部机构设 置 、 人员配备及
其相关职责界定进行 了探讨 。有关经验 总结 和体会 可供 相关企业借鉴 。
关键 词 施 工项 目； 组织机构 ； 置 ； 设 策划
１ 引言
在竞争 Ｅ趋 激烈 的 承包施 工行 业 ， 工企 业要 ｔ 施
律 不 能纳入 项 目部组 织管 理体 系 。
３ 项 目部机构设置
项 目部是 施 工企业 设 置 的项 目管 理组 织 ， 由项
目经理 领导 ， 接受 施工 企业 职能部 门的指 导 、 务 、 服
的 目标责任和授权 、 激励约束机制等进行研究和界
定。
监督 、 检查 和考核 ， 责对 项 目资 源 进行 合 理 使 用 负
一
成为 了项 目精 细化 管理 的头 等大 事 。具 体 而言 ， 项 目管 理策 划是 指项 目管 理实施 之 前 ， 合项 目本 身 结 特点 ， 对项 目管 理 目标 、 管理 方法 、 管理 措施 和管 理 手段 进行 科学 分析 和论 证 ， 项 目的各 项管 理活 动 对 进行 的谋 划 。项 目管理 策划 的重 点 ， 是对项 目的管 理思 路 、 理 模 式 、 织结 构 、 管 组 资源 配 置 、 目经 理 项
Ｎ ． ｎ １ ｏ２ ｕｅ ０２ Ｊ ２
21工程项目管理组织基本原理与组织结构
21工程项目管理组织基本原理与组织结构
一、工程项目管理组织基本原理
工程项目管理组织是工程项目管理的基础，是指从项目范围、时间、成本及质量等维度实现项目目标的组织管理方式。
它根据所指定项目的特性和要求，建立项目管理组织，将项目成功执行的各个部件有机的组合起来，从而强化项目管理，提高项目的效益。
工程项目管理组织的基本原理主要包括以下几点：
1.根据项目目标，确定项目组织类型，如投资者、设计及施工单位、质量检查验收单位等，并明确职责和权限。
2.在不同人员之间形成清晰的职责关系，并明确每个人的职责范围和权限，保证整个项目管理顺畅的进行。
4.严格执行相应的项目流程，例如预算报账、施工计划、合同签订、成本控制、安全要求等。
二、工程项目管理组织结构
1.项目指挥中心：项目指挥中心是项目整体的指挥部门，负责起草、审核、发布项目管理的各项政策及文件，重点控制项目主要成果物质质量及交验等。
2.项目组织部：项目组织部是专门为项目设立的特殊组织部门，负责对项目的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目管理组织结构浅谈
南通大学建筑工程学院土木工程086班孔薇0814012141
摘要：对于工程项目这种一次性任务的组织而言，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。
本文通过对工程项目管理的线性型、职能型和矩阵型三种组织结构的内容、优缺点进行介绍分析综合比较得出结论：没有哪一种组织结构是绝对好的，对于工程项目我们要根据其性质和状况进行合理选择管理组织结构。
关键词：工程项目、组织结构、目标、职能
Abstract：For the project of the one-off task for the organization, in order to make the organization activities run effectively, you need to set up a reasonable organizational structure. This article through the project management of the linear model, functional and matrix type three organization structures of the content, the advantages and disadvantages of instruction and comprehensive analysis is concluded that: no organization structure definitely is the best, and we should reasonably choose the management organization structure for the project according to its property and status.
