中国动向颠覆性运作Kappa的战略解读
品牌创建中的营销策略
解构Kappa运动品牌与耐克阿迪竞争的营销战略日期：2009-2-23 16:08:00 来源：新民网作者：2009年伊始，虽然金融危机的暴风骤雨未歇，但是后奥运时代的运动品牌强势地位依旧坚挺。
在如荼惨烈的市场份额争夺中，品牌营销策略已如“孙子兵法”般被各家争相细究揣摩，奥运营销一役各施奇谋之后，群分天下的格局终究没能避免，耐克、阿迪达斯、李宁始终掌控着“三国鼎立”的基本态势，但在中国市场的夹缝中已然呈现了参与纷争的第四、第五把交椅。
这其中，来自意大利的Kappa让人印象颇深，能把营销手段演绎出上兵伐谋的睿智与惨烈又不失如艺术般供人窥察效仿的手笔，营销的艺术由此可见一斑。
攻心之道——不断创新的人性化娱乐诉求当今，更多的消费者对消费的要求不是“你能为我做什么”，而是“你怎样让我开心”。
购物从一种简单的交换行为变成了一种休闲方式。
如果运动品牌能做到在为客户服务时，将焦点放在塑造客户的体验上，在体验的接触点注入时尚娱乐的元素，想方设法为客户提供时尚娱乐的愉悦感，就能抓住消费者的吸引力。
娱乐诉求首先体现的是一种营销思维，即所谓的攻心之术。
快乐是用钱买不来的，但选购商品的过程如果可以给人带来快乐，消费者会更容易接受，只要娱乐拨动了消费者的心弦，他们就愿意为享受这一过程而欣然“埋单”。
相比于传统电视广告、报纸杂志广告、广播等其他以概念形式传播的品牌广告而言，品牌娱乐化的广告更容易让消费者接受。
Kappa所强调的是品牌的娱乐营销，这是品牌营销手段的一种，即把产品融入到节目赞助、手机短信、终端小活动、现场互动小游戏等等一切能带来更多趣味的传播形式。
在广告与内容的界限越来越模糊、媒介费用持续上升的时代，想要有效地达成高效传播的目的，必须要找到更多让消费者参与互动创意的传播形式。
同时，还要不断地更新策略——即便与客户在感情上建立了紧密联系，也要不断寻找新方式，因为消费者不断期待体验的再次更新。
因此，如何不断创新，一直保持客户的神秘感和好奇心，就成为品牌获得持久关注度的关键。
Kappa品牌的中国救赎
Ｋａｐｐａ品牌的中国救赎作者：项兵来源：《中国名牌》2008年第12期本案例旨在说明中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它如何运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价。
在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升产业链控制力和公司的盈利能力。
Kappa来到中国Kappa品牌20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。
kappa将焦点投向运动服饰市场，并从80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。
Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。
其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，使Kappa品牌越来越受到时尚年轻人的青睐。
1993年，kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团，并获得意大利顶尖时装名牌贝纳通(Benetton)的财力支持，使kappa在全球范围内的实力更加雄厚。
从李宁到中国动向2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。
2002年2月14日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议，独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。
2005年，李宁对公司战略进行了重新定位：大力拓展自有品牌业务；通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。
2005年6月，经与BaaicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80％股权(附带拥有的Kappa品牌独家代理权)转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。
MBA 企业差异化战略实例分析
