项目管理全过程所有环节WORD
全过程项目管理范文
全过程项目管理范文全过程项目管理(Project Management Life Cycle)是指项目从开始到结束的整个过程,包括项目规划、项目执行和项目收尾三个主要阶段。
全过程项目管理是一种将项目活动组织为一系列阶段或阶段集合的方法，以确保项目在时间、质量和成本目标内高效完成。
本文将介绍全过程项目管理的三个主要阶段以及每个阶段的关键活动。
项目规划阶段是全过程项目管理的第一阶段，它是决定项目向何方发展以及如何实现项目目标的阶段。
在项目规划阶段，项目经理需要与相关团队成员合作，明确项目目标和需求，制定项目计划，并确定项目所需的资源和预算。
关键活动包括制定项目章程、项目范围定义、项目时间计划、项目成本估算和风险评估等。
此外，项目团队还需要与利益相关者进行沟通和协商，确保所有利益相关者对项目目标和计划的理解和支持。
项目执行阶段是项目管理的核心阶段，也是项目实际工作的实施阶段。
在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划和时间表执行项目活动，监控进度和质量，并解决可能出现的问题和风险。
项目经理在此阶段需要对项目进行有效的领导和管理，协调团队成员之间的工作合作，以确保项目按照计划和要求进行。
关键活动包括组织团队、分配任务、监控进度和质量、解决问题和风险、并与利益相关者进行及时的沟通和报告。
项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，也是项目活动的总结和交付阶段。
在项目收尾阶段，项目团队需要评估项目的绩效，准备项目最终报告，并将项目交付给客户或利益相关者。
同时，项目团队还需要进行项目经验总结，以提取教训和经验教训，为以后的项目做出改进。
关键活动包括项目绩效评估、项目总结报告撰写、项目交付和项目经验总结。
全过程项目管理的优点在于它能够让项目活动有序和可控，减少项目风险，提高项目成功的可能性。
通过将项目活动分为不同的阶段和活动，全过程项目管理可以帮助项目经理更好地计划和管理项目，确保项目按照要求和预期的目标顺利进行。
此外，全过程项目管理还可以提供一个框架，用于对项目的管理和监控，以便及时发现和解决问题。
施工项目管理的全过程
施工项目管理的全过程
施工项目管理是指在建设工程中，通过对项目的计划、组织、
指挥、协调和控制等一系列管理活动，达到实现工程目标的过程。
其全过程大致分为以下几个阶段：
一、前期准备阶段
这个阶段是施工项目管理的重要环节，是工程成功完成的关键。
主要任务包括：确定项目建设方案、项目人员配备、编制施工项目
管理计划及各项管理规定，确定项目经费、制定工程建设合同及施
工合同等。
在这个阶段，需要做好以下几个方面的工作：
1、项目方案的确定：进行前期调研、梳理项目需求，制定项目
设计方案，明确建设目标、工程范围及各项指标；
2、项目人员配备：确定项目组成员，确定各职责及权责；
3、施工项目管理计划和规定：制定项目管理计划，包括总进度
计划、质量计划、安全计划、费用计划等；确定各项管理规定，如
质量、安全、环保等；
4、经费安排：制定经费预算，确定资金来源及使用计划；
5、工程建设合同和施工合同的签订。
二、开工建设阶段
在前期准备阶段的基础上，开始全面的施工管理工作。
1。
工程项目管理全过程
工程项目管理全过程工程项目管理是指在一定的约束条件下，通过科学的方法、理论和工具，对项目进行组织、规划、协调和控制，以达到项目的目标。
它涵盖了整个项目的生命周期，从项目启动到项目结束，包括项目选题、设计、实施、测试、验收和运营等各个阶段。
下面将对工程项目管理的全过程进行详细介绍。
1.项目启动阶段项目启动是项目管理的第一步。
在项目启动阶段，需要明确项目目标和目标，确定项目需求，收集项目信息，做出项目决策，并形成项目章程和项目计划。
项目章程是项目启动的文档，规定了项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求；项目计划则是项目启动的依据，包括项目任务、工作分解结构、时间表和资源分配等内容。
2.项目规划阶段项目规划是为了实现项目目标，对项目进行整体规划和具体任务分解的过程。
在项目规划阶段，需要明确项目的范围、目标和任务，确定项目的关键路径和工期计划，制定项目的成本预算和资源分配计划，并制定项目的沟通和风险管理计划。
项目规划需要综合考虑项目的时间、成本、质量、风险和人力资源等因素，为项目的执行提供指导和依据。
3.项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括项目的实施、监控和控制。
在项目执行阶段，需要组织项目团队，按照项目计划进行工作，并进行项目进度、质量和成本的监控。
同时，需要及时处理项目中的问题和风险，并进行资源的调配和任务的分配。
项目执行阶段需要密切关注项目的进展，及时发现并解决问题，确保项目的顺利进行。
4.项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一步，主要包括项目验收、总结和交付等工作。
在项目收尾阶段，需要按照项目计划进行项目的验收和评估，确认项目是否达到预期目标，并对项目进行总结和归档。
同时，还需要将项目交付给用户或相关部门，确保项目成果的有效利用和持续运营。
总之，工程项目管理的全过程包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
在每个阶段，都需要进行合理的规划、组织、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
项目管理全过程所有环节
项目管理全过程所有环节项目管理全过程包含了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等多个环节。
本文将详细介绍项目管理过程中的每一个环节，包括其定义、目的、关键步骤和工具/技术等内容。
