万达如何选择零售商：商业集团商务部总经理潘韬先演讲
选择经销商的标准
选择经销商的标准经销商也就是大批量进货，低买高卖的一个中间商群体，是厂家进入当地市场的一张入场券，也是担当着厂家在当地运作市场的销售经理的角色，可以说有什么样的经销商就会有什么样的市场，本文就从经销商选择标准和方法和经销商拜访流程方法的角度来做一下分享。
经销商选择标准经常会有销售人员会问，我们应该选择一个什么样的经销商，根据当前市场营销发展的阶段来开，选择经销商应该考虑以下六个标准：3、市场能力厂家的产品要靠经销商推广，如果没有足够的做市场的能力，产品当然卖不好。
考察市场能力主要是看两个方面，一方面看他的下线网络覆盖情况和批发层级，一般渠道做的广、下沉的深，经销商市场能力一般都不错。
另一方面看经销商代理的品牌市场表现，了解代理品牌过往销量也基本能判断出其市场能力。
4、管理能力如今很多的经销商都是由原来的夫妻店向公司化经营管理转变，可以看看经销商有没有专门的财务制度，仓储制度，物流制度以及客户管理制度等等6、合作意愿合作意愿理解很简单，强扭的瓜不甜，合作意愿不强，就是合作了也会对代理品牌不重视，当然作不好市场。
当然现实当中能够满足6个条件的经销商是可遇不可求，总会有些缺憾，总会遇到各种问题，这里就对一些典型问题进行分享时间紧迫，没时间慎重选择经销商怎么办？撤！仓储选择不合适经销商，市场做乱再就难做了。
新经销商合作后感觉“不好”怎么办？马上换！不要拖，拖得越久越不利，否则以后问题更多。
经销商的产品线长了好还是短了好？短了好，选择产品线与本品相容不相背的经销商好的经销商没有合作意愿怎么办？合作意愿是管理出来的，还是要煽动他的合作意愿（好的上市方案），还可以逆向做渠道，通过下线拉动上线合作，还有一个办法，在临近区域引进经销商。
经销商的选择标准和具体方法就介绍这么多，下一期我们会讨论经销商的开放流程。
万达广场客户定位
产品性价比 社区环境 项目体量 开发商品牌
周边配套 生活氛围
市场一旦转暖，高端客户购买能力迅速提升，是本项目后期实现高 高端客户 价值主要客群
1、高端客户财富实力雄厚
经济危机严重影响高端人群近期收入水平，进而影响房产投资信心和热情，但 是财富积累能力极强，财富实力雄厚，有绝对的能力购买高价值物业
2、市场回暖以后高端客群将迅速成为高端物业购置主力
质要一定要求；喜欢“扎堆”；
购置90平米以下户型作为投资， 130平米以上大户型自住，要求项 目能体现身份和地位，有尊贵感
好的，反正房子关键是要气派，住着舒服。
——天元业主杨女士
高端客户 看重核心城市资源的占有、产品力及身份标签象征
客户描述：
看重凤凰新城未来的规划，总部基地、CBD未来均会在此区域规划， 友谊路两侧的市政商业街也在规划中，项目位于老机场的跑道，客户 认可项目的位置及产品而购买。 ——梧桐大道销售经理 阳小姐
有一次性投资的能力，但关注产品实用性及得 房率；
看重产品的宜居性，及所在区域的整体居住感受，包括产品舒适 中高端客户 度、宜居环境、资源配套等
景泰〃翰林客户描述：
90-100平米两居产品销售最快，单身的客户以选择小户型居多，并 且有双卫生间的产品卖得较好； 项目位置的认知度较高，周围交通便利，客户关注顺序为户型、项目 体量、配套及交通。
地段价值 区域规划 高端形象 产品设计 开发商知名度 社区规模 居住氛围
客户描述：
项目200平米的四居产品销售情况最佳，跃层产品较受欢迎； 客户支付力很高，有较高的财富积累，以一次性付款为主，多为父 母为子女购买； 项目地块早期为桃园，客户对于项目风水及地势均有较高认知；
客户对于项目的整体形象及开发商认可度较高，但对于物业管理存
王健林最透彻的演讲：为何万达几次转型都能踩准点？
王健林最透彻的演讲：为何万达几次转型都能踩准点今天我着重讲万达如何做到转型。
现在万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方向走，最重要的是确定正确的战略转型方向。
万达未来十年的战略方向往哪转万达给自己的转型确定了一个战略方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：一是万达商业。
把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。
二是文化集团。
万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。
三是金融板块。
万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。
四是电子商务。
我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。
确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性，彼此之间并不存在盲目跨越。
为什么要做这些内容呢？商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。
商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿童娱乐就会发展更快。
这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。
所以，这四个产业是围绕着一个平台打造的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。
转型，既要打破坛坛罐罐又要执行落地从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：第一转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。
这样的项目，我们要坚决转让。
第二集中我们的人力、资金做现在的轻资产。
什么叫轻资产？就是用别人的钱。
有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。
