商业银行人才流失防范措施终稿

浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目商业银行人才流失防范措施专业学习中心姓名学号指导教师年月日摘要二十一世纪的新经济时代，人力资源将成为我国商业银行最重要的资源，人力资源管理在商业银行中也将发挥着日益重要的作用。

当前，我国很多商业银行经营管理水平比较粗放，仍处于尚未成熟的阶段，因此对我国商业银行的人力资源管理研究显得尤为重要。

本论文研究的目标是借鉴国内外优秀商业银行在人力资源管理领域已有的研究成果，通过对我国商业银行的人力资源管理存在问题和银行面临竞争环境压力的分析，以商业银行作为切入点，探索出适当我国商业银行人力资源管理的新方式，建立我国商业银行的竞争激励机制、加大对银行员工培训开发、重视员工职业生涯规划、培育优良的银行人力管理文化等方面，帮助我国银行进行有效地人力资源规划，最终实现我国商业银行经营管理上的“二次腾飞”。

关键词：人力资源管理；员工流失；职业生涯规划目录一、商业银行人才流失的现状及后果 (4)（一）商业银行人力流失的现状 (4)（二）商业银行人才流失造成的后果 (4)二、商业银行员工流失的原因分析 (5)（一）忽视奖励，偏重惩罚 (5)（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿 (5)（三）忽略高薪的负效应 (5)（四）激励方法单一，缺乏创新性 (6)三、商业银行员工流失的防治措施 (6)（一）科学地进行员工流失管理 (6)（二）合理地进行人员选拔机制 (6)（三）培养银行“多面手”和轮换银行职务的代理 (6)（四）从银行长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换 (7)（五）从银行短期利益考虑，其他职位轮换的正确设置 (7)（六）商业银行与员工之间建立诚信合作关系 (8)（七）重视商业银行员工的职业生涯规划 (8)（八）善于留住商业银行核心员工 (9)四、结语 (9)参考文献 (9)一、商业银行人才流失的现状及后果（一）商业银行人力流失的现状改革开放三十多年来，我国银行业的发展取得了举世瞩目的成就，我国银行业的影响力不断扩大，国际地位不断提升。

外资银行为了加快本土化经营步伐。

大力进军和抢夺国内企业客户和零售业务市场，同中资银行尤其是四大国有银行、股份制银行及其他外资银行在产品、服务、人才、客户、技术、风险管理乃至内部管理和品牌建设等方面展开全方位的较量。

国内银行业市场竞争的国际化特征愈加凸显。

外资银行要保持充分的竞争优势并进一步扩张就要增加员工。

由于人才是银行的核心竞争力，因此成熟的金融人才，在国际化的背景下，就成为各类银行尤其是外资银行争夺的对象。

加入WTO以后，我国各行各业面临世界各国的挑战，特别是金融业渡过五年过渡期后，将直接与外资银行展开全面竞争，外资银行在我国将享有与中资银行同等的国民待遇，中资银行与外资银行的竞争将不可避免。

而任何一个组织包括金融企业之间的竞争，归根结底是对人才的竞争。

任何一个组织要想获得长远发展，就必须实现人才合理化。

因此，加入世界贸易组织后，我国商业银行与外资银行的竞争首先表现在争夺商业银行已有的人才资源上。

（二）商业银行人才流失造成的后果1.人才流失会影响在岗员工的工作积极性和凝聚力。

一个理性的员工打算离开企业的时候，常常对各种利弊进行权衡，只有当他认为利大于弊时，才会做出离开的抉择。

因此，当出现一定量的人才流失的时候，就会引起组织内部员工的关注，员工会将本组织与目标组织进行对比，由于心理因素的影响，大部分员工更有可能看到目标组织的优势和本组织的不足，进而产生消极的情绪，影响工作积极性和工作效率，员工满意度降低，组织的凝聚力减弱。

2.人才流失会影响工作的连续性。

流失的员工一般是能力和素质较高、对银行有一定影响的优秀人才。

这些人员流失后，需要重新聘用人员填补空缺岗位，这需要经过一个较长的招聘、选拔、培养的过程。

并且，不同个体的阅历、工作方式方法存在差异，都会影响工作的连续性。

3.人才流失会造成客户资源流失。

对于商业银行来说，掌握丰富客户资源的客户经理，是各家银行争抢的对象，也是银行人才流失的重要群体。

通常情况下，客户经理在长期的业务营销和客户维护中，与客户建立了一定的友谊，取得了客户的信任。

并且，客户一般也喜欢熟悉的客户经理，因为这些客户经理业务技能熟练，信任程度高，客户觉得将业务交给“熟脸”会更放心。

因此，客户经理流失，会带走部分客户资源，造成客户流失。

4.人才流失会增加人力资源成本。

流失的人员，大部分都是银行管理人员、业务骨干、专业技术人员和具有丰富客户资源的客户经理，这些人员都是银行经过严格的招聘选拔和长期的培养锻炼出来的，花费了大量的时间、人力和物力。