1. 项目启动阶段1.1 定义项目启动阶段是项目管理过程的第一阶段，主要是确定项目目标和范围，明确项目需求以及项目背景等信息。
1.2 目的项目启动阶段的目的是确保项目的可行性，为项目制定合理的计划和资源分配提供基础。
1.3 关键步骤•制定项目章程•识别项目干系人•确定项目目标和范围1.4 工具/技术•项目章程模板•干系人分析表•项目范围说明书2. 项目规划阶段2.1 定义项目规划阶段是在项目启动阶段之后进行的，主要是确定项目的组织架构、具体计划和资源需求等。
2.2 目的项目规划阶段的目的是确保项目计划的合理性和可行性，为项目的执行和监控提供基础。
2.3 关键步骤•制定项目计划•制定质量标准2.4 工具/技术•项目计划模板•资源分配表•质量管理计划3. 项目执行阶段3.1 定义项目执行阶段是在项目规划阶段之后进行的，主要是按照项目计划和资源安排执行项目活动，实现项目目标。
3.2 目的项目执行阶段的目的是确保项目活动按照计划顺利进行，达到项目预期结果。
3.3 关键步骤•分配任务•进行工作•协调团队成员3.4 工具/技术•工作分解结构图•进度报告•团队会议4. 项目监控阶段4.1 定义项目监控阶段是在项目执行阶段之后进行的，主要是监督和控制项目的进展，及时发现并解决问题。
4.2 目的项目监控阶段的目的是确保项目按照计划执行，及时调整和修正项目进展，保证项目成功完成。
4.3 关键步骤•监控项目进度•调整资源分配4.4 工具/技术•项目进度报告•质量检查表•变更请求5. 项目收尾阶段5.1 定义项目收尾阶段是项目管理全过程的最后一个阶段，主要是总结和评估项目成果，完成相关文档和交付物。
5.2 目的项目收尾阶段的目的是确保项目成果符合客户要求，收集经验教训，为未来项目提供参考。
工程项目管理全过程
工程项目管理全过程
1.项目启动阶段：这个阶段主要包括项目选题、项目可行性研究、项
目目标和范围的确定、项目团队组建等。
在这个阶段，项目经理需要和相
关利益相关者进行沟通，明确项目目标，并制定适当的计划。
2.项目规划阶段：在项目启动之后，项目经理需要对项目进行详细的
规划，包括制定项目计划、制定工作分解结构（WBS）、确定资源需求、
确定项目的时间和成本预算等。
在这个阶段，团队成员需要参与进来，提
供专业知识和经验，帮助制定合理的计划。
3.项目执行阶段：在项目规划阶段完成后，项目就进入了执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要指导团队成员按照计划进行工作，并管理项目
进度、成本和质量。
项目经理需要及时协调和解决各种问题，并与利益相
关者保持有效的沟通，以确保项目顺利进行。
4.项目监控阶段：在项目执行期间，项目经理需要对项目进度、成本
和质量进行监控和控制。
项目经理需要收集和分析相关数据，以及时发现
和解决问题。
如果项目偏离了原始计划，项目经理需要及时调整计划，以
确保项目可以按时完成。
5.项目收尾阶段：在项目完成之前，项目经理需要进行项目收尾工作，包括对项目的验收、整理文档资料、总结项目经验教训等。
在这个阶段，
项目团队需要与利益相关者一起评估项目的成果，以确保项目交付符合预期。
总结来说，工程项目管理的全过程包括项目启动、规划、执行、监控
和收尾。
项目经理在整个过程中需要确保项目目标的实现，同时在沟通、
协调、决策等方面发挥重要作用。
通过合理的管理，项目可以高效、高质量地完成，达到预期的效果。
全过程工程项目管理全套(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量逐年增加，工程项目管理的重要性日益凸显。
全过程工程项目管理是指从项目立项到项目竣工验收的整个过程中，对项目进行全方位、全过程的策划、组织、协调、控制、监督和评价的一种管理方法。
本文将详细介绍全过程工程项目管理的全套内容，以期为我国工程项目管理提供有益的参考。
二、全过程工程项目管理的主要阶段1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：对项目进行技术、经济、法律、环境等方面的全面评估，判断项目是否可行。
（2）项目立项：根据可行性研究的结果，提出项目立项申请，经批准后正式立项。
（3）项目前期准备：包括项目组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
（3）项目设计变更：根据实际情况对设计进行变更，确保项目顺利进行。
3. 项目验收阶段（1）项目竣工验收：对项目进行综合验收，包括工程质量、进度、安全、环境保护等方面。
（2）项目交付：将项目交付给业主使用，并办理相关手续。
4. 项目后评估阶段（1）项目总结：对项目实施过程进行总结，分析项目成功经验和不足之处。
（2）项目效益评估：对项目经济效益、社会效益和环境效益进行评估。
（3）项目经验推广：将项目成功经验推广到其他项目中，提高项目管理水平。
三、全过程工程项目管理的具体内容1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：包括市场调研、技术评估、经济评估、法律评估、环境评估等。
（2）项目立项：编写项目建议书、可行性研究报告，提交相关政府部门审批。
（3）项目前期准备：包括组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、项目前期管理1.1 需求分析项目前期管理是整个项目管理流程的起始点，这一阶段的主要任务是进行详细的需求分析，包括明确项目的目标、范围、需求、约束和潜在风险。
通过收集用户需求和业务需求，进行需求文档的编写和评审，确保项目的目标和范围得到充分理解和界定。
1.2 项目可行性研究在需求分析的基础上，进行项目的可行性研究，评估项目的实施风险、技术难度、资源需求、成本效益等方面的情况。
可行性研究的结果将为项目决策提供重要依据。
1.3 项目立项与审批根据需求分析和可行性研究的结果，进行项目立项申请，编写项目立项报告，明确项目的目标、计划、预算、资源等。
经过公司高层或相关决策机构的审批，项目正式进入实施阶段。
