理想化的管理

理想化管理掐指一算，我一共做了7年的部门主管。

从四五个人，到四五十人的团队都带过。

刚开始搞管理的时候，我的理念是非常粗糙的，即“赏罚分明”四个字。

这是句绝对正确的屁话，类似于剑诀，有剑诀而无剑法，结果就会是『大炼钢铁』。

多年以后，一个靠着业务能力刚上位的新主管愁眉苦脸问我：“老大，你觉得我是不是不适合搞管理哦？”他让我想起了少不更事的自己。

我比较驽钝，大概是做到第二年的时候才初步适应管理的位置，接下来四五年的职场生涯，在管理手段上开始强调“沟通”。

什么是好的结果？怎样才能做到好的结果？你目前的业绩如何？你应该怎样改善业绩？等等。

在这个基础上再去做奖罚的动作。

并随着经验增长，奖罚的手段和效果也有提升。

但事实上，这样管理下来也不是特别奏效，也达不到我的理想目标。

我一度认为还是沟通不足使然，甚至提出了“五日反馈”的目标。

即对下属的工作结果，对于他做得好与不好的部分，在5天内一定要给予直接回应。

这样搞了半年，把自己累个半死，起初效果还不错，很快又波澜不惊。

大家都有点麻木。

对于中小型团队来说，怎样的管理才是最有效的管理？最近两年我一直在观察身边的诸多案例。

根据业务性质的不同，主管性格的不同，企业文化的不同，甚至是阶段性目标的不同，有无穷多个答案。

排列在第一位的自然是寻找优秀的人才，第二位的是给每个人分配合适的工作、资源和目标。

这两点重剑无锋，大巧不工，是此后一切管理手段的基石。

接下来，作为“理想化的管理环境”，有4项主动管理手段和4项客观条件。

1、明确团队的中期目标接下来一年，两年，在一个长度适中的时间阶段里，这个团队的工作目标是什么？需要明确下来。

它首先是简洁明了的，一两句话能概括的，易于理解和记忆。

别搞四五条出来，还需要死记硬背，何谈执行。

其次是清晰而不含混的，有起码的衡量标准。

比如“国内最牛的产品”——到底是怎么个牛法？一个产品起码有5项以上的评估方式。

你打算做单项第一呢，还是全面胜利？这一笼统，也就失效了，因为难以衡量而使人容易逃避责任，变成一句空洞的口号。

目标明确下来，随时挂在嘴边，确保团队里每个人都铭记在心，接下来再制定任务，执行任务，或多或少就会受其感染，不会偏离太多。

所谓中期目标也就是干这个的，不断将自己的所作所为与其进行对照，以矫正方向，激励士气。

至于三年，五年的长期目标，它近似于精神图腾和战略规划，更多对中高层起作用，然后由他们分解成对整体团队都起作用的中期目标。

不必鼓吹过甚。

否则很容易被基层员工视作装逼姿态。

须知：莫装逼，装逼被雷劈。

2、制定分工到户的工作计划刚才说的是中期目标，再经过中层主管和基层骨干的层层分解，变成详细的计划任务。

这是中层主管的主要工作之一。

跟员工要求：“我们要创新！我们要做强XX方面！我们要打败XXXX！”这很好，然后呢？然后把头发潇洒地一甩，走了，希望员工按您的英明指示去勤劳工作，实现既定目标？如果这么简单就能管好团队，那真是嗓门大者居之，与喷子又有何异。

