中国xx控股集团公司绩效考核管理办法
国有及国有控股企业负责人经营业绩考核管理办法
国有及国有控股企业负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为贯彻落实市国资委有关企业经营业绩考核管理要求，推动公司战略目标稳步实现，塑造企业上下重视价值创造的绩效文化，完善公司激励与约束机制，进一步促进公司持续、健康、稳定发展，结合实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指公司所属国有及国有控股企业（含事业部）的董事长、总经理。
第三条二级企业其他负责人的经营业绩考核办法由企业依据本办法制定并组织实施。
第四条二级企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩的考核制度。
第五条企业负责人经营业绩考核原则：（一）战略核心原则。
企业经营业绩考核工作紧密围绕公司战略目标的实现，推动公司年度经营目标全面落实和完成。
（二）效益导向原则。
将企业负责人经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，即业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。
（三）对标考核原则。
倡导并逐步推行与行业标准进行对标考核，推动企业又好又快发展。
（四）可持续发展原则。
企业绩效考核将严格贯彻科学发展的基本理念，在强化全过程控制的基础上倡导企业均衡、健康、可持续发展。
第二章经营业绩考核的组织管理第六条公司设立经营业绩考核领导小组（以下简称“考核领导小组”）主要负责公司二级单位经营业绩考核办法、考核指标目标值、考核结果的审定等具体工作，负责向公司董事会提交年度、任期考核方案和考核评价结果及报告。
考核领导小组由公司总经理，主管人力资源、财务审计和战略投资的领导及办公室、人力资源部、战略投资部、财务部、审计部等相关部室负责人组成（详见附件1）。
第七条考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
作为经营业绩考核工作的归口管理部门，主要负责起草考核管理办法，协调考核管理工作，收集汇总考核指标目标值和考核意见等，依据考核办法和考核结果提出具体考核奖惩意见。
负责制定和组织经营业绩考核责任状的签订工作。
第三章经营业绩考核第八条对企业负责人经营业绩考核分为年度考核和任期考核两部分。
(完整版)XX集团绩效考核管理办法
上每项加减20〜100分。此项最低得
100分基础
绩效考核
小组
分0分，最高得分200分。
中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和
开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表
表2中层领导绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
业绩
60%
中层领导干部的工作绩
表1部门绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
计划 完成 情况
50%
1、各部门每个季度初期 制定部门工作计划。
2、计划包括公司下达的 重点工作，和部门内安排 的重点工作。
3、工作计划必须超过5
项以上。
基础分100分：
1、 计划工作一项未完成扣20分；
2、 每一项未按节点完成扣1-10分；
第三条 适用范围
本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条 绩效考核组织机构
公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源 部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源 部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生） 。
XX集团有限公司
绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极 性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高 企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的 整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法一、考核管理的背景和意义集团有限公司是一个现代企业组织，公司的发展与人员的表现和绩效直接相关，因此需要建立一套完善的年度组织绩效考核管理办法，以保证公司的发展和稳定。