二、项目计划与设计阶段2.1 项目计划制定项目计划制定是项目实施和管理的基础，包括项目的目标、范围、进度、预算、人员等。
根据项目的具体情况，制定详细的项目计划，并对项目计划进行合理调整和优化，确保项目的顺利进行。
2.2 项目设计根据项目计划，进行项目设计工作，包括产品或服务的设计、工艺设计、建筑设计等。
在设计过程中，注重创新和实用性，以实现项目目标和满足市场需求。
三、项目采购与执行阶段项目采购包括对项目所需物资、设备和服务的采购。
根据项目计划和设计要求，进行供应商选择、合同签订、采购订单下达等采购工作。
同时，需要进行供应商管理，保证采购质量和成本效益。
3.2 项目执行在项目执行阶段，需要按照项目计划和设计要求，组织人员、物资、设备等进行项目的具体实施。
在执行过程中，需要进行质量管理、进度控制和风险管理，确保项目的顺利进行。
在项目执行过程中需要注意以下几点：(1) 项目进度的实时监控：对于大型或者复杂的项目，需要利用现代项目管理软件工具对项目进度进行实时监控。
对于关键任务或环节的进度和质量需要进行重点关注和监控。
(2) 风险管理和应对：根据项目计划和实际情况，对可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的风险应对措施。
项目管理全流程关键节点场景文档及模板
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(完整word版)项目管理方案
项目管理实行方案第一章项目管理方案和实行方案概括在项目展开前拟订出一个确实可行的方案，才能向用户供应一个切合此刻需求的质量优秀的系统，更应为将来的保护和升级供应最大的便利，尽量节俭资本。
我公司作为专业的设施产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的公司理念，经过多年来实质工程的磨炼，培育而且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。
同时，不停探究工程实行的模式，组建整体作战的“结合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的言传身教的工程模式转变成不停增强自己技术实力、质量保证系统和向外输出项目管理模式的脑筋智慧型的模式，以控制项目成本、灵巧整合组织，以在充散发挥资源的同时，鼎力开发社会资源优势，极大提升了承接项目的能力。
现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍：1.1 项目管理在项目实行工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要拟订出最正确的工程进度计划，控制进度。
在不一样工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的要点；◇人力、财力、物力资源的协调◇设计、施工、服务环节的进度看管◇设计、施工、服务环节的质量看管◇设计、施工、服务环节的安全看管◇对恪守纪律法例的管理1.2 商务管理获得合同此后，需要实时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充分的供应、实时的供货期是商务管理的中心。
◇合同、商品定单等文件的管理◇设施招标人制度◇商品货期的拟订与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术切合规范之外，此中也波及其余专业的管理内容，工程的安装管理之因此必不行少，要点在于它的协调解组织的作用，我公司将会采纳有效的举措在以下几个方面确实做好施工管理工作。
◇设施资料的管理（资料审批、查收制度、库房管理）◇安装的进度管理（进度计划、进度执行）◇安装的质量管理（查收制度、成品保护）◇安装的安全管理◇安装的组织管理◇工程的文档管理第二章项目组织构造保证2.1 项目组织机构在项目的实行过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主假如对用户采买的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推动项目的进度。
(完整word版)建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成:立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等.根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等.建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件.开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。
工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。
商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。
其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
工程项目全过程管理制度
工程项目全过程管理制度一、前期准备阶段在工程项目的前期准备阶段，必须建立起一个完善的全过程管理制度以确保项目的顺利进行。
在这个阶段，一个项目经理应该承担起领导和协调的角色，确保项目规划的合理性和可行性。
以下是前期准备阶段的工程项目全过程管理制度：1.项目立项在项目立项阶段，项目经理应建立一个项目启动会议，邀请相关部门和团队成员参加。
会议的目的是确定项目的目标、范围、时间表和预算。
项目经理应该明确项目的需求和目标，制定详细的项目计划，并确定项目组织结构和职责。
2.项目规划项目规划是项目管理的基础，项目经理应该制定一个详细的项目计划，包括进度计划、质量计划、成本计划、风险管理计划、交流计划等。
