BSC详解
bsc 共识机制
bsc 共识机制摘要：一、BSC共识机制简介二、BSC共识机制的核心原理三、BSC共识机制的优势与特点四、BSC共识机制在实际应用中的案例五、我国在BSC共识机制领域的发展现状与展望正文：一、BSC共识机制简介BSC（Butterfly Super Node Consensus Mechanism，蝴蝶超级节点共识机制）是一种去中心化的共识机制，应用于Butterfly Network（蝴蝶网络）中。
BSC旨在解决传统区块链网络中的性能、扩展性和安全性问题，通过创新的共识算法实现高效、稳定的区块链网络。
二、BSC共识机制的核心原理BSC共识机制采用超级节点选举制度，将网络中的节点分为两类：普通节点和超级节点。
超级节点负责验证交易、创建新区块和维护整个网络的安全稳定。
普通节点则负责与超级节点通信，同步数据并参与共识过程。
在BSC中，超级节点的选举依据节点的历史表现、信誉度和活跃度等因素，确保了网络的安全性和高效性。
BSC共识机制的工作流程如下：1.普通节点向超级节点发送交易请求。
2.超级节点对交易进行验证和处理，将符合条件的交易打包成新区块。
3.超级节点将新区块广播给其他超级节点进行共识。
4.共识通过后，新区块被添加到区块链中，并向所有节点广播。
三、BSC共识机制的优势与特点1.高性能：BSC通过超级节点选举，实现了高效的交易处理和区块生成，大大提高了区块链网络的性能。
2.安全性：BSC采用多轮共识过程，确保了区块链网络的安全性。
同时，超级节点的选举机制保证了网络中的节点具有较高的信誉度和积极性。
3.扩展性：BSC允许网络根据需求动态调整超级节点的数量，以适应不同场景下的性能需求。
4.适应性强：BSC共识机制可应用于不同类型的区块链项目，具有较强的通用性。
四、BSC共识机制在实际应用中的案例1.蝴蝶网络：BSC共识机制首次应用于蝴蝶网络，成功解决了区块链网络中的性能和扩展性问题。
2.Binance Smart Chain（BSC）：全球领先的加密货币交易所币安推出的BSC，成为继以太坊之后最受欢迎的智能合约平台。
BSC讲解说明
学习成 长方面（Learning and Growth）：
其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企 业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发 展。
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BSC特点及意义
BSC特点： 集测评、管理与交流 功能于一体。
1． 综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是 否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能 引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时 间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为 时太晚。
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BSC发展史
萌芽时期（1987-1989)：
最早于1987年就有进行了平衡记分卡实践尝试。这个记分 卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉 及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和 成本）和新产品发展（革新）
理论研究时期（1990-1993年）：
这个时期详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大 的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、 顾客、内部运营与学习发展，并于1993年将平衡记分卡延 伸到企业的战略管理之中，成为战略管理 的工具。
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BSC的建立步骤
第五步：监测和反馈
定期向最高主管人员报告BSC的测评情况。 在对设定的指标进行过一段时间的测评， 并且认为已经达到目标时，就要设定新的 目标或对原有目标设定新的指标。 要求各层次的管理人员参与测评。将BSC的 指标与 企业的数据库和管理信息系统相联 系，在全企业范围内运用。
第四步：制定实施计划
BSC制定考量点
BSC建立考量因素：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的引入会引起企业行为和过程 的变化。
BSC详解
实施平衡计分卡存在的十个问题分析发布时间：2008-02-20 点击浏览数：39平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。
到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。
BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。
四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。