企业差异化战略实例分析企业差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价，而企业通过这种给消费者而外提供的附加值，来取得市场上的竞争优势。
而消费者的消费偏好在企业差异化的战略当中起到了一种支撑点的作用，消费者正是存在在产品（或服务）的质量、性能、式样、销售服务、信息提供等各种方面不同的需求，才是企业的产异化战略实施的潜在市场。
下面通过几个案例来进一步了解差异化战略。
案例一.KAPPA在中国现今的kappa在中国市场众人皆知，它以运动、时尚、活力、激情的概念引导着消费者的消费心理，牢牢的控制着此类消费偏好的消费者，以下为kappa在中国的发展简介：⏹2002年-2005年,由李宁作为中国区市场总代理，主营传统风格运动服，业绩平平并于当年放弃kappa代理权；⏹2005年至今，由中国动向获得中国区总代理，转向主营kappa时尚化运动服系类产品（kappa生产总部，有两大风格产品线，一是前期李宁主营的传统风格的运动服；二是时尚化休闲定位的运动服）；⏹08年全年销售额达到33亿(李宁销售额67亿)，毛利率达到惊人的62%，当年在香港成功上市，股票市值达到300亿；随后向摩根士丹利成功融资，买断中国区kappa品牌永久使用权，主动掌握市场的控制力（换句话说kappa在中国已经是一个中国品牌了）；由它的发展轨迹可以看的出，中国动向之所以取得目前的成绩，一个最为主要的原因就是经营产品的选择，一种与市场主流产品形成明显差异化的产品，他放弃传统的宽松透气的运动服装，转而主营兼有运动、时尚、性感、品位的时尚化运动服，中国动向正式看重了目前国内市场消费者追求健康生活，想运动却没时间或者撒懒不愿运动，但要表现出一种健康、激情、积极向上的生活态度的心理，使得这种时尚化运动服在非运动场合穿着的人远远大于在运动场合穿着的人，穿着的时间、场合更是随意，一度甚至成为一些文化创意公司的统一服装，因为他们需要这种时尚、轻松又充满激情和活力的创作环境环境。
Kappa营销战略解构
Kappa营销战略解构Kappa，一来自意大利的时尚运动品牌，自2002年进入中国市场至今，短短六年左右的时间就在中国获得了快速的发展，成为了在国内运动服装方面的是仅次于阿迪和耐克的国际品牌。
不同于Nike、Adidas等的产品功能诉求，Kappa给人的感觉是年轻、活力，品牌定位为时尚、运动、性感及品位，本着“时尚运动化，运动时尚化”的理念，Kappa正在成为中国运动时尚的风向标。
攻心为上——市场深度细分，开辟“蓝海”Kappa最初在中国以意大利产品为主导，其品牌推广思路延续意大利市场的发展模式，销售规模稳步发展，但在专业性上不敌Adidas和Nike。
与此同时，随着80后的兴起，在消费的过程中追求个性化和多样化日趋明显，他们不喜欢传统，不愿意总是黑白灰的感觉。
于是通过深挖市场，深度细分，一改过去专注运动服的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格，因为在2004年前中国运动用品普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素，Kappa 迅速把握机会，高薪聘请知名设计师，在设计过程中讲究色泽及剪裁，使用大胆、夸张的颜色搭配和醒目的标识，让运动也时尚，推行运动、时尚风格的服装，强调生活化，采用紧身时尚活力运动的设计风格，将运动和休闲很好地被结合起来，把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹专业的体育用品，它们更像出现在T台上的时装，迎合了消费者特别是潮流一族的喜好长期以来，在人们的脑海中，体育竞技运动向来是激烈而充满对抗意味的。
而Kappa却是用最淡然的态度让运动变成习以为常的生活方式，在色彩斑斓的服饰中体验运动带来的健康和快乐，这与现代追求时尚生活的现代人观念相通。
抛砖引玉——渠道精耕细作，布局全国Kappa在渠道策略方面先是“借船出海”，即借助已成规模的经销商快速建立渠道，在2005年后调整为“抛砖引玉”，即借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，通过“抛砖引玉”，极大地刺激了分销渠道的快速拓展，除了代理商在数量上的增长，其实力都随企业发展而在不断提高。
kappa的由来
中国动向如何运作Kappa品牌项兵作者：2008-07-29凡战者，以正合，以奇胜。
故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
——《孙子兵法》在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向（3818.HK）位列榜首。