第二种叫众筹。
我们推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。
这个项目推出以后，第一天就卖光了，第二天、第三天又拿出一少部分出来卖，很快就卖掉了。
这就说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。
利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。
所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位？这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。
万达广场的招商“绝招”
万达广场的招商“绝招”编辑/涂淦大连万达集团自2000年开始做商业地产至今已经有十年的时间。
目前，已在全国开业的万达广场达到42个。
万达广场基本上是开一个火一个，自2005年以来，其租金、物业管理费的年收缴率都在99%以上。
万达的成功不是偶然，相对较长时间的行业专注形成了万达今天的宏大规模，也在跌跌撞撞中探索总结出了一条符合中国商业地产发展的规律、并以此建立了万达独特的商业模式。
万达的成功，很大程度上依赖于它招商的成功。
在万达广场的招商中，主要有四个方面的策略值得投资者借鉴和学习。
绝招之一：品牌企业优先招招商有两种，一种是品牌企业，比如超市包括沃尔玛、家乐福、百盛等，电器包括苏宁、国美等，这些企业都是大家在生活中耳闻目睹，十分熟悉的。
另一种则是名气差的小企业。
从招商看，品牌企业给的租金不如小企业给的多，但由于小企业风险比较大，租金交付也比较差，经营得好还可以，如果经营不好，就关店了，会引起麻烦。
因而，万达在招商中有一条重要的原则，就是多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。
绝招之二：营业店铺，以主带次就是将相当一部分面积拿出来招主力店，比如一个十万平米的购物中心，要拿5万平米出来安排主力店。
所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。
曾有一个购物中心，开业时非常火，把整个高速公路堵塞了好几个小时，造成很多国际航班误点，因为这条高速公路是到机场的，路全堵死了。
但是一、两年以后，这个购物中心惨淡经营，几乎关掉。
分析研究这个购物中心之所以不成功，很重要的因素就是没有主力店，全部都是中小店铺，两、三百平米一个。
中小店铺虽然交付的租金较高，但存在着抗风险能力太差的缺点。
中小店铺有一个共同的特点，就是“可以同甘，不能共苦”。
这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。
但是在培育期，或者培育期后出一点问题，这种店铺就不行，容易出现关门走人的现象，影响购物中心的整体氛围。
万达广场主力店招商策略
万达广场主力店招商策略从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。
万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。
我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。
万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。
我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。
所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。
中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。
万达经常说培育期很短，甚至说没有。
大家可以去看看，尤其是二代和三代。
我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。
两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。
刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。
所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。
第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。
第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。
目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。
不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。
简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。
我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。
首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。
后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。
同时，我们在宁波银泰有合作的店。
目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。
万达的O2O的模式
O2O的万达模式：大会员大数据谈零售企业转型O2O的四种模式，分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。
今天，老冀先谈谈万达模式。