正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。
BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。
结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。
1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。
BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。
1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。
若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。
但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。
纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。
每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。
所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
bsc平衡计分法
bsc平衡计分法摘要：1.引言2.BSC平衡计分法的概念与原理3.BSC平衡计分法的四大指标体系4.BSC平衡计分法在我国企业的应用案例5.BSC平衡计分法实施过程中的注意事项6.总结与展望正文：**引言**在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断改进管理模式，以提高自身的竞争力。
BSC平衡计分法作为一种先进的管理工具，已经被越来越多的企业所接受和应用。
本文将从BSC平衡计分法的概念、原理、指标体系、应用案例以及实施注意事项等方面进行全面阐述，以期为企业提供有益的参考。
**BSC平衡计分法的概念与原理**BSC平衡计分法（Balanced Score Card，简称BSC）是一种战略绩效评价方法，由美国管理学家Robert S.Kaplan和David P.Norton于1992年提出。
BSC平衡计分法主张从四个不同维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来评价企业的绩效，以实现企业长期发展战略。
**BSC平衡计分法的四大指标体系**1.财务维度：关注企业的财务表现，如收入、利润、资产回报率等。
2.客户维度：关注客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
3.内部流程维度：关注企业的核心业务流程，如生产效率、质量控制、新产品开发等。
4.学习与成长维度：关注企业的创新能力和人力资源管理，如员工满意度、培训投入、知识产权等。
**BSC平衡计分法在我国企业的应用案例**某国内知名家电企业采用BSC平衡计分法进行绩效管理，取得了显著成果。
企业将BSC与企业文化相结合，设立了一套符合自身特点的指标体系。
在实施过程中，企业明确了各部门和岗位的绩效目标，并通过定期评估、反馈和调整，不断优化管理流程。
此外，企业还将员工的薪酬与绩效挂钩，激发员工积极性和创造力。
**BSC平衡计分法实施过程中的注意事项**1.确保指标体系的科学性和合理性：企业在制定BSC指标体系时，应充分考虑内外部环境因素，确保指标具有可衡量、可追踪、具有激励性等特点。
什么是BSC
什么是BSC、KPI、MBO、360度、271考核?平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特?卡普兰创立的平衡记分卡。
平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。
特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。
今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。
这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。
再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。
今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。
1-BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。
以下是BSC的详细解析：1-1 财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。
通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。
1-2 客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。
通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。