在过去的3年，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。
中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土造型企业。
中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。
2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。
在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa依然表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。
未来，中国动向的使命是，打造中国最优秀的运动服装品牌管理团队。
管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动服饰消费者提供更多的选择和更大的价值。
本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。
在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。
Kappa来到中国Kappa品牌20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。
kappa将焦点投入运动服饰市场，并从20世纪80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。
20世纪80年代，kappa将触角伸至耐克公司掌控的美国市场，并赞助美国国家田径队。
据统计，Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等近20个体育项目。
Kappa历史&基础产品知识
运动
时尚
性感
KAPPA品牌定位
品位
产品特色
版型设计、时尚性感、色彩、搭配
目标消费群体
18－35岁，追求时尚品味的人士。
赞助运动队
赞助相关体育赛事和积极进军娱乐业是 KAPPA中国市场推广的两大基石
KAPPA军团 赞助香港乒乓球队、中国49人级奥运帆船队 等多支运动队及奥运舵手选拔和中国网球公开 赛、2008北京奥运等等众多活动，巩固了运 动品牌的定位，获得了广泛认可。 KAPPA加大以多种形式参不影视剧、电视娱 乐节目、音乐会等时尚娱乐活动的力度。
Kappa由此应运而生。配合着创新大胆的 宣传手段，Kappa迅即叏得空前成功，成 为年轻人市场中备叐瞩目品牌之一，也成 为宣扬人性之美和飞扬个性的有力武器。
品牌Logo
Kappa的Logo収音是 Omini（双子）. 这对男女之所以背靠背而坐, 是因为Kappa 相信男性和女性可以共同分享运动的乐趣， 而且无论在场内戒场外，男性和女性也应互 相支持以达成目标。 1969年，一对男女模特在工作间隙坐下 来休息，摄影师无意中捕捉到了这个画面， 由此诞生了这个享誉世界的品牌Logo。这个 充满浪漫色彩的人物标记一直沿用至今，到 2009年已经走过了整整40个年头，成为风 靡世界的视觉符号。
跨业营销
KAPPA依托品牌自身的特点和优势继续 不百事可乐和东风雪铁龙等著名品牌探索 跨业营销的新斱式和新内容
公益事业
积极组织和参不社会公益活动
2005年的“群星情系贫困大学生公益足球赛” 及2006年至今持续赞助“我要上学”大型公益 活动极大地提升了KAPPA的品牌形象。
2008年，在四川汶川等地发生严重地震灾害后， KAPPA在短时间内迅速做出反应，向四川汶川 地震灾区捐赠款物累计超过1500万，同时， KAPPA将继续赞助2008年“我要上学”大型公 益活动，将公益事业一直迚行下去。
kappa营销策略
kappa营销策略Kappa是一家享有盛誉的国际体育时尚品牌，自1997年进入中国市场以来，一直在年轻人中拥有广泛的市场影响力。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者诉求的变化，Kappa需要采取一系列新的营销策略来巩固和扩大自己的市场份额。
首先，Kappa需要加强其品牌的数字化转型。
随着互联网的快速发展，消费者的购物方式和购买决策过程都发生了巨大变化。
Kappa需要建立一个方便快捷的电子商务平台，以满足消费者对在线购物的需求，并提供个性化的推荐和定制服务。
同时，Kappa还应该加强对社交媒体的运营，积极参与跟年轻人有关的热点话题和活动，提高品牌的曝光度和影响力。