众所周知，万达是中国最大的商业地产公司，万达老板王健林是中国首富，过去几年一直都是顺风顺水。
不过，老冀觉得，万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。
因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。
此外，万达还准备建设一大批文化主题广场。
老冀认为，万达之所以这么做，都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。
在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。
万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。
目前，万达百货仍持续亏损。
目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。
这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况，反正这家走了再找另一家就是了。
而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。
可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。
老冀认为，这也许才是王健林执意要做电商的理由，至于说是因为跟马云打赌才做的，恐怕更多的是个烟雾弹。
万达电商从2012年5月开始组建，万达也亮出了土豪本色，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。
据说，几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的，都不好意思说自己是搞电商的。
2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。
万达销售型商铺研究
万达的销售型商铺——适用性
万达能在短时间内快速的崛起，积累起如此雄厚的资本，说明其本身的销 售型物业经过了市场的检验，值得借鉴。
万达的销售型商铺——完整性
万达并不会因为修建速度快，质量就有所下降，是因为他们对项目研 发及开发有一套成熟的质量管控体系。 万达拥有一套完善的标准化设计文件。在设计时，除了要满足当地 的设计规范外，还需参考万达内部相应规范对设计进行调整。
第一代产品
组合店模式
发展时期 04-05年 建筑形态 组合盒式建筑或盒子+高层 产品类型 纯商业或商业+高层 选址特点 核心商圈黄金地段 规模体量 10万平方米左右 业态功能 商业或商业+居住/酒店 代表项目 武汉万达、哈尔滨万达
单店模式
发展时期 01-03年 建筑形态 单体盒式建筑 产品类型 纯商业 选址特点 核心商圈黄金地段 规模体量 5万平方米左右 业态功能 代表项目 商业 长沙万达、南昌万达
没有血管心脏也无法存活
酒店
住宅 写字楼
自持商业与销售物业——相互依存，互为支撑
酒店
酒店
写字楼 大商业
住宅
写字楼 大商业
住宅
步行街
底商
步行街
底商
大商业，必须有
没有大商业，缺少一个核心吸引 力，会使销售物业后期乏力，难以独 立存活，客户不能收回投资预期。
销售物业，更必须有
销售物业作为整个项目能够按 预期开展下去的保证，能否快速销 售是项目成败的关键。
三边工程模式
项目启动
方案设计 方案设计 配合报建 配合报建 施工图设计
施工 施工图设计
施工
从拿地到开业不能超过18个月，项目部实行工 期末位淘汰制。
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万达广场模式分析
万达王健林：订单商业物业与商业地产未来文章标题:订单商业物业与商业地产未来大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 2004年12月10日15:12 焦点广州尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:大家下午好！今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。
昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。
他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。
如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。
在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。
万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。
我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。
订单地产主要有四点：万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。
大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。
现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。
一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。
每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。
万达广场 一城多店经营管理模式初探