1-3 内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。
通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。
1-4 学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。
通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。
2-KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。
以下是KPI的详细解析：2-1 设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。
然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。
2-2 监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。
通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。
2-3 反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。
持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。
3-OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。
BSC基础知识的介绍
一、MO概念(1)MO结构●MO：（MANAGEDOBJECT）管理对象；●BSC：（BASESTATIONCONTROLLER）基站控制器，属GSM网络单元，用于控制一个或若干个BTS；●BTS：（BASETRANSCEIVERSTATION）GSM网络单元，是指工作于一个小区的一组无线载频的所有设备的总和；●CELL：蜂窝小区，指一个基站的一个天线系统的无线覆盖范围；●TG：（TRANSCEIVERGROUP）收发信机组，即被定义为和一个天线系统相连的所有收发信机的总和；●CF：支持BTS的O&M；●CON：用于对信令的集中与分解；●IS：用于对BSC和TRU的PCM时隙进行交换、标准是16KBIT/S；●TF：（TIMINGFUNCTION）同TM相关联的逻辑单元，提供TRU的时钟信号，用于产生TDMA帧和无线频率参考信号；●DP：用于对传输质量和故障进行监测；●TRX：（TRANSCEIVER）收发信机，GSM网络实体，用于无线发射/接收以及信号处理，它与8个BPC上的话务相关联，即与属于一个TDMA帧的所有BPC相关联；●TRXC：（TRANSCEIVERCONTRALLER）RBS200的硬件单元，它通过所属的RRX和SPP控制8个BPC，TRXC作为TGC时，它主控该TG的公共资源，即主控TRX和TM；●RTX：（RADIOTRANSMITTER）无线发射机，RBS200的硬件单元，用于射频发射的调制；●RRX：（RADIORECEIVER）无线接收机，RBS200的硬件单元，用于接收和处理射频信号；●TX：（TRANSMITTER）与RTX相关联的逻辑单元；●RX：（RECEIVER）同RRX相关联的逻辑单元；●TS：TIMESLOT，即载波时隙，相应于TDMA帧子单元，TDMA帧中的8个时隙被编为0-7；(2)MO状态MO的各种通用状态UNDEF：MO没有定义。
DEF：MO被定义在预服务状态中。
BSC绩效考评通用指标库
BSC绩效考评通用指标库BSC（平衡计分卡）是一种常用的绩效管理工具，可以帮助组织制定和实施战略，并评估和监控绩效的实现。
BSC绩效考评通用指标库包括了各种不同类型的指标，下面将详细介绍这些指标的类型、定义和计算公式。
1.财务指标：财务指标是评估组织财务绩效的重要指标，包括营业收入、净利润、现金流等。
-定义：用于衡量组织的财务健康和盈利能力。
-计算公式：例如，净利润可以使用以下公式计算：净利润=营业收入-成本-税费。
2.客户指标：客户指标关注组织在满足客户需求和提供优质服务方面的表现，包括客户满意度、客户投诉率等。
-定义：用于衡量组织在客户关系管理方面的表现和效果。
-计算公式：例如，客户满意度可以使用以下公式计算：客户满意度=（满意客户数/总客户数）*100%。
3.内部业务流程指标：内部业务流程指标注意组织内部关键业务流程的效率和质量，包括生产周期、错误率等。
-定义：用于衡量组织内部业务流程的效率和质量。
-计算公式：例如，生产周期可以使用以下公式计算：生产周期=完成日期-开始日期。
4.学习与成长指标：学习与成长指标关注组织的员工培训和学习机会，包括培训参与率、员工满意度等。
-定义：用于衡量组织在员工培训和发展方面的投入和效果。
-计算公式：例如，培训参与率可以使用以下公式计算：培训参与率=参与培训员工数/总员工数*100%。
这些指标的类型、定义和计算公式可以根据应用的组织和行业的特点进行调整和定制。
通过使用这些指标，组织可以全面评估绩效，并识别出绩效表现的优势和改进的空间，进而制定相应的战略和行动计划。
绩效管理工具——平衡记分卡BSC（BalancedScorecard）
绩效管理工具——平衡记分卡BSC（BalancedScorecard）
谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它与其他考核方法相比又有什么不同呢？要想实现它又需要什么先决条件呢？我们一一来了解。