其次，Kappa需要通过与体育明星和时尚达人的合作来增强品牌形象。
体育明星和时尚达人在年轻人中具有很高的影响力和号召力，他们的支持和推广可以有效地传递品牌的价值观和风格。
Kappa可以与体育明星签署代言合同，并利用他们在赛场上的形象和互动平台进行宣传。
同时，Kappa还可以与时尚达人进行合作，推出一系列限量版的时尚单品，吸引消费者的关注和购买欲望。
此外，Kappa还应该加强与年轻人之间的互动和沟通。
年轻人注重自我表达和个性化，他们对品牌的认同感和满意度与品牌是否能够与他们建立起真实而深入的联系有着密切的关系。
Kappa可以通过举办一系列与年轻人有关的线下活动和赛事，例如Kappa极限运动挑战赛等，吸引年轻人的参与和关注。
此外，Kappa还可以建立一个年轻人的意见反馈渠道，通过收集和分析消费者的反馈和建议，不断改进产品和服务，更好地满足年轻人的需求。
最后，Kappa还应该关注可持续发展和社会责任。
环保和社会责任意识在年轻人中日益增强，他们更加重视品牌的可持续性和社会影响力。
Kappa可以制定一系列环保和社会责任的倡议和行动计划，例如使用环保材料制造产品，参与公益活动等，以增强与年轻人的共鸣和价值观的一致性。
综上所述，Kappa应该采取一系列新的营销策略来应对市场挑战，巩固和扩大市场份额。
品牌创建的营销策略
解构Kappa运动品牌与耐克阿迪竞争的营销战略日期：2009-2-2316:08:00来源：新民网作者：2009年伊始，虽然金融危机的暴风骤雨未歇，但是后奥运时代的运动品牌强势地位依旧坚挺。
在如荼惨烈的市场份额争夺中，品牌营销策略已如“孙子兵法”般被各家争相细究揣摩，奥运营销一役各施奇谋之后，群分天下的格局终究没能避免，耐克、阿迪达斯、李宁始终掌控着“三国鼎立”的基本态势，但在中国市场的夹缝中已然呈现了参与纷争的第四、第五把交椅。
这其中，来自意大利的Kappa让人印象颇深，能把营销手段演绎出上兵伐谋的睿智与惨烈又不失如艺术般供人窥察效仿的手笔，营销的艺术由此可见一斑。
攻心之道——不断创新的人性化娱乐诉求当今，更多的消费者对消费的要求不是“你能为我做什么”，而是“你怎样让我开心”。
购物从一种简单的交换行为变成了一种休闲方式。
如果运动品牌能做到在为客户服务时，将焦点放在塑造客户的体验上，在体验的接触点注入时尚娱乐的元素，想方设法为客户提供时尚娱乐的愉悦感，就能抓住消费者的吸引力。
娱乐诉求首先体现的是一种营销思维，即所谓的攻心之术。
快乐是用钱买不来的，但选购商品的过程如果可以给人带来快乐，消费者会更容易接受，只要娱乐拨动了消费者的心弦，他们就愿意为享受这一过程而欣然“埋单”。
相比于传统电视广告、报纸杂志广告、广播等其他以概念形式传播的品牌广告而言，品牌娱乐化的广告更容易让消费者接受。
Kappa所强调的是品牌的娱乐营销，这是品牌营销手段的一种，即把产品融入到节目赞助、手机短信、终端小活动、现场互动小游戏等等一切能带来更多趣味的传播形式。
在广告与内容的界限越来越模糊、媒介费用持续上升的时代，想要有效地达成高效传播的目的，必须要找到更多让消费者参与互动创意的传播形式。
同时，还要不断地更新策略——即便与客户在感情上建立了紧密联系，也要不断寻找新方式，因为消费者不断期待体验的再次更新。
因此，如何不断创新，一直保持客户的神秘感和好奇心，就成为品牌获得持久关注度的关键。
商业模式的三大经典案例
商业模式的三大经典案例（一）百丽鞋业，中国零售市值之王1.中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
中国如何运作Kappa品牌
中国如何运作Kappa品牌中国动向如何运作Kappa品牌凡战者，以正合，以奇胜。
故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
——《孙子兵法》在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向（3818.HK）位列榜首。
在过去的3年，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。
中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土造型企业。
中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。
2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。
