麦肯锡价值模型 - 360文档中心

搏实资本工具箱8：麦肯锡7S模型简介

搏实资本工具箱8：麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValues）。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

1在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略（Strategy ）战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！

麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

麦肯锡__著名九大手册之七

使命
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战略

概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）

麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

咨询师知识麦肯锡S模型

在近百年的发展历程中，麦肯锡不断拓展业务领 02 域，逐渐成为全球各行各业的客户信赖的合作伙
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关键要素，为后续分析提供明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分

麦肯锡S模型详细解读

支持性组织 • 致胜配方为组织设定目标和标准并确定所需的关键技能结构致胜配方 • 支持性组织提供引导、激励和监控，以保证做出正确的决定
技能战略共同的价值观人员风格
明确、专一的宏伟目标系统
7S 框架 : 致胜配方为选定顾客群提供突出价值（益处减去价格）的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异回报。
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性良知！技能战略共同的价值观共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：
技能。是否能够依据企业竞争的要求
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，分析组织系统中的行政系统而实际上各项制度又是企业精神和战的绝对有效性与各系统环节略思想的具体体现。所以，在诊断中中成员各自的工作方式与相程中，应分析企业是否有完备的制度互合作的状态及效能。结构体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规范的实际意义与履行效用…… 技能完成日常事务的过程战略人员风格和程序共同的价值观 • 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理得有多好？ • 最密切监控的变量是什么？

简述麦肯锡公司的一般价值链模型

麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。

麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。

在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。

一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。

该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。

一般价值链模型主要包括以下几个环节：1. 企业的基础设施企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。

基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。

2. 人力资源管理人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。

优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。

3. 采购采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产成本和产品质量。

通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低成本、提高产品品质。

4. 研发研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。

5. 生产运营生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。

6. 销售和市场营销销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。

7. 售后服务售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。

8. 管理和支持性活动管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、人力资源部门等各个方面的支持活动。

麦肯锡公司常常通过分析企业的一般价值链模型，找出其运营活动中的瓶颈和改进空间，提出相应的管理交流建议。

麦肯锡-7S框架组织布局经典模型(ppt20)

• 针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销• 寻找新业务• 评估业务与顾客服务绩效• 增加与 SM 及其助手的 “ 一对一 ” 沟通、培训时间• 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励• 鼓励 SM （店长）创新 • 通过文员支持，减少工作任务 • 通过文员支持，减少工作任务
目前的
建议的
战略
技能
共同的价值观
结构人员
风格
系统
7-S 框架 : 战略
为选定顾客群提供突出价值的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异回报。• 公司的目标客户是谁？ • 公司提供什么样的产品或服务 ? • 它如何有效地服务其客户 ? • 公司如何构建可持续的竞争优势 ?
• 公司的战略优先事项是什么 ?• 需要什么样的跨职能行动？
• 不断开发新产品• 强有力的产品与麦当劳形象推广
远景价值观 • 质量 • 服务 • 清洁 • 价格
• 便利• 高质量• 一致性
• 家庭式的环境• 令人满意的价值
战略
核心技能
远景共同价值观
新的战略
新的或更强的技能
改变远景修改后的价值观
改进组织绩效定型的
解冻不连贯性外部冲击
• 高层经理如何看待其主要角色？- 监视，审查- 直接作出强硬决策- 保持对内部运作的熟练掌握- 改变路线，设定方向
战略
技能
共同的价值观
结构
人员
风格
系统
7-S 框架 : 结构
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁报告，以及任务如何分解和整合
• 组织基本的结构形式是什么？例如：- 集权式相对于分权式- 产品相对于客户群- 地理范围
Байду номын сангаас
战略

麦肯锡战略7S模型

麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。

7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。

一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

什么是麦肯锡7S模型？

什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。

麦肯锡七步分析法与7S模型

麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。

第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。

要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。

此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。

如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。

这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。

如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。

如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。

不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。

这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。

完整版)麦肯锡7S模型

完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。

它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。

企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。

然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。

结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。

一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。

因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。

制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。

制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。

在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。

二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。

一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。

因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。

技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。

企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。

它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。

因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。

综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。

只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。

企业战略的实施需要健全的制度来支持。

制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。

麦肯锡7s模型

VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定了组织在产品和服务方面的质量和效率。不断提升技能水平能够增强组织的竞争力，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组织的社会责任和使命感。共同的价值观能够激发员工的归属感和使命感，使组织成为一个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题，并制定出合适的战略。然而，它也存在着一定的局限性，例如对于不同行业和企业的适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。

7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型

7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。

7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡S模型详细解读

政治系统是核心，要注意正式和非正式系统
组织经济系统的成分与重要结构。组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以作为行动原则。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
为选定顾客群提供突出价值的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或服务?
• 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞争优势 ?
• 公司的战略优先事项是什么?