（一）BSC含义
BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。
也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡，或者说保证企业四个方面最大化之间的平衡，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。
（二）BSC的特点
A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；
B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展；
（三）实施bsc的条件
在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。
具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。
作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有良好的绩效考核体系，但少了领导的参与与推进；有些企业高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感复杂和反感。
所以做好绩效任重道远。
BSC绩效管理方法指引
BSC绩效管理方法指引BSC（平衡计分卡）绩效管理方法指引绩效管理在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
对一个企业来说，能否有效地管理和提高绩效，直接关系到企业的竞争力和长期发展。
而BSC（平衡计分卡）作为一种绩效管理的方法，被越来越多的企业所采用和应用。
本文将介绍BSC的基本概念、优势以及实施和应用的指引。
一、BSC的基本概念BSC（平衡计分卡）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法。
传统的绩效管理方法通常只关注财务指标，而BSC则通过综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标，实现了绩效管理的全面性和平衡性。
1. 财务指标：衡量企业的财务状况和绩效。
如销售额、毛利率、净利润等。
2. 客户指标：衡量企业为客户提供的产品和服务质量。
如客户满意度、客户流失率等。
3. 内部流程指标：衡量企业的业务流程和运营效率。
如生产周期、质量误差率等。
4. 学习与成长指标：衡量企业员工的学习和成长情况。
如员工培训率、员工离职率等。
二、BSC的优势相比传统的绩效管理方法，BSC有以下几个重要优势：1. 全面性：BSC考虑到了企业绩效管理的多个方面，使得管理者可以全面地了解企业的运营情况，从而更好地制定战略和决策。
2. 平衡性：BSC通过平衡考虑财务和非财务指标，避免了一味追求财务指标而忽视其他方面的问题。
3. 连接性：BSC将企业的战略目标和操作指标进行了连接，使得员工的每个行动都能够对实现战略目标产生积极的影响。
4. 可操作性：BSC将战略目标转化为操作指标，帮助管理者更好地监控和管理绩效，以便及时调整和优化绩效。
三、BSC的实施和应用指引要有效地实施和应用BSC，以下几个步骤是必不可少的：1. 确定战略目标：首先，企业需要明确自己的战略目标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长方面的目标。
这些目标应该与企业的使命和愿景相一致。
2. 制定关键绩效指标：根据战略目标，确定关键绩效指标，即衡量和反映每个目标实现情况的指标。
bsc平衡计分法
bsc平衡计分法平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理和衡量工具，由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·P·诺顿于1992年提出。
它通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来衡量企业的绩效，帮助企业实现战略目标。
BSC的核心思想是平衡短期和长期目标、内部和外部因素、财务和非财务指标。
它强调企业应该从多个角度来审视自身的业绩，而不仅仅是关注财务指标。
这种方法有助于企业更好地理解自己的优势和劣势，从而制定出更有效的战略。
BSC的四个维度分别是：1. 财务维度：这是BSC中最直接的维度，主要关注的是企业的经济效益。
包括利润、收入、投资回报率等财务指标。
2. 客户维度：这个维度关注的是企业的客户满意度和忠诚度。
包括市场份额、客户保留率、客户获取成本等指标。
3. 内部流程维度：这个维度关注的是企业的内部运营效率。
包括生产效率、产品质量、服务速度等指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业的创新能力和员工发展。
包括研发投入、员工满意度、培训投入等指标。
BSC的优点在于，它提供了一个全面的框架，帮助企业从多个角度来衡量自己的业绩。
这种方法不仅可以帮助企业更好地理解自己的优势和劣势，还可以帮助企业制定出更有效的战略。
此外，BSC还强调了学习和成长的重要性，这对于企业的长期发展至关重要。
然而，BSC也有其局限性。