在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa依然表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。
未来，中国动向的使命是，打造中国最优秀的运动服装品牌管理团队。
管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动服饰消费者提供更多的选择和更大的价值。
本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。
在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。
Kappa来到中国Kappa品牌20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。
kappa将焦点投入运动服饰市场，并从20世纪80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。
2 0世纪80年代，kappa将触角伸至耐克公司掌控的美国市场，并赞助美国国家田径队。
据统计，Kap pa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等近20个体育项目。
kappa的营销战略
Kappa品牌的营销策略Kappa对于大家来说已经是一个非常熟悉的品牌了，街头巷尾经常能看见穿着kappa 服饰的年轻人，那么，这个品牌如何在短短几年间迅速打进中国市场的呢？下面，我就来介绍一下kappa独特的营销战略，首先先简单介绍一下这个品牌，kappa是一个意大利著名的运动品牌，它在中国又被称作中国动向，它享有中国市场的永久经营权，被大众亲切的称为“背靠背”。
2006年至2008年间，kappa实现了销售收入年均96.7％、净利润111.3％的复合增长。
金融巨头高盛，称kappa是其追踪的体育品牌中增长前景最好的公司。
在国际著名财经杂志《福布斯》评出的“2008中国潜力企业”排行榜上，kappa名列榜首。
那么，kappa是如何取得这么骄人的成绩呢？首先，正确的品牌定位：避开了强大竞争对手的锋芒，开拓了蓝海市场。
Kappa最初的经营并不顺利，延续Kappa在国外的高端“专业体育品牌”的定位让其与耐克、阿迪达斯、李宁针锋相对。
但是无论是品牌影响力还是营销投入能力，Kappa都难以与它们匹敌。
于是在2004年，kappa另辟蹊径，除了专业体育系列产品外，还增加了一个时尚生活系列的产品线。
这样，通过将运动和时尚路线相结合，主打运动时尚服饰，就既有别于耐克、李宁等专业运动品牌，也和佐丹奴等休闲时尚品牌区分开来。
正是由于发现了这片蓝海，使Kappa在中国的品牌形象得以改变，也为它未来在中国快速发展奠定了基础。
从2004年开始，时尚化的Kappa在中国开始迅速流行。
2004年，kappa销售额突破1亿，并开始盈利。
其次，以强大产品设计能力和营销能力作为支撑。
将“kappa打造成中国最好的品牌管理公司”，是它的发展战略。
在这一战略下，kappa 采取了和耐克这些企业一样的轻资产运作模式，也就是说生产和销售主要依靠外部合作伙伴，而自身则专注于设计和营销这两个附加值最高的环节。
在设计方面，kappa博取众家之长，通过自主设计、第三方合作、共享Kappa集团全球研发体系这三个方面来增强自己的产品设计与研发能力。
国际市场营销(双语)课程kappa
作业1 Kappa的产品策略
国内运动服饰市场，Nike和Adidas占有最大的领导优势，本土品 牌如Lining和Anta等，虽然销售增长快速，但要在主流市场和品牌上挑 战前两大巨头，还有很长路要走。 不过近两年，一些国外的二三线品牌在中国 做得风声水起，它们大多具有很强的设计/时尚感， 定价较高（溢价能力强），而在一二线市场增长非 常快速，其中最耀眼的当属Kappa这个意大利品牌。
Kappa营销分析
Kappa营销分析华南师范大学数学科学学院 094班关汉朗对于KAPPA在中国地区的营销策略，作用最显著的莫过于对自己市场再定位。
其实，KAPPA自市场重新定位之后，就明确地把它的主题“运动、时尚、性感、品位”作为宣传的主旋律，让它体现在任何一件产品之中，任何一次活动之中，让KAPPA这五个字母出现在每一个角落，映入每一个人的眼球之中。
Ka ppa的成功密码——品牌市场重新定位KAPPA是来自意大利的知名时尚运动品牌，2002年正式进入中国，经过8年的快速发展，现在在中国有超过3000家的零售店铺，其运动、时尚、性感、品位的品牌理念已经深入人心。
目前，KAPPA已成为国内第三大国际运动品牌。