Key words：Construction Project Organization Structure
Aim Function
正文：
一、引言：
为了顺利实施工程项目，完成好工程项目的建设目标，工程项目的管理是不容忽视的。
而项目组织结构又是工程项目管理的核心，所以建立合理的组织结构是尤其重要的。
组织结构是组织运行的基础，合适的组织结构是组织高效运营的
先决调节。
建立合理的组织结构，可以确保各个部门能够高效地工作，促使各种资源得到较充分的利用，从而能更有效地实现工程项目的目标。
二、工程项目管理组织结构的内容：
如果要实施一个工程项目的管理，首先就应该进行该项目的组织结构设计。
组织结构设计的内容包括设置职能部门、明确工作岗位分工以及工作部门之间的指令关系。
组织结构可以用组织结构图来描述。
组织结构图是一个比较直观的反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系。
三、建立工程项目管理组织结构应遵循以下几个原则：
⑴目标至上、职能领先原则；
⑵管理幅度原则；
⑶统一指挥原则；
⑷权责对等原则；
⑸因事设职与因人设职相结合的原则；
⑹反馈原则；
⑺动态原则（弹性原则）；
⑻集权与分权相结合的原则（适当的授权原则）；
⑼执行与监督权分离的原则；
四、项目管理组织结构的分类：
项目管理组织结有很多种，从不同的角度去分类，也会有不同的结果。
按目前通行的分类方式，项目管理组织结构的基本形式可以分成线性型、职能型和矩阵型三类。
（1）线性型组织结构
线性组织结构模式是建设工程项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设工程项目的参与单位很多，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
在线型组织结构中，每一个工作部门只能对直接的下属部门下达工作指令，不能越级指挥，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此线性组织结构的特点是每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
线性型组织结构图如图所示：
（2）职能型组织结构
职能型组织结构是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
在职能型组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，它可能会有多个矛盾的指令源。
职能型组织结构图如图所示：
（3）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是一种现代企业较为常用的组织结构模式。
在矩阵组织结构中，最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门，参加项目的人员（或部门）不仅要受职能管理部门经理的管理还要受到下设的项目管理经理的管理。
如下为某建设单位的项目管理矩阵型组织结构图：
五、项目管理组织结构的优缺点：
（1）线性型组织结构
优点：工作指令唯一；结构简单，容易下达任务和查处归咎责任单位（人）；
缺点：当在一个较大的组织系统中时，指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难；对最高领导人（单位）的（综合）能力和素质要
求特别高
（2）职能型组织结构
优点：专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境；技术专家可同时被不同的项目所使用；职能部门可作为褒词项目技术连续性的基础；在人员的使用上具有较大的连续性；职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径。
缺点：职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；项目管理没有正式的权威性；职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题；经常会出项没有一个人承担项目全部责任的现象；对客户要求的相应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次；项目常常得不到很好的对待；调配给项目的人员，其积极性往往不是很高；技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。
（3）矩阵型组织结构
优点：项目是工作的焦点；项目可以分享各部门的技术人才储备；项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉；对客户和公司组织内部的要求都能快速做出反应；部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；可以平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。
缺点：命令的非唯一性；项目成员处于多头领导状态；资源在不同的项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心；对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。
六、分析：
上述的组织结构中各有其优缺点，因此要在相对比较的情况下要根据实际情况择优选择。
在生活实际情况中，由于工程项目的复杂性，一般是选择矩阵型的组织结构较有更多的优势。
根据组织结构图容易看出对于线性型组织结构要求管理部门特别是最高级指挥官（部门）拥有极大的权利，且上下部门之间的管理有很强的严谨性，以便于更顺利地完成工程任务；对于职能型组织结构则需要各级管理部门（人员）的配合和协调；而对于矩阵型组织结构则是需要各管理部门（人员）高度地配合与协调，特别是在项目经理与项目经理和项目经理与职能部门经
理之间需要加强交流，配合好。
七、结论与建议：
三种工程项目管理组织结构都有其优缺点，没有那种是最好的，最好的选择是要据实选择。
在选择的时候应根据工程项目的性质和实际情况（如公司企业单位整体技术程度、规模、文化、经济实力、发展目标以及外界环境状况等）综合考虑再进行选择。
如军事组织系统宜采用线性型组织结构，某些大型的公司或企业宜采用矩阵型组织结构等。
参考文献：
[1] 李博，王孟钧，基于目标管理的流程型项目组织结构，现代管理科学，2005(10)。
[2] 卢有杰，现代项目管理学，北京:首都经济贸易大学出版社，2004。
[3] 戚安邦，项目管理学，南开大学出版社，2003.
[4] 夏立明，项目管理概论，天津大学出版社，2008.4。
[5] 巴迪鲁，项日管理原理，清华大学出版社，2003.
[6] 毕星，项目管理，复旦大学出版社，2000年。