首先，BSC需要大量的数据和信息，这可能会增加企业的管理负担。
其次，BSC的各个维度之间可能存在冲突，例如，提高生产效率可能会降低产品质量。
因此，企业在实施BSC时，需要充分考虑这些因素，以确保BSC能够真正地为企业带来价值。
bsc平衡计分法
bsc平衡计分法（实用版）目录1.BSC 平衡计分法概述2.BSC 平衡计分法的四个维度3.BSC 平衡计分法的应用优势4.BSC 平衡计分法的实际应用案例5.BSC 平衡计分法的总结与展望正文1.BSC 平衡计分法概述BSC 平衡计分法，全称“Balanced Scorecard”，即平衡计分卡，是一种绩效管理工具，用于帮助组织和企业实现战略目标。
BSC 平衡计分法由美国管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于 1992 年首次提出，目前已成为全球企业广泛应用的管理模式之一。
2.BSC 平衡计分法的四个维度BSC 平衡计分法包括四个维度，分别是：（1）财务维度：主要关注企业的财务指标，例如营业收入、利润、成本等，以衡量企业的经济效益。
（2）客户维度：关注企业的客户满意度、市场份额等，以衡量企业在市场中的竞争地位。
（3）内部业务流程维度：关注企业的生产、研发、销售等业务流程，以提高企业的运营效率。
（4）学习与成长维度：关注企业的员工素质、创新能力和企业文化，以促进企业的持续发展。
3.BSC 平衡计分法的应用优势BSC 平衡计分法具有以下应用优势：（1）战略导向：BSC 平衡计分法将战略目标分解为可衡量的指标，有助于组织和企业实现战略目标。
（2）全面性：BSC 平衡计分法从四个维度全面衡量企业的绩效，有助于发现企业的优势和劣势。
（3）协同性：BSC 平衡计分法强调各个部门和员工的协同合作，有助于提高企业的整体运营效率。
（4）持续改进：BSC 平衡计分法鼓励企业不断改进和创新，有助于提高企业的核心竞争力。
4.BSC 平衡计分法的实际应用案例华为公司作为我国著名的通信设备制造商，成功运用 BSC 平衡计分法，实现了企业的快速发展。
在财务维度，华为关注收入和利润的增长；在客户维度，华为重视客户满意度和市场份额；在内部业务流程维度，华为不断优化生产、研发等流程；在学习与成长维度，华为注重员工培训和创新能力提升。
BSC(平衡记分卡)
（四）财务因素方面的绩效主要包括：（1）盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）（2）资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）（3）偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）（4）增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长率）说明：这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。
以上相关指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，是必须由公司最高管理者所要解决的问题，最高管理层（如CEO）就是公司的领导，其扮演的角色就是指出公司的发展方向，并制造出公司的发展蓝图即粗线条的企业发展路线图，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想简单介绍一下这两个工具，SWOT主要考虑企业内外部环境，从企业所处行业环境角度考虑企业可能遇到的发展机会、发展优势、发展劣势、技术进步四个方面加以论证，PEST 主要是指从企业所处宏观环境角度如法律、经济、社会文化、技术四个方面论证企业大的方面生存环境。
每种方法均不是单一存在，而是有相互内在联系的，SWOT注重企业发展的资源上，PEST注重企业发展的环境上，只有两者得到有机结合才有可能得出相对科学、客观的答案，从而制定出的BSC才有可能得以顺利实现。
有了宏观的方向，还须有实际的绩效指标（即KPI）。
关于KPI相关论述书本和网络上均有长篇且详细的论述，在此，我仅想再谈一谈自己在实践过程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何转化为KPI及二者有何联系。
从实践来看，当BSC这一阶段完成后，公司的发展方向就比较明确了，这时就需要由公司最高管理层进行召开中层管理会议（通常越是轻松环境越好，如度假村等能让人放松的地方），宣布公司的BSC情况，在这种类型的会议上，提倡大家畅所欲言充分讨论，气氛越激烈越好。
简述平衡积分卡bsc的原理和应用
简述平衡积分卡（BSC）的原理和应用1. 什么是平衡积分卡（BSC）？平衡积分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，通过将业务战略转化为具体的指标和目标，帮助企业实现战略目标的测量和管理。
BSC不仅关注财务指标，还关注非财务指标，如顾客、内部业务流程和学习与成长等方面，从而提供了一个全面的绩效评估框架。
2. 平衡积分卡（BSC）的原理平衡积分卡的原理是通过建立指标体系，将企业的战略分解为不同层次的目标，并将其与具体的指标相对应。
这些指标通常包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面，每个方面都有一组具体的指标用来衡量企业在该方面的表现。