万达广场一城多店经营管理模式初探House.wst. 时间:2009-2-16 13:07:45 我要评论../2企业管理文件夹3-去白字内容添加页脚/blog.focus./group/blogforum_detail.php?blog_id=22157479&msg_id=160777352一城多店的形成从2002年XX万达广场的开业到2008年底石景山万达广场的揭幕，短短6年时间的飞速发展，标志着万达商业地产的异军突起。
随着产品的日益成熟和自由物业的不断增多，万达集团在全国各大城市攻城略地，已相继出现一个城市同时拥有两个或两个以上大型购物中心甚至城市综合体的一城多店现象。
随着开发数量和速度增加，这一现象还将继续稳健发展，万达将会成为中国最大的购物中心开发商和运营商。
万达在开发住宅和初级商业产品的过程中，积累了丰富的城市资源，赢得了不俗的市场口碑，更主要是精耕细作过程中对城市地块、商业要素、历史人文、消费习惯和行为的认识更加理性透彻，品牌影响力自然得到延续提升，我们可以将一城多店的产生理解为上述影响力的叠加和放大的必然结果。
目前已经出现了XX、XX、、XX、XX、XX等多个城市一城多店的现象，并且逐步增加。
因此，商业经营管理团队对一城多店模式的思考和探索也应适时而生。
对于一个城市而言，出现两个或两个以上的万达广场势必对当地的商业格局乃至消费习惯都起到极大的影响作用，因此消费者、行业、媒体到政府等多方力量也必然会对当地各个万达广场的出现和后期运作倍加注目。
在这样的前提下，笔者认为，必须将一城多店作为万达商业管理过程中一种极为重要的现象加以研究、分析和思考，需要经营团队对其中复杂的商业及相关元素进行科学辨识、管理、组织和运用，其目的是寻找一种合适的经营管理模式，使一个城市的多个万达广场都能健康、稳定、良性地经营和发展。
一城多店的经营管理模式既区别于以相邻数个城市或地区的万达广场为同一管理X围的区域管理模式，又区别于经营特点极其相似的连锁经营管理模式。
王健林：万达商业模式的竞争优势
不做管理者 ，后来发现问题一大堆 ，逼着我们重新成立 自 保证越开越旺 ，这才能 留得住商户。所以一定要有优秀的 己的管理公 司。我们先成立 了规划部 ，后来发现 自己做设 专业管理公司。 由于有专业的管理公司 ，我们连续五年租
计时 ，把平面做完了 ，请规划院做 图纸的时候 ，不 同城市 金收缴 率达 ９ ．％以上。 ９５ 的不同设计院都有一个培训过程 ，翻来覆去要解释为什么 第五 ，人才优势。我们现在有两万多 员工 ，有人负责
常低。还有一个问题就是经常打官司，最多的时候我们 有
第一 ，资源优势 。我们做 了 ｌ 年商业地产 ，与很多银 ０
Hale Waihona Puke ０９ １ ８个人专 门来负责打官司。后来 ，我们成立了万达 商业地 行达成 紧密合作协议 ，我们在哪里他就跟进。２０ 年 ｌ 月 ０ ５ ０家商 家与会 ， 产公司，首先 ，跟商家签定单 ，照单去做 。其次 ，先租后 ｌ 号 ，我们举办 了一个招商大会 ，超过 １ ０
设计圆满展示出来 ，并要求大家 同时开业 ，做到这一点要 做的好 不是看你的销售额 。做 ｌ 亿有 １ ０ 亿利润 的企业 ，绝 费很大的力气。 第 二，完整 开始我们做商业中心的时候 ，自己 对比做 １０ ０ 亿才 １ 亿利润的企业优秀 。 第叫 ．管 优势。不动产开业仅仅是开始 ，开业以后
了什么问题 可以马上沟通 。 招超市 ，别的他不会做 。所以说发展专业化很重要 ，分工 的细化 ，使企业越来越好。
这种商业模式 的市场竞争优势主要有五个方面 ：
１ Ｏ
这么设计 ，图纸改动量让我们承受不了。所以我们想真正 设计超市 ，有人 负责设计电影 院，招商部 门有的只招餐厅 ，
打通上下游 ，就成立了 自己的商业规划院。我们的商业规 有的只招家电 ，有的只招健身中心 ，越来越专业化 。很多
万达的经营逻辑(Know How)
现状
2012年 的目标
企业资产1400亿元
2000亿
年销售额800亿元
1200亿
年纳税95亿元
200亿
成为世界级企业
核心竞争力
万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力
第一，房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品 使用耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。 万达要想实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产作为长 期投资。
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者 商业地产经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。
商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做 百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是， 这里需要复合型知识的人才。
计划发行售首支以美元计价、规模为1.45亿美元的中国房地产商业抵押贷款 支持证券
4 谋求回归国内A股IPO
直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获 取商业品牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的 “壳”，获取股市融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以 酒店物业装入A股壳公司。
以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28%股权 。
2 尝试REITS（房地产投资信托基金）
成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上 市融资80亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港 证监会的要求，因此REITS计划搁浅。
