企业战略战略2
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
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财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
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战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
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GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
企业战略管理 第二章PPT课件
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理(2、战略管理与管理者)
美国 法国 日本 中国 91H 71H 46M 20L 40L 68H 54M 80H 46L 86H 92H 60M 62H 43M 95H 50M 29L 30L 80H 98H
战略管理者的能力
战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同 学者从不同的角度进行研究
一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应 变能力和控制能力三方面
EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的 企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综
合才能
《创造卓越》的观点
战略管理者需要具备四项能力 1、独立思考的能力 2、想像力 3、应变力 4、理解和体贴下属的能力
1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多 少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股 价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以 优异的业绩来回报股东
2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚， 是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我 问问分管部门
上级指派的、职位权力 自发推举的、个人权力为
为主
主
非正式组织的双重作用
非正式组织的积极作用 1、满足员工的个人需要 2、有利于促进合作精神 3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助 4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为
非正式组织的双重作用
非正式组织的消极作用 1、与正式组织发生冲突 2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用 3、影响正式组织的变革，形成惰性
董事会连续统一体
低 被动消极
参与企业管理的程度
傀儡
橡皮图章 最低程度 名义上参 积极参与
注会战略-第52讲_企业战略联盟(2)
第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控 虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散 ， 如果管控不到位 ，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因 此， 切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键 。
（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时 ，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监 督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁， 而是联盟间自行商议解 决 。
因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。
1. 严格界定联盟的目标。
2. 周密设计联盟结构。
3. 准确评估投入的资产。
4. 规定违约责任和解散条款。
（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导 向。
2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更 加稳固。
（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性， 是影响和控制联 盟伙伴行为的最有效手段 。
（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。
（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克 服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。
相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信 任更加难得 。
②合作研究开发协议。
功能性③生产营销协议。
协议④产业协调协议。
本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。
企业战略管理第2讲
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
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环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
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战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
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战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
企业经营战略2