以财务方面为例，平衡积分卡可以制定一些关键的财务指标，如营业额、利润率、资产回报率等。
对于每个指标，需要设定具体的目标值，然后通过监测与评估实际的指标值与目标值的差距，及时采取措施对业务进行调整和优化。
3. 平衡积分卡（BSC）的应用平衡积分卡主要应用于企业的战略管理和绩效评估中。
通过平衡积分卡，企业可以将战略目标具体化，并落实到各个层级和部门，从而确保全员的工作都与企业战略目标保持一致。
以下是平衡积分卡的应用场景和具体步骤：3.1 应用场景•战略制定：平衡积分卡可以帮助企业将战略目标具体化，为战略制定提供指导和参考。
•绩效管理：平衡积分卡可以帮助企业对各个层级和部门的绩效进行评估，并及时调整业务以实现目标。
3.2 应用步骤•制定战略目标：根据企业的战略规划，确定关键的战略目标。
•设定指标和目标值：针对每个战略目标，设定相应的指标和目标值，确保能够衡量和评估目标的实现情况。
•落实到各部门：将指标和目标值落实到各个部门和层级，确保每个员工都知晓并能够为之工作。
•监测和评估：定期对各个指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和优化。
4. 平衡积分卡（BSC）的优势•综合性评估：平衡积分卡可以综合考虑企业的财务和非财务指标，提供一个全面的绩效评估框架。
BSC的操作介绍
BSC的操作介绍1、BSC的功能与结构（1） BSC的功能：BSC控制一组基站，其任务是管理无线网络，即管理无线小区及其无线信道，并提供基站至MSC之间的接口。
无线设备的操作和维护，移动台的业务过程。
主要表现在对RBS设备管理（MO）和小区资源的管理（CELL）。
（2） BSC的结构：BSC也是AXE-10的技术产品，与交换机的区别在于，增减了一些模块，如：TRAU（码型变换与速率匹配）TRH（接发信机处理器）。
2000站与200基站的区别在于减去了控制链CLC,相应的STC也省去,DXU的控制与载波设备一样进行,也即是属于MO的范围。
ETC（RBLT）中的DEV16也用于传送话音信息。
TRHLAPD 信令。
FLAG 为LAPD 帧的起始，而在每一帧中都含有ADDRESS （地址）和INFORMATION （信息）两部分。
地址用于识别控制信息的操作对象。
TRAU 用于码型变换与速率配置：2、BSC 中MO ： （1）MO 的分类与含义： TG （收发信机组） CF （DXU 中央处理单元）TO/FROM MSC TSTO/FROM BTS TSA B C DIS（交换单元） CON（信令压缩与解压） TF（同步时钟） DP（传输检测）TRXC（收发信机控制器）TX （发射机） RX（接收机） TS0-TS7（时隙）（2）MO的工作关态：所有的MO都有下列的各种通用状态：UNDEF：MO没有定义。
DEF：MO被定义在预服务状态中。
COM：MO被人工闭塞。
PREOPER：MO正在进入操作状态。
OPER：MO正处于操作状态中。
NOOPER：MO暂时不处于操作状态。
FAIL：MO永久不处于操作状态。
各种状态之间的转换如下图所示：所有的MO闭塞时可能是下列各种闭塞状态中的一种：BLL：由于正处于程序的加载过程而出现的闭塞。
BLT：由于正处于测试过程而出现的闭塞。
MBL ：人工闭塞。
BLO ：自动闭塞。
移动通信技术文档-BSC操作维护培训教程
BSC的主要技术参数与性能指标
总结词
BSC的主要技术参数包括处理能力、接口类型、可靠性等，性能指标包括呼叫建立成功率、掉话率等 。
详细描述
BSC的主要技术参数包括处理能力、接口类型、可靠性等。处理能力是指BSC能够同时处理的话务量 ，接口类型决定了BSC与其他设备的兼容性和互操作性。可靠性则是指BSC的稳定性和可用性。性能 指标主要包括呼叫建立成功率、掉话率等，用于衡量BSC的性能表现和服务质量。
02
BSC硬件结构与工作原理
BSC的硬件组成
基站控制器（BSC）
负责管理基站收发信机，控制无线资 源，并与移动交换中心（MSC）进 行通信。
收发信机
负责无线信号的收发和处理，与移动 台进行通信。
天线
用于发送和接收无线信号，实现无线 通信。
电源
提供电力支持，确保BSC的正常运行。
BSC的工作原理
BSC与移动交换中心（MSC） 之间通过通信链路连接，实现 移动用户的管理和控制。
BSC与操作维护台（OMC）之 间通过接口连接，实现BSC的 配置和监控。
03
BSC软件系统与操作维护
BSC软件系统概述
BSC软件系统定义
BSC软件系统功能
BSC（基站控制器）软件系统是移动 通信网络中的重要组成部分，负责管 理基站的数据传输和控制功能。
移动通信技术文档-BSC操 作维护培训教程
• BSC概述 • BSC硬件结构与工作原理 • BSC软件系统与操作维护 • BSC安全与性能优化 • 案例分析与实践操作
01
BSC概述
BSC的定义与功能
总结词
BSC是基站子系统的核心组成部分，负责管理无线资源，提供无线覆盖和接入 功能。
平衡计分卡(BSC)的理论体系
跨国转移价格
所得税因素 关税因素 其他因素
规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节
第十三章
业绩评价
分权管理与责任中心
分权与集权 分权管理下的责任中心
收入中心 成本中心 利润中心 投资中心
收入分享计划 建议计划
反工
安全 项目绩效
学习与 成长视角
战略技能
授权
战略科技
BSC基本思想
BSC四维度
BSC的内涵
