丰田工作方法讲义

只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行 比较，从而找到其中的差距。
模糊的“理想状态”
⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
丰田工作方法（TBP）
中国丰田学院
目录
1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
１．什么是“丰田工作方法”？
什么是“丰田工作方法”？
丰田工作方法 （Toyota Business Practices）
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方 针时所需要的工作的“经验技巧”
丰田工作方法的开发背景
海 外 日 本
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
尽管“Toyota way”目前已在全世界 的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了 Toyota Way 需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
经常自问自答 “为了什么”
当事者意识
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是· · · ”， 好像在说别人的事
考虑零件本来的机能（目 的）想出了改变弯曲方法 的对策
自己为了达到零件宽幅的 小型化，而进行了思考· 行 动。并且为了挽回拖延的 日程而东奔西走 最后意识到“应该把自己 抱着的问题尽早地告诉别 人” 观察类似的车种的零件， 在工厂观察组装线等，现 地现物地进行考察
诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助。
全员参与
动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
追加练习1 设问
请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决 的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 ・将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 １．〇〇的地方没有做到，原因是・・・ ２．□□的地方做到了，原因是・・・ ３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了・・ ・・・・・・ 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）
・重新设定更高的“理想状态 ”（基准值・目标），有意识 地 创造出来的差距
目前的“理想状态” 差 距
正 常
解决问题
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
現
状
小练习
现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因
Step 5. 制定对策
1. 2. 3. 4.
思考尽可能多的对策 筛选出附加价值高的对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划
Step 1: 明确问题
解说
例如···
彻底地思考和 执行
没有做到的地方 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧
为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了
从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？
解说
我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”
没有做到的地方
速度、时机
没有赶上交货期
“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考·改进，但结果 却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度· 时机”与“彻底地思考 和执行”存在矛盾呢？
▼
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做” 角度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
更具体的目的
⇒ 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁 Who
向谁 Whom
做什么 What
怎样
How
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状” “理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。
P
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化
３ . 设定目标
丰田工作方法
（丰田问题解决）
D
４ . 把握真因
５ . 制订对策 ６ . 贯彻实施对策
根据现场和事实判断
彻底地思考和执行 速度· 时机 诚实· 正直（实事求是） 实现彻底的沟通
TOYOTA WAY
C
７ . 评价结果和过程
８ . 巩固成果
“设计工作”发表形式
没有做到的 做到的/注意到的
客户第一
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
根据现场和事 实进行判断
“设计工作”发表形式
没有做到的地方 彻底地思考和 执行 速度・时机 做到的/注意到的
诚实・正直
实现彻底的 沟通
全员参加
【设计工作】解答例
没有做到的地方 客户第一
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
再给大家看一张会客室的照片。
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）
没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一
4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
TBP 的8个步骤
Plan Do Check Act
Step 1. Step 2. Step 3. Step 4. Step 5. Step 6. 明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施 对策
做到的/注意到的
为了达到目标，坚持不懈地 思考，终于想出了新的方案
速度・时机 诚实・正直
为了保证检查的日程，迅速 进行了协调 对自己的新想法，在公司内 征询了意见。并从上司的意 见中得到了灵感
实现彻底的
沟通 全员参加
对不理解的零件厂商，基于 事实进行了细致的说明，并 得到了理解 集合零件厂商的智慧，进行 了反复的讨论
“目的”和“理想状态”的区别
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
▼ 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。
经常自问自答
“为了什么”
当事者意识
可视化
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
10个基本意识
根据现场和事实进行 判断 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事 物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
A
全员参与
10个基本意识
客户至上 在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。 不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？” 只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
A
全员参与
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P
开发
副总/部长
P A P
共通 语言
C
C
D P
课长
A C P A C D
D A P A C
D A C P D A C D C
D P A C D
主管
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
具体的顺序· 步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
理想状态
差 距 在 于 ？
问题
可视化
现状
（1）思考工作的“真正目的”
（例）追溯自己工作的目的的目的
宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献
让客人能够 “工作目的 ”的
目的 为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品 高高兴兴购买 生产好车， 丰田车、乘坐 确保利益 丰田车
工作的目的
提供生产好车 创造生产好车 购买质优价廉 避免蛮干、瑕 的图纸 的生产线 的零部件 疵、浪费
可视化
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
依据现场事实 进行判断
最初零件厂商说“做不到” 时，没有经过自己确认，而 直接报告说“好像做不到”
【设计工作】解答例
没有做到的地方 彻底地思考和 执行
“以前也探讨过了”，于是 直接报告说“不可 能”“4.5cm已经是极限， 所以想到此为止”。 结果延误了交货期 最初只是在电话中说“拜托 了”，缺乏诚意。 本来应该到组装的现场进行 确认的，但却略过了这个步 骤 没有就没有做到的理由和烦 恼和相关者进行具体的沟通 只考虑到自己的零件的事， 没有通过和相关者的商谈， 来利用团队的智慧
TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系
在工作中实践了丰 田工作方法的人就 是理解并实践 TOYOTA WAY的人