3 通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路
如果对方以后反悔要赔偿一年的租金，这样能确保不会跑单，有效 防控风险。
拜访零售店的七个步骤
拜访零售店的七个步骤拜访零售店是销售和市场营销中至关重要的一环。
通过与零售店建立良好的关系，我们可以提高产品的曝光度，增加销售量，以及与客户建立长期稳定的合作关系。
在进行拜访零售店之前，有几个关键步骤需要准备和注意，本文将结合我的经验，为您介绍拜访零售店的七个步骤。
步骤一：筛选目标店铺在拜访零售店之前，我们需要先确定我们要拜访的目标店铺。
目标店铺的选择应该与我们的产品定位相符合，并且能够为我们提供良好的销售机会。
可以通过市场调研、与分销商合作等方式来筛选目标店铺，确保我们的拜访有明确的目标。
步骤二：制定拜访计划在拜访零售店之前，我们需要有一个详细的拜访计划。
拜访计划应包括以下内容：•拜访时间和地点•拜访目的和预期结果•拜访流程和提纲•需要准备的资料和材料一个良好的拜访计划可以帮助我们更加有条理地与零售店进行沟通和交流，提高拜访的效果。
步骤三：准备拜访资料和材料在进行拜访之前，我们需要准备一些拜访资料和材料，以便与零售店进行交流和演示。
这些资料和材料可以包括产品样本、宣传册、销售统计数据等。
通过准备充分的资料和材料，我们可以更好地向零售店展示我们的产品特点和优势，提高销售的机会。
步骤四：与零售店建立联系在拜访零售店之前，我们需要提前与零售店建立联系，并确认拜访的时间和地点。
可以通过电话、邮件等方式与零售店负责人进行沟通。
建立良好的联系可以使我们的拜访更加顺利，减少不必要的误会和麻烦。
步骤五：拜访零售店并进行推销在进行拜访的过程中，我们需要与零售店负责人进行交流，并向他们推销我们的产品。
在推销的过程中，我们需要重点强调产品的特点和优势，与零售店负责人讨论如何合作，以及如何提高销售量。
同时，我们也需要倾听零售店的意见和建议，以便进一步改进和优化我们的产品和销售策略。
步骤六：谈判和达成合作协议在与零售店进行推销之后，如果零售店对我们的产品表现出兴趣，我们可以进一步进行谈判，并达成合作协议。
在谈判过程中，我们需要明确各方的责任和权益，并确保协议的合理性和可行性。
[本科毕业论文]万达商业模式分析
![[本科毕业论文]万达商业模式分析](https://img.taocdn.com/s3/m/a4a343470029bd64793e2c53.png)
B.公关能力： a:就业工程 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 b:税收工程 购物中心每年几千万的纳税 c:提升城市商业水准 500 强企业引进 d：提升城市形象 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
总结： 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接 对王健林负责。 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各 地公司起支持和监督。 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
3.战略合作伙伴
A.三个标准：
①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。
②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
③国内相关行业的前三名。
B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、 国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场
八、发展战略
1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 A.产业链上游： a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银
国际私 募） c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 e规 划设计：国际一流设计机构设计
2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业 上游延伸
万达这份内部培训资料，帮滞销商铺项目卖了4个亿！
万达这份内部培训资料，帮滞销商铺项目卖了4个亿！（2）迅速激发市场投资热情，海量蓄客；（3）创造市场热捧氛围，形成“万达商铺太火爆了，要找关系才能买到，找了关系也不一定买的到”、“买万达商铺真的很不易”、“能买到就行，别挑了”的市场口碑，制造产品稀缺性的市场共识。
商铺续销难点及应对思考但是，商铺首开后，进入了商铺续销期，没有那么多技术动作支撑，如何才能有市场的关注、火爆的氛围、客户的追捧和抢购？从经验上来看，商铺续销期主要存在5个难点，下面一起聊聊如何应对这些难点。
█传统广告逐渐失效、陷入价格战很多项目续销期商铺广告，都是“最高折扣、优惠、最低价格、珍藏加推”，但是，同一个城市有几十个类似广告诉求的项目正在和你抢生意，几百个客户分布在城市的各个角落，他们一天接受几百个广告，都说：“便宜、难得、你买吧！”，如果你是客户，什么感觉？肯定无视。
如果这次是【珍藏】，那之前和之后推售的商铺是什么？为什么首开推广规定动作中不用价格、折扣吸引市场？怎么破？打开思维，我们来做一个小实验：我说一个产品、你脑海里第一反应想起的品牌是什么？这些品牌有个共性：都是各个领域里卖得好的，为什么卖得好？因为他们都在自己的领域，拥有很高知名度。
高知名度好处在于，你的产品信息容易被捕捉，会被市场和客户主动关注和传播，而不在于投了很多广告。
狭路相逢，名气大的胜！所以，尽管项目进入了续销期，也应持续运用公关思维进行炒作，维持高知名度。