项目经理应确保项目计划符合项目目标和需求，与团队成员和相关部门协商，确定项目的阶段性目标和交付物。
3.资源配置项目经理应根据项目规划确定项目所需资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
项目经理应协调各部门和团队成员，有效分配资源，确保项目的进度和质量。
项目经理还应建立一个资源监控机制，及时调整资源配置，解决项目执行过程中的问题和障碍。
4.风险管理在项目的前期准备阶段，项目经理应评估项目的风险，并制定一个详细的风险管理计划。
风险管理计划应包括风险辨识、风险评估、风险应对和风险控制。
项目经理应与团队成员和相关部门一起制定风险预案，应对潜在的风险事件，降低项目风险。
5.团队建设在项目的前期准备阶段，项目经理应重视团队建设，确保团队成员的协作和沟通。
项目经理应建立一个团队建设计划，包括团队培训、团队建设活动、团队文化建设等。
项目经理应认可团队成员的工作成绩，激励团队成员积极参与项目。
二、执行阶段在项目的执行阶段，项目经理应对项目进行全过程管理，确保项目按照计划进行，保证项目的质量和进度。
以下是执行阶段的工程项目全过程管理制度：1.进度管理项目经理应制定一个详细的进度计划，并监控项目的进度。
项目经理应与团队成员和相关部门交流沟通，及时调整项目进度，解决项目执行中的问题和困难。
完整word版)软件开发项目管理实施方案
完整word版)软件开发项目管理实施方案详细的项目计划和设计文档。
3、开发阶段根据项目计划和任务分解(WBS)，分配任务给各个开发团队成员；开发人员按照任务分配进行编码和测试；开发人员提交代码到版本控制系统中；进行代码评审；进行单元测试和集成测试；开发人员提交测试报告；进行Bug修复和代码优化。
该阶段完成后的成果：开发完成的软件产品和测试报告。
4、测试阶段进行系统测试、验收测试、性能测试、安全测试、用户体验测试等；测试人员提交测试报告；开发人员进行Bug修复和代码优化；测试人员进行测试结果确认。
该阶段完成后的成果：通过测试的软件产品和测试报告。
5、上线阶段软件产品上线前进行最后的确认和测试；进行数据迁移和备份；软件产品上线；进行上线后的监控和维护。
该阶段完成后的成果：成功上线的软件产品。
6、项目收尾阶段项目经理进行项目总结和评估；进行项目收尾会议；进行项目文档整理和归档；进行项目经验总结和分享。
该阶段完成后的成果：项目总结报告和项目经验分享。
发人员根据自己的技术水平和熟悉程度自愿选择，并根据讨论结果重新估算每个模块的开发时间。
3、根据开发人员的选择和重新估算的开发时间，制定出最终的时间表，并进行评审和调整。
2、需求变更的控制管理需求变更是项目开发过程中常见的情况，但如果变更不受控制，会对项目进度和质量造成很大影响。
因此，需要对需求变更进行控制管理，具体做法如下：1、制定需求变更流程，明确需求变更的提交、审核、实现和测试等流程和责任人。
2、对需求变更进行评估和分析，包括对变更的影响、实现的难度、时间和成本等方面进行评估，并与客户进行沟通和确认。
3、对需求变更进行优先级排序，根据变更的紧急程度和重要程度进行排序，确保重要的变更先实现。
4、对需求变更进行控制和跟踪，确保变更的实现和测试符合流程和要求，并及时反馈给客户。
3、项目风险的管理项目风险是指可能影响项目进度和质量的不确定因素，需要对风险进行管理和控制。
完整word版)项目管理实施方案
完整word版)项目管理实施方案项目管理实施方案第一章项目管理方案和实施方案概述在项目开展前，制定出切实可行的方案，才能向用户提供符合现在需求的质量优良的系统，并为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。
我们公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念。
通过多年的实际工程磨练，我们培养并引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群体。
同时，我们不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。
以下是我们公司工程管理的主要内容：1.1 项目管理在项目实施工程中，我们需要与客户单位进行协调，同时制定出最佳的工程进度计划，控制进度。
在不同工程阶段下，资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我们在项目管理中的重点。
具体包括：人力、财力、物力资源的协调设计、施工、服务环节的进度监管设计、施工、服务环节的质量监管设计、施工、服务环节的安全监管对遵守法律法规的管理1.2 商务管理取得合同后，我们需要及时跟供应厂商并发出订单。
合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。
具体包括：合同、商品定单等文件的管理设备投标人制度商品货期的制定与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，还涉及其他专业的管理内容。
工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用。
我们公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作：设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理）安装的进度管理（进度计划、进度执行）安装的质量管理（验收制度、成品保护）安装的安全管理安装的组织管理工程的文档管理第二章项目组织结构保证2.1 项目组织机构在项目的实施过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主要是对用户采购的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推进项目的进度。