企业经营战略试题和答案 一、单项选择题 2.四川长虹电器公司在彩电市场需求未达到饱和状态时，实行彩电“独生子女”战略，此时该企业采取的战略是(A-集中型发展战略) 3.关于稳定型战略，下列说法正确的是(C--稳定型战略的特点之一是继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务) 4.以年销售收入、年利润总额或年平均资产为标志划分的企业规模通常被称为(D-企业经营规模) 5.根据国际化企业的内涵，下列说法正确的是(B-国际化企业的首要标志是以国际市场为导向、以满足国外市场需要为主要目标) 6.企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划与方略被称为(A--直复营销) 13.企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的筹资战略被称为(C.资本积聚战略) 15.关于刚性结构组织的特点，下列说法正确的是(BCD) B.刚性结构组织具有较多的规范化规章和程序C.刚性结构组织的决策权限集中于上层D.刚性结构组织内领导关系明确 1.首先提出企业核心能力理论的美国战略管理专家是（A.迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮） 3.某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品和运动保健品，此时该企业采取的发展战略属于（A.同心多样化发展战略） 5.关于中小型企业在国民经济中的地位，下列说法错误．．的是（D.是参与国内外市场竞争的主力军） 7.企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产，这种质量战略被称为（D.适用性质量战略） 9.X 公司采取融资性租赁方式从租赁公司获得所需机器设备，租赁期满后该机器设备的所有者是（A.X 公司） 12.企业通过向商业银行贷款进行融资的筹资战略属于（C.负债经营战略） 14.关于刚性结构组织的特点，下列说法错误．．的是（D.刚性结构组织的决策权限下授） A.刚性结构组织主要靠纵向沟通 B.刚性结构组织具有较多的规范化规章和程序C.刚性结构组织内领导关系明确D.刚性结构组织的决策权限下授 15.企业二级经营单位凭借自己拥有的优势同对手较量以争夺市场而采取的战略方案属于（C.进攻型战略） 1. 技术密集型与智能密集型相结合的战略，称为(C. 高新技术战略) 2. 通过市场采购企业所需物力资源的战略是(A. 采购物力资源战略) 3. 经营单位的产品定位战略、竞争战略属于（A.经营单位战略） 4. 在生产力系统中处于主体和支配地位的是(A.人力资源) 5. 国外的小型企业采用较多的经营战略是（D 承包经营战略） 6. 实施反回头战略一是要注意选准主导产品，二是要（C. 将引进的先进技术同国内劳动力成本低的优势相结合） 7. 如果市场需求呈现多样化、个性化的趋势，二级经营单位应考虑选择（A. 产品多样化经营定位战略方案） 8. 国际化企业在初创阶段一般适宜选择的战略是(A. 商品出口战略) 9. 企业资本经营风险有两类，一是资本的经营风险，另一个是(D. 资本的财务风险) 10. 下列选项中，属于钱德勒战略理论观点的是（ACD ） A. 企业经营战略决定企业基本目标与目的 C. 企业战略必须处理好与企业环境和企业内部组织之间的关系 D. 组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现 11. 在战略关系中，企业与各战略主体之间的关系，称为(C. 直接战略关系) 13. 在收音机技术的基础上所开发出的收录两用机，属于(C. 换代新产品) 14. 战略一词由来已久，在《辞海》上解释为(A. 对战争全局的筹划和指导) 15. 企业实施竞争性质量战略的关键在于(C. 掌握好对手的质量标准和质量优势所在) 2．柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饮料等，该公司所采取的发展战略属于（B ．后向一体化发展战略) 3．以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略属于（D ．经营服务型集团化战略) 5．企业二级经营单位采用独特的先进技术或专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化的服务，满足顾客特殊需求所采取的战略被称为（C ．差异化战略) 8．企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产，以比对手更高的质量争夺顾客而采取的质量战略属于（B ．竞争性质量战略) 9．一些罐头食品厂建立了自己的果品生产基地，较好地解决了原料供应。
企业战略管理2
价值驱动
Reflect judgments on growth 反映对增长的判断 Provide criteria for selecting strategies
为战略选择提供标准
Assist in generating strategic options 有助于创造战略选择 Dynamic & future orientation 动态和未来导向
评估战略目标(愿景)和任务(使命) 评估战略目标(愿景)和任务(使命)之间 不可分开的联系
Introduce key theorists and significance of critical thinking 介绍主要理论家和批判性思维的重要
意义
Understand the importance of Triple Bottom Line and Sustainability agendas理解三条底线和持续性发
练习1
Review the Vision and Mission statements in the text (one example per group)
检查课本中的目标和任务陈述(每个小组一 检查课本中的目标和任务陈述( 个范例) 个范例)
Compare the statements with the list of Essential Components in the text
足够广阔允许创造性增长
Distinguishes organisation from all other
将本企业与其他企业相区别
Serve as framework to evaluate current activities & future developments
简述企业战略层次
简述企业战略层次企业战略是指企业为了实现长期目标和利益最大化，在不同层次上进行决策和规划的过程。
企业战略层次可以分为三个层次：企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
1. 企业整体战略企业整体战略是指企业在宏观层面上制定的长期目标和方向。
它是企业最高层次的战略决策，涉及到企业的使命、愿景、价值观等核心元素。