★持续制造事件、重点通过意见领袖传播、激发市场关注，重建首开时高关注度、知名度，实现续销期在同质化、高噪音、高费效的竞争背景下实现突破同质化：比如王露露和干露露身材长相一样，唯一差异是知名度，王露露出场费八千，干露露八万；高噪音：你的1个广告，市场100个广告在干扰；但娱乐版再多新闻，你也会关注干露露的新闻；高费效：你的竞争对手越来越多，费效比越来越高，这是必然；以前一版广告解决问题、现在需要投两版，因为“狼多肉少”了。
购物中心如何选择零售商
购物中心如何选择零售商随着人们生活水平的不断提高和消费升级，购物已经成为了生活中不可缺少的一部分。
而购物中心，则是消费者进行购物的主要场所之一。
零售商是购物中心的重要组成部分，也是影响购物中心发展的关键因素之一。
那么，购物中心如何选择零售商呢？下面就来详细解析一下。
一、根据购物中心的定位选择零售商购物中心的每个定位都有其特征和明确的市场定位，也就是说购物中心应当根据自身的定位选择适合的零售商。
不同的定位对应的零售商类型也不同。
例如高档购物中心应当选择高档品牌零售商，而中低档购物中心则可以适当选择一些中、低档品牌零售商。
购物中心在选择零售商时应当遵循互补性原则和设施配套原则，做到相互补充，互为促进。
二、根据零售商的品牌口碑选择大型购物中心应当选择口碑良好的品牌商，保证商场的声誉和商场消费者的整体购买体验。
口碑好的商户意味着他们有一定的商业信誉。
商业信誉的形成除了自身通过生产、销售、售后支持等环节无可厚非的打造，更重要的是在与消费者的交流中，消费者对品牌的感知、评价。
选择口碑好的商户既可以为购物中心带来更多的潜在消费者，同时也可以增加商场的口碑和美誉度。
三、根据零售商的经营能力选择购物中心应当选择有一定经营能力的零售商，以确保商场的整体业绩。
经营能力的高低直接关系到零售商的生存和发展。
如果零售商经营能力较差，那么会带来营业额下滑，严重的还会带来恶性竞争现象，损害整个商场的利益。
购物中心在选择零售商时也要看看零售商的资质证照，确保其符合行业规范和标准。
四、根据零售商的租金承受能力选择租金承受能力也是购物中心应当考虑的一项重要因素。
购物中心与零售商之间的合作一般都是通过签订租赁合同来实现。
在合同中，双方需要明确零售商的租金承受能力和租金支付时间，切勿因为贪图短期利益而选择高价位租户，导致这些租户难以支付租金后离场，增加了后期管理成本。
而且这也会对购物中心的经济收益产生不良影响。
五、根据零售商的规模选择规模也是购物中心选择零售商时需要考虑的一个重要因素。
经销商管理之选商六要素
经销商管理之选商六要素引言经销商管理是企业管理中不可或缺的环节之一。
在市场经济中，经销商作为企业和终端顾客之间的重要中间环节，承担着产品销售、市场推广、渠道拓展等重要职责。
在经销商管理中，选商是一个非常关键的环节，直接影响到企业的销售业绩和市场份额。
而选商的质量和成功与否与选商过程中的六个要素密切相关。
本文将详细探讨经销商管理中选商的六个要素，旨在帮助企业更好地执行经销商管理策略，提高选商的成功率。
一、选商目标的明确在进行选商之前，企业需要明确选商的目标。
选商目标的明确包括两个方面：定位目标和数量目标。
定位目标是指在选商过程中，企业要明确自己所需经销商的定位和属性。
这需要企业对市场、竞争环境以及自身产品的特点有深刻的了解。
例如，企业销售高端产品，那么在选商时需要重点选择那些在高端市场上经验丰富、有一定品牌认知度的经销商。
数量目标是指企业要明确所需经销商的数量。
根据企业的销售规模和市场需求，确定选商的数量目标。
过多或过少的经销商都会对企业的销售和服务产生不利影响，因此需在选商前明确好数量目标。
二、选商对象的筛选选商对象的筛选是选商中非常关键的一环。
在进行选商前，企业需要将全体申请经销商进行初步筛选，以排除不符合要求的经销商。
在筛选经销商时，企业可以考虑以下几个方面：1.经销商的规模和实力：经销商的规模和实力直接影响到其销售能力和市场影响力。
企业可以对经销商的规模、资金实力、渠道网络等方面进行评估，以筛选出具备一定实力的经销商。
2.经销商的信誉和声誉：经销商的信誉和声誉是选商的重要考虑因素之一。
企业可以通过调查和了解经销商的历史业绩、客户评价等，以评估其信誉和声誉是否符合要求。
3.经销商的经验和专业能力：经销商的经验和专业能力是进行选商的重要指标。
企业可以考察经销商在同类型产品销售、市场推广等方面的经验和能力，以确定其是否具备合适的经验和能力。
4.经销商的销售渠道和客户资源：经销商的销售渠道和客户资源对于企业的市场拓展非常重要。
购物中心如何选择零售商
购物中心如何选择零售商万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲2005年9月7日北京国际会议中心尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好！在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。
我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。
因为零售商有大有小，我们谈谈怎么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。
我先简单的介绍一下万达的情况。
万达集团是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，目前已是中国最大的购物中心投资商。
现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过300平方米。
今年我们就要新开工7家购物中心。
希望我们的投资能够为众多零售商带来一些机会。
一、购物中心必须先招商后投资中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。
但在调查中发现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中小型店铺的购物中心不到300家。