全过程的项目管理方案
全过程的项目管理方案一、项目启动阶段。
1. 组建梦幻团队。
咱这项目要成功，就得先找对人。
就像组个篮球队，要有厉害的得分手（技术大牛），细心的防守者（注重细节的成员），还有个能统筹全局的教练（项目经理）。
从公司各个角落挖掘那些有潜力、有热情的小伙伴，把他们凑到一起，开个超级嗨的项目启动会。
2. 明确目标和规则。
在这个会上，咱得把项目目标说得明明白白，就像告诉大家目的地在哪一样。
比如说要盖一栋房子，目标就是在几个月内盖出个漂亮、结实又符合预算的房子。
同时，也得把规则定好，啥时候上班，咋汇报工作，谁负责啥，都得清清楚楚，不然就乱套了。
这就好比打篮球不能抱着球跑全场，得遵守规则。
3. 收集资源。
没有工具和材料可不行。
如果是盖房子项目，那就是得找好建筑材料供应商，租好设备，确保资金到位。
要是软件项目，就得把开发环境、测试工具啥的都准备好。
这就像要去野外探险，得先把帐篷、食物这些东西准备齐了。
二、项目规划阶段。
1. 制定详细计划。
这计划得详细到像一份美食菜谱。
比如说，先干啥，后干啥，每个任务大概需要多长时间，谁来负责。
如果是做个新产品，那从设计草图到样品制作，再到测试，每个环节都得列清楚。
就像做菜，先洗菜切菜，再下锅炒，最后装盘，一步都不能乱。
2. 风险预测与应对。
这时候就得像个算命先生一样，猜猜可能会出啥岔子。
要是盖房子遇到暴雨咋办？材料供应不及时呢？提前想好应对办法。
比如暴雨就提前准备遮雨布，材料供应不上就多找几家供应商备用。
这就好比出门带把伞，以防万一被雨淋。
3. 设定里程碑。
就像在长跑路上设置一个个小目标。
比如房子盖到一半，完成主体结构就是个里程碑；新产品测试通过也是个里程碑。
每到一个里程碑，就可以小小庆祝一下，给团队鼓鼓劲。
三、项目执行阶段。
1. 任务分配与跟踪。
项目经理就像个乐队指挥，把任务分给每个成员，然后时刻盯着进展。
就像指挥让小提琴手拉这个旋律，鼓手敲那个节奏，还得随时看看有没有人拉错或者敲错。
施工项目管理的全过程
编号：SY-AQ-00801( 安全管理)单位：_____________________审批：_____________________日期：_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑施工项目管理的全过程The whole process of construction project management施工项目管理的全过程导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。
施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。
广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。
它与狭义的施工项目不同。
狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。
我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。
施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
（一）投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。
这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。
决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。
编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。
如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。
（二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
项目管理九大管理的输入、输出word版
编制范围管理计划
输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、组织过程资产、环境和组织因素、项目管理计划
方法：专家判断、模版、表格和标准
输出：项目范围管理计划
范围确认
输入：项目管理计划、可交付物
方法：检查
输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典
范围定义
输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请
活动排序
输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批注的变更请求
方法：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量和滞后量
输出：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更
活动资源估算
输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划
制定项目范围说明书
输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：项目范围说明书（初步）
整体变更控制
输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划（已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物
项目九大管理输入与输出
知识领域
项目管理过程组
启动过程组
计划过程组
执行过程组
监督和控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
项目启动