企业整体战略需要考虑到外部环境、内部资源和能力，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。
例如，某家电企业的整体战略可能是成为全球领先的智能家电供应商，通过技术创新和品质保证来赢得消费者的信任和认可。
2. 业务领域战略业务领域战略是指企业在特定业务领域内制定的战略。
企业通常会选择自己擅长或感兴趣的业务领域，并在该领域内寻找机会和优势。
业务领域战略需要考虑到市场需求、竞争对手和自身资源，确定企业在特定领域的产品定位和市场策略。
例如，某家电企业的业务领域战略可能是在智能家电领域内推出一系列创新产品，并通过线上线下渠道扩大市场份额。
3. 功能战略功能战略是指企业在不同职能领域内制定的战略。
企业的各个职能部门，如研发、生产、市场、人力资源等，都需要制定相应的功能战略，以支持整体战略的实施。
功能战略需要考虑到资源分配、组织设计和绩效管理等方面，确保各个职能部门的协同合作和有效运作。
例如，某家电企业在研发方面的功能战略可能是加大投入，加强技术创新和产品开发能力，以满足市场对智能家电的不断需求升级。
企业战略层次是企业决策和规划的重要框架，涵盖了整体战略、业务领域战略和功能战略三个层次。
企业需要在不同层次上制定合适的战略，以应对市场竞争和变化，实现长期发展和利益最大化。
企业战略管理-2
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
企业战略管理2
企业战略管理2一、单选题1. 卡特彼勒公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。
所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。
这体现了（）• A. 成本领先战略• B. 差异化战略• C. 集中成本领先战略• D. 集中差异化战略答案B2. 当利润下滑或组织遭到被收购的危险时，需要（）• A. 适应式变革• B. 重组式变革• C. 进化式变革• D. 革命式变革答案D3. 以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为是（）• A. 兼并• B. 收购• C. 购买• D. 破产答案A二、多选题1. 从收购的融资方式划分，并购可以分为（）• A. 杠杆收购• B. 管理层收购• C. 参股• D. 控股答案A,B2. 国际化经营存在着一定风险，主要包括（）• A. 认知风险• B. 文化风险• C. 金融危机风险• D. 政治风险答案A,B,C,D3. 在战略分析中，通常按照资源是否可以识别，把资源分为（）• A. 有形资源• B. 无形资源• C. 技术资源• D. 物质资源答案A,B4. 消费市场细分的变量主要有（）• A. 地理因素• B. 人口统计因素• C. 心理因素• D. 行为因素答案A,B,C,D5. 从企业实现成长的角度来说，若从企业从事的业务构成来看，战略可以分为( )• A. 本地发展战略• B. 国际化战略• C. 专业化战略• D. 多元化战略答案C,D6. 若从竞争优势的构建来看，可以把战略分为（）• A. 进攻战略• B. 防御战略• C. 激进战略• D. 保守战略三、判断题1. 所谓企业合法性管理就是企业为了维持合法性而采取的各种行动和策略。
答案正确2. 竞争越来越多地发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。
答案正确3. 董事会成员（经常被称为董事）分为三种类型：内部董事、相关外部董事和独立董事。
04企业战略管理2-2
4.4 战略评价方法
1994年，万燕生产了几万台VCD机，但姜万勐所面临的难题是软 硬件要一齐开发。万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投 入是2000万元人民币。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每 台360美元，年销量仅2万台。不仅如此，姜万勐还向11家音像出版社 购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里， “万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形 成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。 就在万燕关键的发展时期，其财源已经枯竭，无力扩大生产规模以降 低单位成本。同时，万燕生产的第一批1000台VCD几乎全部被国内外 各家电公司买去做了样机，成为解剖对象，从而迅速推出类似产品。 1996年全国VCD销量600万台，而万燕的市场占有率已由1994年 的将近100%萎缩到不到1%。
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先 烈”。
4.4 战略评价方法
（1）BCG增长率-市场占有率方法
由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）提出。
经营单位分类的两个维度：相对市场占有率和市场增长率。
相对市场占有率(当年)= 经营单位的销售额或量(当年) 100% 主要竞争者的销售额或量(当年)
4.4 战略评价方法
对于大多数公司来说，它们的经营单位分布于矩阵的每 一个象限，企业应采取的经营组合战略可概括如下：首要目 标是维护Cash Cow的地位，但要防止常见的对其追加过 多投资的做法。 Cash Cow所得的资金应优先用于维护或 改进那些无法自给自足的Stars的地位。剩余的资金可用于 扶持一部分筛选的Question Marks，对其余Question Marks应放弃。
企业战略
名词解释1.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，已达到同行业成本最低水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式和促销方式等方面向顾客提供具有特色的产品或服务的竞争战略。
3.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定得目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合的等方式而结成的一种网络式的联合体。
4.纵向一体化：纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一体化战略，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的发展战略。
5.横向一体化：是指通过收购企业的竞争对手来实现增长的战略。
6.防御战略：也称紧缩型战略、撤退型战略，指企业从目前的战略经营领域收缩和撤退的一种经营战略。