KAPPA成功的背后，经历了怎样的价值重构和商业模式的变迁？差异化的品牌再定位模式“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。
所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。
它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。
站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。
中国动向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。
原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。
在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。
中国动向接受KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。
只有走差异化路线，才有希望觅得生机。
正如美国营销专家凯文·莱恩·凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。
Kappa：中国企业怎样救活国际品牌？
Kappa：中国企业怎样救活国际品牌？在中国运动鞋服品牌里，有一个异军突起的力量——自从六年前中国动向公司成为Kappa的品牌代理商后，Kappa已成长为中国第三位的运动鞋服品牌。
Kappa品牌的快速发展模式，有哪些特色和优势，又有哪些值得学习和借鉴的地方呢？修复：对Kappa的品牌再定位Kappa进入中国之初定位相当模糊。
早年代理商李宁公司起初试图用传统的专业性产品线来征服消费者，聚焦专业体育领域，在产品定价等各方面向耐克、阿迪达斯看齐，并与之争夺市场。
但由于产品雷同以及品牌号召力有限，他们很快发现这个办法行不通。
2004年，尚不知名的中国本土企业中国动向从李宁公司手里购买了意大利著名体育品牌Kappa在中国市场的独家代理权。
当时Kappa在中国市场的经营一直处于亏损状态。
2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集团现金流状况不佳的有利时机，中国动向买断了Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
当时被人们形容为渠道商反向收购品牌的经典案例。
但是，反向收购之后能运作成功吗？从特许使用商转变为品牌拥有者，并实现了对Kappa品牌的全面控制与经营后，中国动向对Kappa品牌实施了重新定位：把目标指向了一个新的消费群体，其核心客户是18～30岁的年轻人，要建立“运动、时尚、性感、品位”的时尚运动品牌形象，用鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，差异化地增强品牌识别性。
这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的，避开了运动服装市场主导品牌的市场压力。
品牌重新定位后，产品和研发体系也必须相应的调整。
Kappa之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源于其对色彩的理解和把握。
“定位大师”里斯和特劳特首先提出了品牌再定位的概念。
所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。
它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。
中国动向案例介绍
“Kappa的成功在于准确的品牌定位。”
怎样才能不被对赌协议忽悠（一）
• 当事人在引入对赌协议时，需要有效估计企业真实的 增长潜力，并充分了解博弈对手的经营管理能力。在 签订对赌协议时，要注意设定合理的业绩增长幅度； 最好将对赌协议设为重复博弈结构，降低当事人在博 弈中的不确定性。在“保底条款”等一些合同细节也 要特别注意对赌双方是否公平。 • 双方“对赌”之前大摩也做了不少细致入微的调查。 当时，在双方就融资价格展开谈判中途，陈义红回北 京参加秋季订货会，大摩也全程参与订货会，还在会 上不分昼夜地跟经销商客户讨论、了解、搜集Kappa 的各种信息。
案例思考及启示 1
为什么会出现这样“危 险的游戏”？ 中国动向凭什么胜出？
2 3
怎样才能不被对赌协议 忽悠？
为什么出现这场危险的游戏？