这些人员流失后，同样需要花费大量的人力和物力来重新招聘和选拔新的人员，经过一定时间的培养才能达到岗位要求，人力资源成本很高。

二、商业银行员工流失的原因分析（一）忽视奖励，偏重惩罚商业银行人力资源管理忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施，像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。

在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种方法一直沿用至今。

（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬，还需要从企业中得到关怀，友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。

然而，许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖，商业银行人力资源管理者甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把现代人力资源管理所追求的现代化管理激励机制推进了误区。

激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在我国企业中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予员工什么，没有深入了解员工的需要，不能对症下药，往往降低了激励的作用。

（三）忽略高薪的负效应薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大，‘因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。

同时，许多企业为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才，才能激发员工的工作热情。

这些有钱的企业许以高薪，满以为这些员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可以提供更高的薪资。

从某种角度来看，高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，商业银行将获益，反之，则使商业银行陷入困境；因为实行高薪自身仍存在不少不利的方面。

（四）激励方法单一，缺乏创新性人的需要是行为的动力，企业经营者要激发员工的工作积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需求。

人们有不同的期望，不同的需求，不同的动机和不同的价值观，因而不同的激励手段对不同的员工激励效果会有很大差异。

在一个企业中，不同年龄，性别，职务，地位、受教育程度的员工最迫切的需要千差万别，当对他们实行统一的激励方法时，就像进行投资时把所有的鸡蛋全都放在一个篮子里，增加了激励失灵的风险。

不同的员工有不同的需求，一个员工的需求又是多层次的，当企业只用单一的激励方法时，在很大程度上，激励方法将不能与员工的需要吻合，从而使激励机制失灵。

三、商业银行员工流失的防治措施（一）科学地进行员工流失管理商业银行要减少员工的流动倾向，除了要为员工的发展创造良好的环境，不断增强自身的吸引力外，还必须采取一定的措施加强对员工流动的规章制度管理。

制定的规章可以包括：商业银行要与员工签订劳动用工合同，在合同期内银行不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开银行，一方违约必须向另一方交纳违约赔偿金；员工离开银行必须向银行交纳教育培训费。

商业银行要对员工的教育培训进行投入与产出精算分析，据此估算出由此人员流失给银行带来的损失；员工离开银行不再享受商业银行为员工提供的福利和待遇等。

（二）合理地进行人员选拔机制商业银行储备干部根据最初的适应性根据实际的需要及个人的专业、能力、潜质等情况分别分配到不同部门不同岗位去工作，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，对他们的工作岗位进行轮岗，让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

经过这样的岗位轮换，每一岗位结束时都应有考评评语，银行对于新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。

让银行储备干部轮岗的目的和作用是为了他们今后的发展。

人力资源部可以和各个培养部门共同制定培养的计划，确定轮换的岗位和时间，并给储备干部适当的指导，帮助储备干部在轮岗中真正学到东西。

（三）培养银行“多面手”和轮换银行职务的代理西方银行为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。

当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。

于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。

在日常情况下，银行应该有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。

轮换等于说配合银行人力长期规划并储备了人才。

否则，一旦关键时刻出现大批职工不能适应工作的情况，对银行将是很棘手的事情。

由于商业银行的专业特殊性，对于学习各种的专业的技术需要较长的时期，因此，各种的专业性较强的岗位实施轮岗相对而言就比较难操作。

但这并不是说就不可以实行轮岗，反而正因为如此，各个职务的可替代性较弱，一旦该职务的员工请假或是出现什么异常情况，临时找人替代就比较困难，且会造成短期内的一定混乱。

因此，在商业银行可以让特点相似但不同岗位的人互换，互为导师相互指导共同学习。

这样在相互之间就可以有了合适的职务代理人，避免了由于人员原因而产生的工作混乱的问题。

（四）从银行长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换对于银行管理干部来说，应当具有对银行业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。

培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。

必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与银行内各部门的同事有更广泛的交往接触。

这种轮换以基层干部为最多，轮换周期也较长，通常为三个月到两年不等。

现代银行中越是大型银行越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。

衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。

所以商业银行全体员工都应埋头努力做好本职工作，竭力争取较好成绩，以便在晋升竞争中取胜。

（五）从银行短期利益考虑，其他职位轮换的正确设置商业银行需调整某些部门的年龄构成、或职工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都可能相应实行岗位轮换。