本办法的实施目的在于规范公司的绩效考核，明确考核的内容、标准和流程，促进员工的发展和成长，提升公司的核心竞争力。
二、考核管理的内容和标准1. 考核对象本办法适用于公司所有员工。
2. 考核内容考核内容包括公司目标的完成情况、部门/岗位工作的完成情况、个人业绩的完成情况和潜力的开发情况。
3. 考核标准考核标准分为定量和定性两种，主要有以下几个方面：（1）公司目标的完成情况：按照公司下达的目标进行量化考核；（2）部门/岗位工作的完成情况：根据部门/岗位的主要工作任务，进行考核；（3）个人业绩的完成情况：参照所在岗位的职责和要求，以及岗位的考核标准进行量化和定性考核；（4）潜力的开发情况：综合考虑员工的管理能力、团队合作能力、学习能力、创新能力、执行力等因素，进行定性考核。
4. 考核流程（1）制定考核计划：公司领导与各部门负责人协商，共同制定年度绩效考核计划，分别确定考核时间、考核方式、考核人员和考核标准，定期对考核计划进行更新。
（2）确定考核人员：公司领导与各部门负责人共同确定考核人员名单，并公示，以保证公平公正、透明。
（3）开展考核工作：公司按照制定好的计划，按时开展考核工作，考核结果经过审核后，公示。
（4）反馈考核结果：根据考核结果，给予相应的奖惩措施，并对个人绩效进行汇报和反馈。
三、绩效考核管理的指导原则1. 充分了解员工工作情况，切实维护员工的权益，增强员工的归属感和荣誉感；2. 重视绩效考核的客观性和公正性，确保全面、准确反映员工工作绩效；3. 采用激励和约束相结合的方法，有效调动员工的积极性和工作热情；4. 以绩效考核为契机，为员工提供发展机会和培训空间，不断提高员工的工作素质和绩效水平；5. 打破部门壁垒，加强信息共享和协作，实现公司目标和员工个人发展的共赢。
某某集团绩效考核管理办法
某某集团绩效考核管理办法1.0总则1.1目的为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。
为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。
1.2适用范围：本办法适用于某某集团（以下简称本公司）和下属公司所有员工。
1.3绩效考核周期：季度考核一年开展四次，当季度考核时间为下一季度第一个月前15天。
年终考核在次年1月份开展，春节前完成上年度绩效考核工作。
1.4总部人力资源中心为本公司绩效考核的归口管理部门，各下属公司综合管理部为各下属公司绩效考核的归口管理部门。
2.0考核原则2.1客观性原则考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，非工作行为不能作为考核的依据。
2.2反馈性原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。
2.3公正性原则绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事。
2.4时效性原则绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。
2.5强制分布原则秀、合格、不合格的占比。
3.0考核小组及职责4.0员工绩效考核维度及指标设定流程4.1根据绩效考核领导小组审定的各部门年度工作计划，结合员工岗位职责，分解出各岗位年度工作计划，形成每位员工的考核指标。
具体参照《某某集团员工绩效考核表（模板）》。
4.2绩效考核设置:被考核员工考核指标设置为目标责任状，MBO指标＋能力态度两种考核方式：5.0绩效考核：5.1个人绩效考核流程说明：考核期初：被考核人与考核人商定绩效目标；考核期末：各考核人给被考核者评分；人事部门将考核评分进行汇总和评级，并汇总结果和评级结果报绩效考核领导小组审批；直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。
集团公司绩效考核管理办法
集团公司绩效考核管理办法为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
一、考核范围公司总经理以下的，参与集团公司考核的所有员工，适用本办法。
二、考核原则1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。
定性与定量考核相结合。
三、考核目的1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
