项目管理第五部分共82页文档

项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
项目组织发展阶段示意图
项目组织的一般工作内容
聘任项目经理 项目规划。包括项目目标确定、范围定义、组
织设计、责权利划分、资源需求设计。 项目监控。包括进度、资源、费用、质量等。 绩效评定与考核。包括效率指标、效益指标、
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
项目协调
组织结构对项目的影响
项目组的内部管理结构
如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就 更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和 自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演 奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理 的最大差别。
协调与控制等） 创新能力 身体健康
创造性思维的特征
对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition）
项目经理的沟通的方向
取得用户对项目验收的正式文件。 （18）督促检查项目资料的整理入库工作。 （19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。
（20）组织项目的工作总结和回访工作
七、项目团队 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证
而且也能满足成员的需求
项目团队及其建设
项目团队的定义与特性
项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的
职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式
弱矩阵
平衡矩阵 强矩阵
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
职员 Staff
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
15秒沟通的例子
项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间
条件：与公司CEO在电梯中碰面，从一层到CEO离
开电梯，只有15秒时间
目的：希望获得资源的倾斜，你用什么办法？
项目经理的任务
（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的 重要信息。
风险指标和递延性指标。 培训与项目文化培育
项目组织设计
项目组织设计依据 项目的目标分析、项目的工作分解
结构内容分析、项目的环境分析 项目组织设计内容
组织结构设计包括组织架构、职责 分配、组织关系等几个方面；组织流程 设计包括组织间信息流、知识流、物流 的方向和层次。
项目管理的组织形式
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
斯图尔特在《财富》杂志上断言，公司丛林中有 了一个新族群－项目经理，他们将填补由于中层管理 人员的“灭绝”而造成的空白：
“如果说老的中层管理人叫“恐龙”， 那么一类新的管理层哺乳动物正在进化， 从而填补他们一度统治的空间：那就是 项目经理。跟他的生物学与其类比的哺 乳动物不同，项目经理比他所替代的动 物更为敏捷、更有适应能力，更多的是 靠智慧生存而不是以力欺人。”
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目式ef Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
（2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调 程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。
（3）代表开发商，参加与用户的协调会议。 （4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项
目团队主要人员能否胜任项目工作。 （5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编
新“团队”的建立
利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队
成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划
“团队”成员的基本要求
例：假设你是一个软件开发项目经理， 你希望你的项目组成员能形成一个真正 意义上的团队，那么你在招聘项目组成 员时有什么要求？
“团队”成员的基本要求
项目经理的任务
（11）从合同目标的角度，审查设计方案。 （12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。 （13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预
防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。 （14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，
码系统。 （6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控
制计划。 （7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间
的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。 （8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资
料及时处理，并保证工程档案的完整性。 （9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。 （10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。
五、 项目组织
项目组织的定义与特点 项目组织生命周期 项目组织结构形式
组织的概念
组织：组织是群体为达到共同目标，经由人力分
工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充 分调动群体积极性、主动性和创造性，合理协调 群体行为的结构系统。
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
六、项目经理
领导（名词）——头面人物 领导人 联络 人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人
领导（动词）——管理者利用组织赋予 的职权和个人具备的能力去指挥命令影 响和引导职工为实现组织目标而努力工 作的活动过程
“我们只有很少几个专职的项目经理。 我们的项目经理可能是工艺工程师，可 能是科研人员，也可能是过程控制技术 人员、维修机师、有文凭或者没有文凭 的人。我们通用塑料公司的观点是，任 何人在任何层次、任何岗位都可能是项 目经理。”
合格项目经理的基本要求
例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS （计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的 成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和 参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目 经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有 哪些要求？
合格项目经理的基本要求
良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥
候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束
建设团队的工具与方法
团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训 常用的项目团队决策方法
常用的项目团队决策方法
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
强矩阵式组织形式
项目经理主管 Manager of
Project Managers
执行主管 Chief Executive
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
项目经理 Project manager
项目经理 Project manager
项目经理 Project manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
项目经理的责任
对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通
项目经理的责任
对于所管项目的责任
明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
项目团队建设的原则
要明确每一个成员都将给团队带来所需的知识与技能。 要发扬主人翁精神。 选择合适的项目经理。 在项目规划阶段就花时间和精力进行团队建设。 明确项目目标和共享项目目标。 充分沟通并选择简化的沟通方式。 明确责任，建立合作型组织。 充分利用项目管理工具方法。