输入：合同、项目工作说明书（SOW）、环境和组织因素、组织过程资产
方法：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断
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项目管理全过程各项模板
项目需求建议书（RFP）
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标
项目授权书
A. 项目信息
提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
项目计划文件
A. 项目信息
提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
□项目范围说明书
描述项目交付结果和工作范围的书面文件
□关键的成功因素
描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识
□工作分解结构（WBS）
是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围
□组织分解结构（OBS）
提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式
□成本/效益分析
提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策
□资源计划
描述执行项目需要资源方面信息的书面文件
□项目进度计划
提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息
□风险管理计划
描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件
□采购计划
描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
□质量计划
提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划
定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等
□配置管理计划
提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式
□项目成本估算
关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等
项目需求文件
A. 项目信息
提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息
项目名称：客户名称：
项目经理：文件起草人：
项目发起人：日期：
B. 项目背景
项目范围说明书
A. 项目信息
提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人: 项目经理: 日期: 项目发起人: 最新更新日期:
工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：
项目资源计划表
A. 概述
提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名和其他与项目有关的有用信息
项目名称: 起草人:
项目经理: 日期:
项目发起人: 最新更新日期:
B. 资源描述
确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等
C. 资源数量
对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能
项目成本估算表
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
项目质量计划
A. 概述
提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息
项目名称：客户名称：
项目经理：计划起草人：
项目发起人：日期：
B. 项目范围
按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息C. 项目的交付结果
描述项目的主要交付结果，包括合同规定的交付结果以及重大里程碑事件
D. 交付结果的接受标准
描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准
E. 质量保证计划
确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等
F. 质量监督及控制措施
提供有关质量监督与质量控制的措施
G. 质量责任
确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等
项目变更管理
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：
项目经理：计划起草人：
项目发起人：日期：
提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见
项目阶段性评审报告
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：
项目会议纪要
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息
项目自我评价表
A. 项目信息
提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：
项目总结报告
A. 项目信息
提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息
项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：
C. 项目总结。