四、考核分类1、经理级及以上的集团公司考核；2、员工的集团公司考核；五、考核时间集团公司考核以月为单位考核；1、所有经理或负责人的集团公司考核表每月须在30日之前上交人力资源部劳资专员处；员工的集团公司考核表须每月在30日之前上交至各部门经理处；2、劳资专员需要在下月3日之前将经理或负责人的考核表交总经理处审批；3、经理人需要填写当月总结与下月计划2份表格，在试用期内的经理只需填写试用期绩效考核表；4、经理每月在5日之前将员工考核表交人力资源部劳资专员处。
六、考核内容1、每月日常的岗位工作内容；2、上级或部门岗位赋予的特殊性工作；3、临时性接受的工作任务；4、所有部门经理或主管考核内容必须有员工流动控制情况。
5、业务部门主管或经理需要在考核内容上必须有业绩目标与成本控制两项指标；七、考核方法1、考核分为自评与上级评，自评分为100分，上级评为20分，在单项目标完成特别出色，部门经理可以给予加分奖励。
2、单项权重设分最高为30分，最底为5分，在评分项加减分以5分为单位，不得出现在加1—4分或减1—4分现象；3、考核薪资的计算方法：[基本底薪—最低工资标准] / 2 X绩效系数= 绩效考核工资4、考核等级及系数绩效考核的等级分为五级，为优秀、良好、合格、需改进、差。
(完整版)集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案（2018.4修订）一、制定目的为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。
同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。
二、适用范围1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除外）。
具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。
2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。
3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。
三、考核用途考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。
月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。
四、考核组织管理（一）.监管单位集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责：1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权；2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议；3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。
（二）.实施部门集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订；2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作；3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果；4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行；5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。
集团公司绩效考核管理办法(okr)
集团公司绩效考核管理办法(okr)绩效考核管理办法为了XXX员工为集团提供优质服务、调动员工的积极性，以业绩创造价值回馈原则为指导，特制定本绩效考核管理办法。
同时，绩效考核结果将作为人员晋职调薪及淘汰的依据。
本绩效考核管理办法适用于XXX所有在职员工。
各部门根据集团业务规划，制定关键考核指标及考核标准。
人力资源中心以固定周期对各部门绩效成果进行考核，核算考核结果。
考核周期为月度考核，阶段性考核成绩取平均值。
员工考核为个人考核，部门考核即部门负责人考核。
根据岗位不同，月绩效薪资所占比例不同，绩效薪资扣减于考核周期结束后次月体现。
关键考核指标分为：业绩指标KPI、激励指标OKR、健康指标KPA、行为指标（发展放行企业文化及价值观）、上级领导安排工作执行达成情况。
业绩指标每季度第一周完成，将季度指标分解为月度指标，业绩指标可根据业务部门可进行微调（5%）。
业绩指标制定标准可参考历史数据及计划预算，需要具有一定的挑战性，部门业绩指标需要经过人力资源总经、财务总监、总经理审批，通过后可执行。