论述题转换成本转换成本指的是顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
顾客从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所付出的费用成本。
顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间精力和资金，都属于转换成本。
这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。
一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。
然后通过提高顾客的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。
有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本很高。
通常转换成本包括了：1，重新培训自己的员工所需要的成本。
2，新的辅助设备的成本。
3，检验考核新购产品所需要的时间风险和成本。
4，需要销售者提供技术上的帮助。
5，新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色。
6，建立新关系断绝旧关系的心理代价等。
转换成本对行业竞争的影响1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1.什么是战略管理?答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用.如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变,时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的.3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4。
战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4。
战略管理包括哪些基本过程？由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析:1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源,2.你对统一的发展道路有何评价？其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用?答:规模大型化，覆盖全行业—-——产销一体化,从渠道开拓——-成长多元化突破本行业—--经营国际化,全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，调整企业的战略，以获得最大的盈利,同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限,抢先占领了市场先机，另外开拓销售渠道,引进先进技术，经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。
企业战略管理第二部分-第四章-企业战略使命与目标
设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成， 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
9
1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
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1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目 标时，应制订多种方案。
25
3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数， 这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
8
1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义
企业战略管理第二版锥形组织结构
企业战略管理第二版锥形组织结构企业战略管理第二版锥形组织结构在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理变得越来越重要。
为了更好地适应市场变化和提高竞争力，许多企业开始采用锥形组织结构。
本文将介绍锥形组织结构的定义、特点以及其在企业战略管理中的应用。
一、锥形组织结构的定义锥形组织结构是一种分层级的管理结构，通常由一个中央领导团队和几个下属部门组成。
这种结构的主要特点是权力和责任向下分配，每个部门都有明确的职责和目标。
同时，高层管理人员对整个组织的运营和发展负责。
二、锥形组织结构的特点1. 层次分明：锥形组织结构中的各个部门之间有明确的上下级关系，每个部门都有一定的自主权。
2. 决策高效：由于权力和责任集中在少数人手中，锥形组织结构可以更快地做出决策并实施。
3. 沟通顺畅：由于各部门之间的联系紧密，信息传递和沟通更加顺畅。
4. 风险集中：由于所有决策都由少数人做出，如果出现问题，责任也会集中在这些人身上。
三、锥形组织结构在企业战略管理中的应用1. 确定战略方向：锥形组织结构的高层管理人员负责制定整个组织的战略方向，为各个部门提供指导和支持。
2. 优化资源配置：通过分层级的管理结构，企业可以将资源分配到最需要的地方，提高资源利用效率。
3. 加强内部协作：各部门之间的联系更加紧密，可以更好地协作完成任务，提高工作效率。
4. 提高决策效率：锥形组织结构可以更快地做出决策并实施，有助于企业在市场竞争中保持领先地位。
5. 降低风险：虽然锥形组织结构中权力和责任集中在少数人手中，但这些人通常是经验丰富、能力较强的高管人员，他们可以有效地管理风险并避免出现重大损失。
四、结论总之，锥形组织结构是一种有效的企业管理模式，它可以帮助企业更好地适应市场变化和提高竞争力。
当然，锥形组织结构也有其缺点，如权力集中、决策效率高等。
因此，企业在选择管理模式时应根据自身情况进行综合考虑，选择最适合自己的方式。
企业跨国经营战略教材2
三、国际市场进入的战略选择
1、单一进入战略 优点：不对环境做缜密调查，决策简单明了 缺点：可能丧失机会或采用错误的进入方式
2、循序渐进战略 先近后远，先易后难（华为）
3、系统选择战略 对全球市场及企业自身可供选择的方式作系统分
析，然后综合比较做出选择
一、企业跨国经营战略
4、企业国际化战略的特征 ■ 经营环境非常复杂 ■ 经营空间更为广泛 ■ 竞争非常激烈 ■ 信息管理难度大 ■ 更好的物流体系
二、追求国际化战略的动力
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习效应 位置优势