BSC的特点 BSC战略地图
BSC四维度
财务收益
目标 评价指标
我们怎样满足股东？
顾客怎么看我们？
顾客
目标 评价指标
远景与 战略
内部流程
目标 评价指标
我们必须擅长什么？ 必须通过创新和 学习，改善运作， 获得最大化的客户 满意，才能够获得 理想的财务收益。
改善环境健康程度 和安全程度
•减少环境污染事件和 安全事故
美孚 战略地图（学习与成长角度） 学习与成长角度
采用有助于流程改善 提倡每个职能都实现 卓越，培养领导技能， 的新技术 在员工中培养整体的 公司观
•战略性工作占所有 工种的比例 •系统配置的及时 到位
•非汽油类产品的收入 •利润率
出售更多的高档产品 以提高客户利润贡献 能力
在供应链的每一个 环节上都成为行业 内的成本领袖
最大限度地 利用现有资 产
•相对于同行业其他公司的 •相对于同行业其他公司 销售额 每加仑汽油的成本 •高级产品和普通产品的 销售比例
•对照商业计划来比 较实际的现金流量
美孚 战略地图（客户角度）
BSC概念--常见的绩效考核方式之一
BSCBSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。
在计算机网络中，BSC指的是二进制同步通信协议。
中文名平衡计分卡外文名Balanced Score Card发明罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明时间1992年定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
BSCADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI 每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发
明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业
进行全面的测评。
关于BSC 的实操流程，很多人还不是很了解，笔者今天通过一个文档，分享关于BSC的概念和
实操流程。
一、诞生和演变
BSC的价值
BSC核心功能
核心理念——平衡
、
核心理念——协调
BSC内部构成
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你少走弯路。
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实施平衡计分卡存在的十个问题分析
发布时间：2008-02-20 点击浏览数：39
平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。
到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。
BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。
四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。
正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。
BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。
结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。
1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。
BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。
1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。
若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。
但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。
纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。
每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。
所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。
2、指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。
指标创建和量化至关重要，尤其关键绩效指标KPI，直接关系BSC与战略关联程度，影响绩效考核结果，并最终影响BSC应用效果。
指标要体现企业战略，突出被考核对象工作与公司战略的关联性，又便于量化，尽量减少测评主观性。
建议每个角度的指标不超过5个。
我们调查的这家国有大型企业对个人和部门考核总的KPI指标一般不超过6个。
对不好取得数据或不易客观测评的指标，要考虑如何操作，而这些指标往往是必要的。
如客户满意程度和保持率，数据不易收集，学习成长员工受激励程度指标要收集大量信息，且需充分加工后才有实用价值，对企业信息传递和反馈系统提出了很高要求。
还应在实施过程中对BSC的指标尤其KPI指标不断改进，并对考核者培训，严格考核流程，使考核能更客观、正确地根据指标评价标准评价。