健康指标是对于业绩指标的正确导向（达成合理性、合规性），违反健康指标的，业绩指标进行一定比例折算。
行为指标考核不合格者，绩效考核判定为不合格。
行为指标考核合格，但业绩指标连续两个月考核不合格的，判定为绩效考核不合格。
任意行为指标低于1分时，绩效视为不合格。
员工对于考核存在异议的，由部门总监、人力资源总监根据行为指标阐述进行决策，如不能进行判定的，将提决策委员会进行讨论，沟通过程须由人力部门进行记录。
部门绩效连续两个月绩效为“需改进”以下的（含“需改进”），部门负责人提交书面绩效改进说明，决策委员会可根据绩效改进说明及实际情况进行结果判定，结果判定为：①调换岗位（含调整部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳动关系。
员工绩效连续两个月绩效为“不合格”项的或者一年内出现4次“不合格“，经过绩效反馈后进行结果判定，结果判定为①调换岗位（含调整部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳动关系。
国有企业绩效考核管理办法
第十六章：考核结果的等级划分与应用
第三十七条企业应根据考核结果，将考核对象分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等不同等级。
第三十八条考核结果的应用应遵循激励与约束并重原则，对表现优秀者给予适当奖励，对不合格者进行约谈、整改，并视情况给予相应处罚。
第五章：绩效考核监督与问责
第十三条至第十六条（内容见上文）
第八章：绩效考核结果的应用与反馈
第二十条至第二十二条（内容见上文）
第九章：特殊情形处理
第二十三条企业在遇到不可抗力因素或其他特殊情形影响绩效考核时，企业可根据实际情况，报经上级部门批准后，适当调整考核指标和考核方法。
第二十四条企业在特殊情况下调整绩效考核的，应确保调整的公正性和透明度，避免对员工合法权益造成损害。
（三）分类考核与综合评价相结合；
（四）定性评价与定量分析相结合；
（五）动态监控与定期评估相结合。
第二章：绩效考核目标与指标
第四条国有企业绩效考核目标主要包括：
（一）经济效益目标；
（二）社会效益目标；
（三）企业内部管理目标；
（四）企业创新能力目标；
（五）企业党建工作目标。
第五条国有企业绩效考核指标分为以下几类：
第七章：绩效考核的调整与优化
第十七条企业应根据外部环境变化、内部管理需要及绩效考核结果，适时调整和优化绩效考核指标体系。
第十八条企业在进行绩效考核调整时，应充分听取员工意见，确保调整方案的合理性和科学性。
第十九条企业应定期对绩效考核体系进行评估，确保其与企业发展目标相一致，提高考核的针对性。
第八章：绩效考核结果的应用与反馈
第五章：绩效考核监督与问责
投资控股有限公司绩效考核管理办法
XX投资控股有限公司绩效考核管理办法文件类别: 管理办法文件编号: XXTK-BF-JX撰写单位: 投资控股公司版本: A-发行日期: 2015年7月机密等级: 机密一般编制:审核:审批:核准:文件修订单文件名称: 绩效考核管理办法绩效考核管理办法目录第一章总则1第二章实施细则2第三章附则4附表1-《职员绩效考核表》5附表2 -《绩效指标评分标准（职员级）》7附表3 -《主管级员工绩效考核表》8附表4 -《绩效指标评分标准（主管级）》10附表5 -《员工绩效考核申诉表》11第一章总则第一条绩效目的为了科学、合理地衡量与公司员工每月的工作绩效, 建立绩效沟通平台, 加强上下级沟通, 激励员工士气, 调动员工积极性, 不断提升公司业绩和管理水平, 特制定绩效考核管理办法（以下简称“本办法”、“办法”）。
绩效考核的目的在于通过对员工每月的工作成绩、工作能力的考核, 把握员工的实际工作状况, 为教育培训、工作调动, 以及提薪、晋升等提供客观可靠的依据。
通过这些评价指导员工有计划地改进工作, 以保证公司营运与发展的要求。
第二条绩效考核宗旨、用途及原则1.宗旨是通过不断的设立目标、沟通辅导、监控改善来提升员工个人能力, 从而全面提升公司绩效能力及竞争力。
2.绩效考核结果将作为绩效奖金发放的重要依据。
3、原则: 公开、公平、公正。
第三条适用范围本规则除下列人员外, 适用于公司本部全体员工1.集团公司已有的聘用人员、顾问人员与临时工等非公司岗位编制内的人员；2、考核实施日之后进入公司的员工, 当月不计；3.因私、因病、因伤当月缺勤5个工作日（含）以上人员；4.当月迟到3次及以上、早退3次及以上或旷工1天及以上人员；5.因公伤而连续缺勤七十五日（含）以上人员；6、在考核期间任职, 但年度考核日已经离职人员。
第四条绩效考核组织和管辖① 1.为方便考核, 根据岗位的不同, 将员工分为副总经理、总监、部门经理和职员（投资经理、投资专员、投资助理、投资业务员）三类。