一、追求国际战略的动力
扩大的
市场规模
投资回报 规模效应和
学习效应
能有效地扩大市场
改变与本土文化和传统机密相关的消费者 的习惯并不是轻而易举的事
对处于有限增长的本国市场的竞争者，国 际化战略是一个有吸引力的选择
某一国际市场规模的大小也影响到在这个 市场中研发投资的决策
庞大的市场规模和市场影响力并不是成功 的保证
位置优势
一、追求国际战略的动力
扩大的 市场规模
投资回报
巨大的市场对于巨大的投资来说至关重要
2、目标国家的环境因素 ■ 政治环境 ■ 经济 ■ 社会文化 ■ 地理位置
■ 营销基础
二、影响进入模式选择的因素
3、目标国家的生产因素 各项生产要素的和获得性和价格（语言不通而将基地外迁）
4、国内因素 ■ 市场竞争结构 ■ 生产要素 ■ 环境因素：政策
二、影响进入模式选择的因素
5、产品因素 产品价值 技术复杂性 售后服务因素等
场战略的决策权 ■ 东道国建立制造和营销职能 ■ 使用条件
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110.110 1 109.1 108.8 108.208.108 1 1 106.6 106.6 106.1
• 由金融引发 • 由需求引发 • 由技术引发
当月
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战略管理
实例：戴南不锈钢企业兴利来公司的老板包存林自杀之痛
数据来源：上海有色金属网 2013-9-22
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战略管理
结构失衡：内需不足，外需低迷，贸易保护抬 头，产能过剩
全球信息化 世界经济 一体化 企业处在全球 产业链条上
知识经济 在世界范 围内崛起。 世界经济 发展趋势 安徽
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战略管理
A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是 建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知 识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
300$~1500$ 资金密集型,重化工业为主 1500$~1万$ 技术密集型,高加工度化 1万$以上 知识密集型,高附加值化
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战略管理
我国人均GDP表
年代 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 …… 2010年
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单位：元/人
人均GDP 4845 5576 6054 6307 6534 7078 …… 39.8万亿、约人均4400美元
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战略管理
国内经济环境分析:
① 20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化: A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。
世界经济发展阶段表
工业发展阶段 一、经济起步阶段 人均GDP 300$ 工业特征 劳动密集型,轻纺工业为主
二、经济起飞阶段 三、经济加速阶段 四、经济成熟阶段
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2013-9-22
2058年 23%
2058年~2100年 23.5%左右
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10%
战略管理
b. 资源问题： 中国资源状况表
居世界位次 占世界人均量比重
浇水
矿产资源 能源 天然气 水能资源 土地资源 耕地面积 森林面积 草地资源
6
3 3 9 1 3 4 5 2
25%
50% 70% 40% 63% 33% 40% 14.3% 50%
据商务部公平贸易局统计，2009年1至8月，已有17个国家（地区）对中国发
起79起贸易救济调查，涉案金额达到100．35亿美元
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战略管理
“搞研发找死，不搞研发等死”的悖论之痛
• 由金融引发 • 由需求引发 • 由技术引发
科技创新是经济发展的内生变量和驱动力，经济危机实际上 是科技创新不足而导致经济增长缺乏推动力。中国科学院院 长路甬祥（2009）认为，经济危机往往催生重大科技创新。 如1857年的世界经济危机推动并引发了以电气革命为标志的 第二次技术革命；1929年的世界经济危机引发了以电子、航 空航天和核能等技术突破为标志的第三次技术革命
世界经济 一体化
企业处在全球 产业链条上
确定竞争 形式
虚拟企业 运作
资源能力 计划 评估、选 择伙伴
决定是否 联盟 选择合作 形式
知识经济 在世界范 围内崛起。 世界经济 发展趋势
D. 全球信息化使电子商务迅速发展
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战略管理 世界经济一体化是指：世界各国经济联结成一个相 互依存、共同运行的整体，是各国在政治上的主权 和地理上的疆界不变的情况下，作为经济意义上的 国家界限的淡化。 世界经济一体化主要表现在贸易自由化、金融国际 化和生产一体化三个方面。
OECD把知识分为四类： a. Know-what 知道是什么的知识，是指有关事实方面 的知识。 b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规 律方面的科学理论。 c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情的技 艺和能力。 d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道 如何做某些事的信息。 其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属 可编码化的知识。 know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度 量和归类的知识。
金融 引发的原材料价格波动使企业陷入了不能 自控的商业环境
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2008年1月—2010年10月PPI数据
93.4 92.292.8 94 95.5 96.7 98.9 102