• 对投资方：保障自己利益，刺激企业对盈利的本能追求。 永远的赢家。大摩表面上输了赌局，却能在中国动向优 秀的业绩上获利25亿港元
• 对融资方： •势方， “如果不签对赌协议，大摩也会提出其他条 件，或更难接受” • 中国动向就“对赌”协议同样信心满怀。理由在于，中 国动向的团队在2006年已经取得了3亿元人民币的高额 利润，按照该公司连续几年超过35％的利润复合增长率 计算，同时依靠北京2008年奥运会的巨大商机，未来 一年中国动向超额完成盈利指标应非难事。
主要 内容
目前 状况
案例链接（2）
• 2007年初，太子奶接受高盛、英联以及摩根士丹利的 7300万美元注资。在双方的协议条款中，暗藏着如下 “对赌协议”：在收到7300万美元注资后的前3年， 如果太子奶集团业绩增长超过50％，就可调整（降低） 对方股权；如完不成30％的业绩增长，太子奶集团董 事长李途纯将会失去控股权。 • 到了去年下半年，李途纯因为未能达到业绩增长目标 而失去控股权。
kappa的营销战略分析
关于运动品牌Kappa的营销战略研究摘要近年来，随着经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，人们已不再为生存问题所担忧，他们开始追求精神上的享受，也正因如此人们对体育活动的热情不断升温，从而带动了整个体育产业的蓬勃发展，运动品牌也因此迎来了新的发展契机，经过近三十年的发展，国外的运动品牌，如阿迪、耐克等纷纷挤进中国市场，在国内扎稳脚跟并大量抢占市场份额，与此同时，国内的品牌也不甘示弱，李宁、特步、安踏等知名企业也迅速崛起，并于国外的大品牌开始了一场角逐战，在如荼惨烈的市场份额争夺中，品牌营销策略已如“孙子兵法”般被各家争相细究揣摩，奥运营销一役各施奇谋之后，群分天下的格局终究没能避免，耐克、阿迪达斯、李宁始终掌控着“三国鼎立”的基本态势，但就是在这样情况下，有一个品牌迅速在夹缝中发展起来，后来居上赶超了许多大品牌，把营销手段到了出神入化的境地，它就是——kappa。
本文聚焦著名的意大利品牌kappa，综合运用各种战略理论和战略分析方法，对当前形势下kappa的市场营销战略进行研究。
文章分为五部分：第一部分简要的介绍了运动品牌kappa的诞生及发展过程；第二部分对kappa的营销环境进行了分析，第三部分对kappa品牌进行SWOT机会威胁分析；第四部分在前面的分析基础上对kappa的营销战略进行了论述。
关键词：kappa、营销、战略、环境分析引言有这样一家企业，提起公司的名字你可能并没有怎么听说过，但是街头身穿其品牌服装的消费者，你一定见过不少。
这家企业就是中国动向，其在中国市场拥有永久经营权的意大利品牌Kappa，被大众亲切的称为“背靠背”。
2006年至2008年间，动向实现了销售收入年均96.7％、净利润111.3％的复合增长。
金融巨头高盛，称中国动向是其追踪的体育品牌中增长前景最好的公司。
在国际著名财经杂志《福布斯》评出的“2008中国潜力企业”排行榜上，中国动向名列榜首。
那么，中国动向是如何取得如此骄人的成绩的呢？本文对在运动品牌竞争中脱颖而出的意大利品牌kappa做了一个整体的回顾，运用营销战略分析理论对kappa成功的营销战略作了一个细致的研究。
服装品牌案例案例——KAPA
综合设计能力是中国动向的核心竞争力， 更张扬的颜色，略显怪异的搭配，紧身
瘦腰的贴身效果更夸张的字母搭配， 构成KAPPA独有风格
基于现代化信息系统的快速分销渠道， 帮助产品更快更准到达消费者
市场切割
中国动向作为一家品牌管理公司，没有 从制造到销售的庞大体系，而是取其精 粹，专注于设计研发、品牌管理和渠道 分销。 这一“轻”公司的运营成功， 取决于公司在设计、品牌和渠道方面的
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每天都是美好的一天，新的一天开启。21.1.721.1.708:5708:57:0608:57:06Jan-21
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人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2021年1月7日星期四8时57分6秒Thursday, January 07, 2021
北京动向收购KAPPA品牌的中国大陆和澳门的所有权
所有限公司主板上市
摩根士丹利对北京动向投资3800万美元，占股20%
KAPPA快速成长，确立时尚领军地位，中国市场国际品牌排名第三
KAPPA确立运动时尚定位 签署RUKKA代理协议 销售额升至14亿
调整KAPPA品牌定位，放弃了专业体育用品的定位，转 攻运动时尚。此次转型后，自2004年起每年以150%以