XX集团控股公司绩效管理制度
XX集团控股公司绩效管理制度第一章总则第一条目的1.把公司的整体目标转化为组织和个人的具体目标，提升组织和个人绩效；2.加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化；3.客观、公正地评价员工的工作绩效，为绩效薪资发放、薪资调整、职务晋升等人事决策提供依据；4.反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第二条考核原则1.一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少在一年内保持考核方法的一致性；2.客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来的误差；3.公平性：对同一类员工使用相同的考核标准；4.公正性：考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉；5.保密性：考核者及被考核者不能将考核结果泄露给他人。
第三条适用范围1.公司副总裁以下人员及子公司副总以上人员；2.子公司依据本制度结合具体情况制定本单位中层以下员工考核办法报公司备案，并认真组织实施。
第二章考核规程第四条考核要素1.公司各项规章制度的执行情况；2.行政违纪记录和岗位违纪记录；3.工作关键业绩指标完成记录；4.工作说明书；5.综合素质评价；6.其他依据。
第五条考核体制1.原则上实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，每位员工由直接上级进行初核，二级考核者进行核定，逐级上报；2.员工的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；主管领导（或评审组）为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；若二级考核者对一级考核者的考核评分没有异议，应签字认可，若二级考核者对一级考核者的考核结果有异议，应向一级考核者反馈并要求一级考核者重新考核；3.子公司考核成绩以该公司总经理考核成绩为准；4.依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式。
第六条考核责权1.绩效与薪酬管理委员会授权的领导机构——人力资源管理中心，其职责包括：（1）负责制定及定期修订绩效管理制度并报总裁批准；（2）负责组成考核评审组，参与对子公司高管人员的考核；（3）负责培训参与考核的各级管理人员；（4）负责监督及控制总部及子公司总经理考核工作的全过程；（5）组织总部及子公司总经理绩效考核工作。
国有集团有限公司总部员工绩效考核管理暂行办法 模版
集团有限公司总部员工绩效考核管理暂行办法第一章总则第一条为进一步规范xxxx集团有限公司总部（以下简称总部）员工绩效考核工作，调动员工积极性和创造性，完善激励约束机制，促进集团公司xx战略目标的实现，根据国家有关法律法规、国资委《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》及有关规定，结合总部实际，制定本办法。
第二条绩效考核坚持以下基本原则：（一）坚持客观、公正的原则。
对员工绩效情况进行客观公正评价，体现考核结果公平、合理。
（二）坚持分级和多维度考核评价的原则。
按照职务类别实行分级考核，采取多维度测评、定性与定量相结合方式对员工进行评价。
（三）坚持激励与约束相结合的原则。
考核结果与薪酬激励和员工职级相挂钩，达到激励与约束相配套，责权利相统一。
第三条绩效考核是对总部员工的年度定期综合考核，适用于总部除集团公司领导班子成员以外的全体在岗正式员工。
第四条绩效考核的实施期以公历年计算（每年的1月1日至12月31日），考核时间为当年年底或次年年初。
第五条总部成立由人力资源部、党委办公室、监察部、党群工作部等部门组成的总部员工绩效考核工作组（以下简称考核工作组），在集团公司领导班子的领导下开展绩效考核工作。
人力资源部具体负责绩效考核的方案拟定及组织实施工作。
第二章绩效考核内容第六条总部员工绩效考核实行百分制考核，根据管理导向、考核内容和考核对象，确定合适的考核权重。
第七条员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作难度、工作能力素质及态度三个方面，以工作业绩考核为主。
（一）工作业绩是指岗位职责履行程度及工作任务完成程度，包括履行岗位职责和完成工作任务的数量、质量、效率以及对总部和部门xx目标的贡献程度等。
该指标的分值为60分。
（二）工作难度是指工作的难易程度，包括工作复杂性、工作标准、工作责任、工作强度等。