2008年09月份
2008年08月份 2008年07月份 2008年06月份 2008年05月份 2008年04月份 2008年03月份 2008年02月份 2008年01月份
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3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
(1)驱动因素：
行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量 在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们 的行动。 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中 的驱动因素。 (2)驱动因素分析分为两步:
辨认出各种驱动因素；
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全球信息化 世界经济 一体化
企业处在全球 产业链条上
知识经济 在世界范 围内崛起。 世界经济 发展趋势
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世界经济的不利因素：
全球信息化 世界经济 一体化 企业处在全球 产业链条上
• 金融危势
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石
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油
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10%
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c. 中国环境问题： 江河湖海污染问题，城市空气污染问 题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地 每年以2460平方公里的速度扩展)，50%
城市地下水受到污染。
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战略管理
外部分析的难度与步骤
搜索 监测 预测 评估
找出环境变化和趋势的早期信号 持续观察环境变化和趋势,探索其中的含义 根据所跟踪的变化和趋势,预测结果 依环境变化或趋势的时间点和重要程度, 决定企业的战略和管理
市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺
战略重要性
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。
快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。 追寻低价的购买者将增加。 购买者权力增加。
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提 纲
什么是战略与战略管理
环境分析：PEST分析与行业分析
PEST分析 行业分析 战略群组
Copyright©张辅群 2008 Email:zfq500@
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行业及竞争环境分析
要回答6个关键问题：
行业的主要经济特性是什么？
评估驱动因素对行业可能产生的影响。
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(3)常见的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化
• 客户的变化以及客户使用产 品方式的变化
• 政府政策的变化
• 社会关注点、态度和生活方 式的变化 • 不确定性和商业风险的变化
• 产品革新
• 技术变革 • 营销革新
• 大厂商的进入和退出
难于预测性
不可逆转性
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国际经济环境
当前国际经济环境呈现五方面特点:
全球信息化
A. 世界各国信息产业加速发展。
B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。 世界软件市场以20%~30%的年增长率发展。 C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式
识别市场 机会 反馈和学 习 定义顾客 价值 虚拟企业 解散
行业盈利水平
进入 / 退出壁垒 产品是高价位商品 产品是标准化的 技术变革迅速 资源条件 规模经济
风险加大。
资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。 缩短产品生命周期，风险加大。
产品革新迅速
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2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？
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B. 权贵资本主义风险？
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后金融危机时期的中国中小制造企业最为突出的困境
•由 •由
•由
金融引发
需求引发
技术引发
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80 2010年10月份 2010年09月份 2010年08月份 2010年07月份 2010年06月份 2010年05月份 2010年04月份 2010年03月份 2010年02月份 2010年01月份 2009年12月份 101.7 2009年11月份 97.9 107.1 106.4 106.8 105.9 105.4 105 104.304.3 1 104.8 104.3
• 由金融引发 • 由需求引发 • 由技术引发
中国的消费占GDP的比重是36%，仅为美国的二分之一，欧洲和日本的三分之二 由于长期以来发达国家实施了“去工业化”的进程，使经济发展的主导产业 由生产制造业转变为服务业，造成发达国家进口依赖度加强。这次金融危机 使发达国家认识到工业化的重要性，因此，这些发达国家会重新推行“再工 业化”进程，这对世界的产业的调整和分布产生很大的影响，会使全球性的 生产格局产生重大变化
行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景 如何? 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？