现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。
有的是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。
我们分析这些投资商出现问题的最根本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物中心上了。
做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一套套卖。
但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会发现招不到商。
万达第四代城市综合体·商铺销售操作要点？【绝对干货】
万达第四代城市综合体·商铺销售操作要点？【绝对干货】一、客户分类：1、专业投资客户我们是这样定义专业投资客户的（这个定义和任何教课书都不一致）：有过一次以上购买商铺经历的人。
在集团各项目销售中约占20%—40%。
2、初次购买商铺的客户在集团各项目销售中约占60%—80%。
这种分类方法至关重要，决定了我们的销售推广方式。
二、他们为什么会买商铺1、租铺不如买铺最早的商铺购买者大都是从事和商铺有关系的经营户，随着城市管理的不断加强和城市商业的发展，他们的经营场所从马路边到市场、住宅改造的门市房、专业的商业建筑。
过程中，产生了购买的行为。
如：沈阳五爱市场的客户、重庆朝天门市场的客户2、受传统的买房置地观念影响西南、华南地区盛行购置商铺的观念。
3、不把鸡蛋放在一个篮子里，用固定资产投资分散风险。
众多中小业主都用固定资产投资分散风险，还可以充当抵押物进行融资，催生了温州购房团这样的群体。
4、从别人投资商铺的成功经历发现商铺是很好的投资渠道。
5、受商铺销售者高额回报诱导。
6、在其它投资渠道受阻后转向商铺投资。
资金一定要有出路，在股市低迷，住宅市场价格持续下跌、利率下浮的情况下，商铺的保值功能凸现。
7、希望资产保值、增值。
金融危机之后或许会出现大规模的通胀，房产投资是较好的资产保值方法。
8、商铺比男人、孩子可靠留给子女重庆三街区商铺成交客户中，女性占６２％。
三、他们是谁？1、与商铺有关的经营户2、中小企业主3、政府官员4、专业投资群体5、怨妇投资群体6、相关行业从业人员四、其他人为什么不买？1、买不起如何转化为买的起？2、不想买我们的客户中基本没有IT、金融类从业人员、大型企业主。
原因是投资渠道较多，通常在自己习惯的领域投资。
例如：买个水厂三年还能回本呢。
如何让他们产生购买意愿？一、商铺分类1、商业街商铺2、市场类商铺3、社区商铺4、住宅底层商铺5、购物中心商铺6、商务楼、写字楼商铺7、交通设施商铺8、旅游商铺二、他们喜欢买什么样的商铺1、回报稳定、收益率较高商业街商铺、购物中心商铺特点是：位置好、单价高、最好面积小、与经营能力关联不大。
万达广场成功经验
王健林公开分享万达广场成功经验共有七要素近日，万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素以下为万达集团董事长王健林演讲实录：在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，没有听到有哪个地方万达广场关门，可能部分项目有点困难，但经过调整以后又很好，为什么万达广场能够开一个火一个？第一，选址。
大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。
核心区成本太高，且租金未见得比郊区店多三四倍，收益投资率不高。
对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。
其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。
而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。
第二，定位。
万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以我们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是我们的主要定位。
尽管明年我们会有两个奢侈品购物中心开业，但这不作为我们的主打方向。
现在我们计划在合肥、长沙、武汉、太原做中等偏上的购物广场，其中武汉项目现时已有超过150个奢侈品品牌，无论从立面设计、内部装饰还是奢侈品品牌的招商，可能会超过大中华地区包括香港在内所有的购物中心。
我们选择做这么几个购物广场，皆因这些地段核心区域特别好，但这不作为万达市场定位的趋势。
大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。
万达地产商业项目招商模式
万达地产商业项目招商模式万达地产商业项目的招商模式一、订单模式主要针对主力店，在商业项目做商业设计之前，也就是商业项目立项之时。
已经与主力店达成合作共识，在建筑设计、商业规划上根据主力店的特点和要求进行订单式建造。
万达合作主力店包括：1、大卖场以沃尔玛、家乐福为主。
2、百货店有万千百货一、订单模式主要针对主力店，在商业项目做商业设计之前，也就是商业项目立项之时。
已经与主力店达成合作共识，在建筑设计、商业规划上根据主力店的特点和要求进行订单式建造。
万达合作主力店包括：1、大卖场以沃尔玛、家乐福为主。
2、百货店有万千百货、巴黎春天、新世界百货、百盛等，自从万达组建百货公司后，08年开始，万达的百货主力店基本上都是万千百货。
3、万达影城、大玩家电玩（神采飞扬）、大歌星KTV是万达娱乐系统的三大主力店。
4、其他诸如特力屋、百安居、一兆韦德健身、运动100等主力店，万达会根据项目不同，进行灵活性选择。
5、近期开业的万达广场多有大型中式酒楼作为主力店，如同庆楼、海港城等。
订单模式在万达招商之初已经为万达解决了80%以上的出租面积，这也是万达前期发展的制胜法宝。