确定合适的指标是难度非常大的一项工作。
建议求助于有BSC方面经验的咨询顾问或者公司。
3、企业不具有一个好的内部经营环境。
使BSC平衡计分卡思想深入企业各级管理层和员工。
都将其视为日常管理工具。
是成功实施BSC的良好环境，好的内部经营环境还包括健全的企业文化。
完善的管理制度和先进的信息系统。
否则，BSC的实施就只是让企业文件柜增加一些毫无实际意义的文件。
4、没有正确对待BSC实施的投入与获得收益之间的关系。
BSC四个层面彼此链接，提高财务方面首先要改善其他三方面，改善其他三方面就要投入，实施BSC首先是成本而非利益。
效益往往滞后许多时间。
因此在实施时要清楚认识到，非财务指标改善需要大量投资。
不因实施几个月后就没有信心了，眼光应放长远。
实施BSC体系需要的时间根据企业投入的资源和范围而定。
整体实行一般需两年左右，仅在一个利润中心实施。
通常需3～6个月完成初次的实施。
5、没有很好地将BSC与补偿激励机制相联系。
很多实施BSC的公司都将其与员工能力发展和浮动薪酬体系相联系。
这对战略执行非常有帮助。
可激励全体员工把重点放在BSC的目标和目标值上。
但如果设置浮动薪酬时没有注意部门之间的合作关系，仅将BSC和绩效简单结合。
会有很大风险：部门经理和员工就会仅仅注重他们的绩效目标，不关心与之相关的其他部门，其行动可能会背离公司的价值观和文化，甚至有碍公司战略实施。
因此奖励机制不应仅仅限于职能目标，否则会导致部门间互相抱怨，矛盾激增。
所以设定浮动薪酬时必须全面考虑BSC四个角度的指标。
6、没有采用信息化手段，利用相应的软件系统辅助实施。
这家企业各分公司抱怨，实施这一新的绩效管理系统。
多了太多的纸质文件，非常烦琐，而且考核数据统计工作量非常大。
不但没有帮组公司提高效率和业绩，反而成为人力资源部门和分公司经理的负担。
因此，应用相应的软件系统是成功实施BSC的必要条件，软件系统设计应结合本公司企业文化和商业实践，提高整个组织中BSC实施透明度，建立适应企业战略目标的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
7、缺乏高层的充分支持，仅仅是某一部门主导实施，往往会中途夭折。
应该成立企业实施BSC小组或委员会，去解释公司远景和战略，并建立四方面具体的目标和保证实施中的各项流程。
在实施绩效管理中，某一部门只是作为变革管理者来推动实施，而企业总经理应是绩效管理体系的“导演”，各职能部门负责人是主角。
而这家企业主要由人力资源部负责，且仅由某几个员工（非人力资源部主任）负责，给实施带来很多困难。
首先，实施BSC对公司是变革，少了上层支持，变革就遇到很多阻力，反映在其他部门不积极参与，即使参与也没有认真对待；其次，人力资源部门每个人除了BSC项目外，都有自己本职工作，经常无暇顾及BSC具体流程运作；最后，不仅人力资源部负责这个项目的
员工精疲力竭，而且不能及时将BSC考核结果与薪酬体系挂钩，再加上上层忽视，使实施效果大打折扣。
8、及时反馈和学习与战略关联性弱，导致企业内部沟通不够充分，缺乏共识。
反馈和学习是非常重要的环节。
及时反馈和学习可分为两个层面：公司层面和员工个人层面，是双向的过程。
这家国有企业几乎就没有做反馈与学习的工作。
当将BSC绩效管理考核结果与员工绩效（年终奖）将挂钩时，就引起了非常多的不满。
因为绩效考核非优的员工并不认为他们做得不好，员工个人期望与公司期望相脱节，导致本来就难实施的新的绩效管理体系。
在实施一年后却遇到了更大阻力。
从公司层面，高层管理者需要从BSC实施的过程和结果不断总结和改进各流程中的不足，同时需要将公司战略与BSC相联系，将战略改变及时反映到BSC指标中。
从员工个人层面，公司领导人需要及时将员工个人绩效考核结果反馈给员工，让员工明确知道自己工作业绩是否达到公司要求，哪些方面需要改进。
另外，反馈和学习不仅在每次考核结束后才需要，尤其是对与员工直接接触的中层管理者，反馈和学习在平时工作过程中就应注意给予员工必要的指导，同时还应采的员工提出一些有益于公司战略或BSC执行的意见。
反馈、学习和沟通应随时都在进行互动，应建立必要的申诉通道，并将反馈和沟通作为BSC的一个指标，督促公司从上至下和从下至上双向沟通。
9、从BSC中追索因果关系链，不断根据公司发展情况改进公司战略。
BSC把企业有关战略长期健康发展的各方面因素，用因果链形成一个运动的评估与管理网络，要充分发挥它的作用。
将BSC进行的业绩评价指标结果与目标结果相联系，帮助企业发现其在某些领域实现的业绩与预期之间的差距。
通过对因果关系链的追索，企业可以更真实地发现企业的运营效果。
好的执行力也是公司的竞争优势。
即使公司战略制定得再好，没有好的执行力，战略就很难实现。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
据统计，每年运营失败的公司中有超过40％的公司都是因为较差的执行力，而非战略失误。
要成功地实施BSC，必须辅以系统完善的执行能力，从BSC每个指标质疑、讨论、制定和坚持不懈的跟进、反馈，每项责任的具体落实都要到位，否则只能流于表面形式化，或者仅仅是把以前绩效考核的那一套“包装”一下而已。
BSC的主要价值在于能把组织的时间和精力集中在那些需要改进的最重要领域上，帮助公司管理层聚焦那些对实现公司战略目标最重要的关键性指标，有效揭示出战略制定是否恰当与得到正确实施；而明确战略目标，保证较强的执行力，也就成功了一半。