我这句话可能很难听，身为中层主管，必然要做的工作，就是和基层员工的惰性作战，和他们的局限性作战，和他们不主动、不积极、不负责的负面状态作战。

那其实是大多数人的天性。

交给整个团队的如果是一个整体目标，大多数人即便对此深信不疑，也会认为“与我何干？”或是“无从下手”。

即便主动出击，也可能是盲动，蠢动，与达成目标相去甚远。

一旦受挫，更容易退缩观望。

这样任由他们折腾，美其名曰“锻炼团队”，其实在浪费时间与资源。

最终结果还是要由主管本人来承担，被老板按在会议桌上脱了裤子打屁股。

因此，好的中层主管（放在内容部门就是主编，放在产品部门就是产品经理），交待下去的应该是具体的工作任务，是围绕着你的中期目标而特地设计出来的阶段性任务。

主管就像导演一样，排兵布阵，指挥一幕又一幕。

在什么什么时间里，谁谁谁，你负责什么事情，目的是怎样怎样；谁谁谁，你又负责什么事情。

责任与人头捆绑。

各种任务像拼积木一样组合起来，推动整个团队向中期目标前进。

这话说起来粗浅，其实任务设计的好坏，任务与执行者的匹配，任务分解到什么程度，都是难题。

举例来说吧，小A啊，这半年你负责这个栏目；小B啊，本季度你负责互动模块。

这个叫日常分工，不叫任务分派。

也有可能分解过细，小C啊，你按照我这张纸上列出的项目，本周内从1做到45，这样员工就变成一个执行机器人，削弱了成就感和成长性。

不断地做好任务分解是件颇具谋略的事情，也让主管偷不得懒，必须根据业务环境时时更新，时时优化。

它反映的是主管在执行策略上的智慧。

3、持续监控任务完成情况如果说任务分解是脑力活，任务监控就是体力活。

也是中层主管最容易逃避的一项工作。

凡我所见，能做好这点的主管十不存一。

为什么这么难呢？其实不是难的问题，而是懒的问题。

所谓“持续监控”，相当于每隔2-3天，主管就需要检查每一个阶段性任务，同时抽查日常工作的纰漏，对某些要求严格的工作环境，甚至是每天一问。

这不仅琐碎，而且枯燥，相当挑战耐心。

试想一下，如果你管理10个人，最近分配下去了5项任务，每天大概就要花费3-4个小时的时间，不断地去检查下属的工作进度。

如果完成情况并不令你满意，还要与其交流，指导督促，再加上对上、对外的日常事务，每天紧张工作8-10个小时很正常。

然而你是——主管，你是主管啊！多牛逼啊！难道你不应该每天早十晚六，发号施令然后坐看云起吗？难道你的下属领着你敲定的工资，就不应该乖乖把事情做好吗？难道你做主管不正是因为你比别人更聪明，更有能耐吗？聪明人不应该比其他人工作得更轻松一点吗？以上的想法，十分讨打，但也常见。