上的速度迅猛增长
2003年北京动向的销售收入达到了4000万，由于 运动服饰行业竞争激烈，渠道成本连年攀升，动
向一度处于亏损状态
北京动向体育发展有限公 司成立，代理意大利著名 品牌 KAPPA的中国销售， 品牌首次进入中国
➢ KAPPA在中国的道路是 非常规的，中国动向在 代理KAPPA的头两年里 几乎是全面亏损的
中国动向有强大的研发能力，但其产品主要靠外包生产或外部采购，这使得其对供应商有较强的 依赖性。
MBA 企业差异化战略实例分析
企业差异化战略实例分析企业差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价，而企业通过这种给消费者而外提供的附加值，来取得市场上的竞争优势。
而消费者的消费偏好在企业差异化的战略当中起到了一种支撑点的作用，消费者正是存在在产品（或服务）的质量、性能、式样、销售服务、信息提供等各种方面不同的需求，才是企业的产异化战略实施的潜在市场。
下面通过几个案例来进一步了解差异化战略。
案例一.KAPPA在中国现今的kappa在中国市场众人皆知，它以运动、时尚、活力、激情的概念引导着消费者的消费心理，牢牢的控制着此类消费偏好的消费者，以下为kappa在中国的发展简介：⏹2002年-2005年,由李宁作为中国区市场总代理，主营传统风格运动服，业绩平平并于当年放弃kappa代理权；⏹2005年至今，由中国动向获得中国区总代理，转向主营kappa时尚化运动服系类产品（kappa生产总部，有两大风格产品线，一是前期李宁主营的传统风格的运动服；二是时尚化休闲定位的运动服）；⏹08年全年销售额达到33亿(李宁销售额67亿)，毛利率达到惊人的62%，当年在香港成功上市，股票市值达到300亿；随后向摩根士丹利成功融资，买断中国区kappa品牌永久使用权，主动掌握市场的控制力（换句话说kappa在中国已经是一个中国品牌了）；由它的发展轨迹可以看的出，中国动向之所以取得目前的成绩，一个最为主要的原因就是经营产品的选择，一种与市场主流产品形成明显差异化的产品，他放弃传统的宽松透气的运动服装，转而主营兼有运动、时尚、性感、品位的时尚化运动服，中国动向正式看重了目前国内市场消费者追求健康生活，想运动却没时间或者撒懒不愿运动，但要表现出一种健康、激情、积极向上的生活态度的心理，使得这种时尚化运动服在非运动场合穿着的人远远大于在运动场合穿着的人，穿着的时间、场合更是随意，一度甚至成为一些文化创意公司的统一服装，因为他们需要这种时尚、轻松又充满激情和活力的创作环境环境。
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在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向[4.46 0.23%]位列榜首。在过去的3年中，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。
2006年，中国动向从意大利 BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa(背靠背)在中国大陆及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计还是市场推广，Kappa都表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬成功打开了中国动向通往多品牌代理大门，但仍处于初级阶段的中国体育用品市场是否能够接纳这个以差异化策略在单一品牌上成功的代理商尚无定论。在越来越多的全球品牌纷纷进入中国市场建立自己的网络和渠道时，中国动向如何应对日趋惨烈化的竞争成为新的迷题。
中国动向所处的运动服饰行业竞争异常惨烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土制造型企业。在这样一个成熟的红海里，中国动向缘何能够脱颖而出，成功实现了一个洋品牌的中国式生存？首先，出色的品牌管理与市场运作能力是其关键成功因素，中国动向择避开产业的红海竞争环节―生产制造，而专心致力于Kappa品牌管理及品牌价值延伸为成功奠定了基础。而通过差异化的产品定位，全球化的设计与研发体系，无缝对接的供应链管理系统和品牌的升级等颠覆性竞争战略进行了持续的价值创造，推进了公司发展目标的实现。在此基础上，中国动向在品牌溢价效应下实现了成长溢价；借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力，最终实现了公司快速增长。