发展趋势由初期的单一主力店，发展到现如今的多主力店组合。
二、战略合作伙伴模式熟悉万达的都应该知道，万达商业地产项目最核心的部分是万达广场内部室内步行街。
步行街招商至开业周期一般6-8个月，正是由于强大的战略合作伙伴体系才能实现这样迅速的招商速度。
战略合作伙伴包括：百胜餐饮、麦当劳、一茶一坐、棒约翰、小天鹅等等。
从步行街招商开始，万达招商人员会将项目信息优先提供给战略合作商家，进行选择。
从近一两年的发展趋势来看，C&A、H&M、ZARA、优衣库、无印良品、NEXT 等次主力店，即将成为万达的重要合作伙伴。
三、本地招商模式有了主力店、战略合作伙伴的强势加盟，万达招商大局已定，本地招商丰富万达广场业态，引进一些当地的知名品牌，从而增强整个万达广场的活力。
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大连万达商业集团商务部总经理潘韬先演讲
来源 联商网 2008-2-4 9:52:05评论
“万达如何选择零售商的。
”
各位下午好，今天应该说嘉宾和代表有两类：一类是连锁企业一类是投资企业。
我们万达集团是做商业地产的，但是我这个行业做商业地产的开发商把自己定位为商业的运营和整合商。
今天既然来这么多连锁企业，所以我想从我们的角度来谈一下。
就是我们万达集团喜欢什么样的商家，零售商以及非零售商。
可能我们一些看法对在座的零售企业包括同行都有一些参考价值。
我先非常简单的介绍一下，到今年为止万达作为购物中心的开发商进入全国26个城市，已经开业和即将开业的购物中心将近30个。
应该在规模上来讲在国内商业城的开发商里面是处于前列的。
我们有这么快的速度发展也得益于有着非常丰富的商业资源，类似于在座众多的连锁企业。
我们商业资源我把它分为两大类，因为我们这个部门是负责万达集团的全国招商工作的，我们全国有7个合作伙伴一个是紧密型合作伙伴，是万达在什么地方开发，他们都无条件进行供应，这是上面的七个合作伙伴。
如果有一个万达开发商业中心我不让他们进入是要交罚金的。
同时还有大概20个到30个世界500强的零售企业，我们叫做战略合作伙伴。
我们依靠这两类的合作伙伴使万达进行不断的扩张。
万达购物中心经历三代，第一代非常简单就是一栋楼，从操作过程来讲不是很成功，经济效益还是不错的。
但是作为地产开发的角度来说没有整合，效果不是很好，于是我们进入了第二代，扩大到四个、五个零售业态，进行有机的组合。
这是北京的万达，还有上海的五角场万达，广州的万达，包括刚刚开业的成都万达广场，这才是真正意义上的购物意义，大概有15万到20万个平方米，这才是真正意义上的购物中心，还有步行街，里面的商家大部分都是在座类似的连锁企业，像即将开业的一些企业。
这是在日本做的提纲所以没有时间翻译过来。
我重点讲两个问题：第一是万达作为一个商业地产企业我们目前对零售商或者对连锁企业或者对商家以什么样的标准来选择。
第一个标准对大型的连锁上、超市以及百货我们的标准非常的明确，肯定是目前行业里面的前三名。
比如说超市我们的合作伙伴只有沃尔马、家乐福，从零售额和运营能力都是前三名，所以这是我们的一个标准。
尤其是在成熟的零售行业居于全国前三名或者在世界上比较强。
但是对于一些新型的零售行业比如说服装专卖，它是一个新型的行业规模还没有形成那么高，我们考察这个企业是不是快速的增长；第二是不是有潜力。
我们会选择这样的合作伙伴，我们也会考察它的团队，还有考察团队的标准，还有我们的客户，像”运营100”我们也选择”运营100”作为全国的合作伙伴，这是标准的一致，造成合作伙伴的一致。
第三，规模。
现在在全国规模仍然不是很大，但是在新型的零售行业中发展，我想在座的零售企业也有这样的机会。
第四，就是刚刚进入中国的零
售企业、连锁企业。
他们在国外有很好的经验，但是刚刚进入中国，这些也是我们的合作伙伴，因为他们有很好的经验只是到中国对中国市场不是很了解，我们可以和他们合作。
对万达购物中心我们自己在反思，我觉得万达的模式精耕细作可以做出一个漂亮的中心，迅速的占领市场，绝对了我们发展方向的需求。
但是现在我们自我反思确实觉得还有很大的不足，虽然我们现在商业资源足够了，但是商业形态不够丰富。
我刚才讲了150家小商铺，一个购物中心真正的好，零售业应该占到50%以内，餐饮业占30%，娱乐业占30%。
我们现在是老三样，百货、超市、餐饮，我们希望扩大业态，吸引各种客户。
因此我们作为商业地产的开发，我们期望什么样的企业进入我们购物中心。
第一类企业就是有更多的业态和商务模式。
比如说现在希望有溜冰场，我们希望有儿童娱乐中心，我们希望有各种各样的设施，可能有洗衣店，这都是我们万达集团非常欢迎的合作伙伴。
第二类合作伙伴就是如何在购物中心里面运营里面有丰富的经验，获得丰富经验的合作伙伴是我们需要的。
因为大部分中国的商家是习惯在一个独立的建筑或者说以独立的形式面对市场，出现在市区里面。
但是如何进入购物中心经营还没有经验，应该来说商家在独立建筑里面对经营选址包括营销都是非常必要的。
我们万达集团现在面对这个问题，在规划设计包括营销方面和商业的配合往往面对理解的不一致，把老经营放在里面，会出现一些差距。
所以我们欢迎一些对购物中心有更多的经验，或者你对购物中心是认同的，或者说你的规划能够融入到我们当中，我们欢迎这样的商家加入。
第三个万达购物中心明显特点就是商业面积是两极分化的，要么是800平方米或者到50平方米的小商家租金，大概占到商家的30%，另外是4000平方米到4万平方米，超市是1万5到1万8。
我觉得万达需要这样的商家，1千到3千的连锁企业能够丰富我们的业态，因为1千到3千有非常丰富的业态，在欧洲一个糖果店1千多平方米，一个娱乐城囊括了所有的娱乐设施，我们希望这样的企业进入万达购物中心。
超过4000平方米租金下降，效益下降，而1000到3000我们的效益会达到很好，所以这是我们非常乐意接受1000到3000平方米的重要愿意。
总而言之作为商业地产开发商非常欢迎各种各样的连锁企业，新型业态，不同的经验模式的商家、连锁企业和万达一起合作，我相信万达能够为大家提供非常宝贵的平台，提供商业的成功。
谢谢大家。