所以我才说，能做好监控的主管十不存一。

做不好的结果就是失控，你失去了对这个团队的控制。

原因很多，比如偷懒懈怠，比如缺乏完成任务的才能和经验，比如遇到了某些客观障碍而无法逾越。

我在这篇文章里说的刺耳的话有很多，其中一句就是“基层员工大多对过程负责，不对结果负责”。

这句话有点绕，翻译过来的意思是，做到“我认为我尽力而为”就可以了，而不是“我一定要达成目标”。

但这个“尽力而为”，受其才能和意志的局限，在客观上却是远远不够的。

距离目标甚远就止步不前，并且心安理得。

因此，如果不进行监控，完成结果就容易变成注水猪肉，让你在验收时眼中喷出火舌。

那时候再责备只是为了出气，扯皮良久，最多只换回来一个“对不起，我没有做好”。

大家都跟你说对不起，你就只好自己脱了裤子，爬到会议桌上去让老板打屁股。

理论上，谁都想拥有一支精锐团队，你安排他们做什么，都能如期完成，甚至不乏惊喜。

实际上这是在发春梦。

即便这样的团队真的存在，那也不是天上掉下来的，而是你在大量的指导和督促之后，与你的下属形成了这样一种默契。

故而一个主管在安享人生之前，首先得做很长一段时间的体力活。

就像我身边一个执行力很强的频道，每天都开例会，没有片刻松懈。

当员工意识到自己的工作时时都受到监督的时候，他就会绷得比较紧，就不会懈怠，他遇到的问题就会被及时发现，并在主管的帮助下得到解决。

身为主管，比下属有更大的权力，更好的待遇，也理所应当有更出色的才能与责任感。

这就意味着，你可以拿出更多的手段和坚韧来解决工作中的问题，但却经常被误读为“我在享受一个指挥者的优越”。

诚然，指挥并不需要冲锋在前，却需要督战不辍。

您老人家大手一挥，随后或静候佳音，或破口大骂，此废柴耳。

4、及时公开奖罚这个小标题有两个关键字，第一是“及时”，第二是“公开”。

字面上的意思都很清楚，没什么好解释的。

做到却非易事。

如果要及时奖罚，就必须作持续的重体力性质的任务监控，能够及时发现优点和缺点。

如果要公开奖罚，又得承受这种公开性所带来的压力，尤其是公开批评、公开处罚带来的压力，督促着自己去做出更公正的判断。

及时/公开的奖罚，相对于延时/私密的奖罚，其效果可以说是天地之别。

人这种动物是要讲条件反射的，做得好，『很快』得到鼓励，做不好，『很快』受到惩罚，这个印象就会比较深刻，就容易引导形成一套积极的行为模式。

听上去好像在驯兽，其实只是工作环境中的进化本能。

对员工是这样，对主管，对老板，都是这样。

而鼓励和惩罚，除了理由让人服气之外，也有手段来加强其效果。

最简单的手段就是将其公开。

人是社会性的动物，鼓励放在一个公开的环境里，会使人洋洋自得，脸上有光，未必非得加薪晋级不可；处罚也拿出来示众，又会使人大受打击，抬不起头来。

我曾经请教一个以魄力著称的同事，如何压制下属中拒不服从的主管。

他的回复是，将批评邮件在整个部门（七八十人）群发，杀伤力极大。

但他的鼓励亦如此坦荡，在团队中威望很高，甚得人心。

如果你连公开嘉奖和责备一个人的勇气都没有，又怎么能保证这嘉奖和责备是正确的呢？另一个注意的问题是，集体收到的奖罚信息如果过于密集，就容易麻木，我以前吃的这个亏可不小。

所以要讲节奏，用轻重缓急搭配得当的奖罚制度，一方面控制信息发布的频度和力度，另一方面也容易形成稳定的员工预期，使奖罚不显得过于飘忽。

▎中期总结行文至此，已讲完了4项效果最佳，相互连贯的管理手段。

道理一说就明白，却不容易做到。

尤其是分解任务和监督执行，管理上的脑力和体力兼顾，最是困难。

业务能力强的新主管特别容易栽跟头，以己推人，觉得下属都应该像自己一样，至少像自己的七成，卖力去解决好一切疑难问题。

但人人都跟您差不多，您凭什么上位？就凭多出来的额外三成功力？等到这个新主管吃了很多亏，终于上道了，接受部分下属远不如自己这个现实。

这时他很可能又疲惫了，麻木了，放任自流，把对下属的工作预期，对团队的设定目标降到很低的水平。

觉得人挫如斯，夫复何言。

于是这个人并不能带领团队，而是被他的团队打倒了。

我在各个场合不同时间多次讲过：“性格决定管理水平。

”如果说明确中期目标和制定工作计划还可依赖于经验才智，持续监控任务就必须拿出细致、坚韧、不怕麻烦的勤勉来，公开奖惩又得有承担公众压力的从容。

管理最难的事情，不是你不知道怎么做，而是你什么都知道，就是做不到。

你的性格缺陷让你跨不过去，做不出来，或者是坚持不下去。

9年来，我做过媒体，做过市场，做过产品，在我所经历的工作环境里，以的上4项手段都会起到相当积极的作用。

但是否做到了这4点，就一定能有最好的效果呢？也未必。

所谓“最好的效果”，还需要4项客观条件来配合。

这就是以下要讲的内容。

5、任务结果易评估，无争议上面谈到了监控与奖罚，必然涉及主管对结果的判断，做得好，还是做得不好，需要一个清晰的评估标准，好让判断下来，大家都服气。

如果评估标准是模糊的，下属觉得好，主管觉得不好，扭扯起来非常难看，管理手段的效果就会损耗非常之大——这时你完全是靠权力在压制下属，他不理解，不认同，但被迫服从，怨气冲天，背后拼命骂你是傻逼。

一项任务的评估标准是否清晰，很大程度上取决于任务的天然属性，最好的评估标准是可量化的，比如销售业绩之类。

其次需要形成一套行业内的通用标准，并确保整个团队认可这个标准，比如媒体的价值判断或者设计的UI规范。