该指标的分值为25分。
（三）工作能力素质及态度是指员工本人的综合素质。
工作能力素质包括胜任本职工作必备的知识、能力、经验、品质等；工作态度包括工作主动性、责任心、执行力、合作意识、敬业精神等。
控股集团绩效管理制度
控股集团绩效管理制度1. 引言控股集团绩效管理制度是为了提高组织整体绩效，激励员工的工作表现，统一目标管理，优化资源配置，促进持续发展而制定的。
2. 管理目标控股集团绩效管理的目标是实现以下几个方面： - 确定和追踪组织整体绩效指标，包括财务绩效和非财务绩效。
- 分解和传导目标，将整体目标分解为各部门和个人的目标，并确保目标的对齐和一致性。
- 确定和落实绩效评估方法，建立公平和透明的绩效评价体系。
- 进行绩效反馈和激励，激发员工的工作动力和创造力。
- 支持员工的发展和成长，提升员工的能力和素质。
3. 绩效管理流程控股集团绩效管理包括以下几个环节： ### 3.1 目标设定- 确定组织整体目标，制定长期和短期目标。
- 将整体目标向下分解至各部门和员工。
- 目标具体、可测量、可达到和有时限。
3.2 目标确认•进行目标协商和沟通，确保部门和员工对目标的理解和接受。
•确定目标责任人和目标达成的标准。
3.3 监测与评估•定期进行绩效监测和评估，跟踪目标的完成情况。
•利用关键绩效指标和数据分析方法进行评估。
•及时发现问题和风险，采取纠正措施。
3.4 绩效反馈与激励•根据绩效评估结果，及时向员工提供绩效反馈。
•根据绩效表现，给予适当的激励措施，如晋升、奖金、培训等。
•激励措施要与绩效评估结果相匹配，公平公正。
3.5 绩效改进•基于绩效评估和反馈，进行经验总结和教训吸取。
•不断改进和优化绩效管理方法和流程。
•加强绩效管理能力建设，提升绩效管理水平。
4. 绩效衡量指标控股集团的绩效管理制度采用以下几个维度的指标进行衡量： ### 4.1 财务绩效 - 营业收入增长率 - 利润率 - 总资产收益率 - 现金流量4.2 客户满意度•客户投诉率•顾客满意度调查结果•客户维持率4.3 员工绩效•工作质量•工作效率•创新能力•团队合作4.4 过程绩效•项目管理成果•流程改进成效•成本控制效果5. 绩效管理工具为了支持绩效管理的实施，控股集团使用以下几种工具：- 业绩考核系统，用于设定、跟踪和评估个人和团队的目标和绩效。
【经典范例】控股集团公司绩效考核管理制度(WORD29页)
绩效考核管理制度第一节员工绩效考核管理制度第一条为谋求科学、合理地测量和评价员工的工作状况，对其进行阶段、总结性评价，不断提高员工的工作积极性和创造性，从整体上提高公司素质和工作效率，结合公司实际，特制订本办法。
第二条本制度主要适用于公司中层管理人员和一般员工及子公司总经理、副总经理。
公司高层管理人员的绩效考核由百雄堂控股集团进行。
各子公司的员工绩效考核可依据实际情况，参照本制度另行制订。
第三条本制度由公司绩效考评委员会负责解释，其下设绩效考核小组负责组织实施。
第四条绩效考核目的（一）了解员工对公司的业绩贡献。
（二）为员工的薪酬决策提供依据。
（三）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
（四）为公司人力资源管理及规划提供基础信息。
（五）提高员工对公司的满意度、信任度与忠诚度。
（六）了解员工和部门的需求及公司治理存在的不足。
（七）为员工和部门培训确定重点、辩析企业管理创新的方法与途径。
第五条绩效考核原则（一）公开、公正、公平原则。
从绩效考核方案的制订到实施的全过程，都要坚持公开、公正、公平，以确保绩效考核的信度与效度。
（二）客观与实事求是原则。
每一次绩效考核，都应该依据不同情况，制订有针对性和符合客观现实的方案，切忌凭主观想象和意愿办事，导致绩效考核不能反映真实情况。
（三）程序化与制度化原则。
绩效考核要按程序操作，按制度办事。
各部门不能自行其是，脱离统一的原则与标准。
（四）不断反馈与修改原则。
应将绩效考核方案实施过程中的情况及时、不断地进行反馈，以方便不断修改、完善和提高。
（五）系统与可靠性原则。
绩效考核应从系统的高度立意，有助于全员工作效率和整体综合素质的提高，能有效反馈全员工作中存在的问题。
（六）民主考核原则。
每一个员工的绩效考核，都由其上级（下级）、同事和自身共同参与评价。
第六条绩效考核的机构设置。
为做好员工绩效考核工作，公司设绩效考评委员会，由总经理、副总经理、各职能部门负责人及子公司总经理、副总经理组成，总经理任绩效考评委员会主任，其他为委员。
控股公司总部绩效管理办法
员工绩效管理办法在检讨2004年度绩效评估工作的基础上，本着“业绩导向、促进改善；高效实用、直接相关”的原则修改和改善绩效管理办法，目的在于用较少的时间，更简捷的方法尽可能客观地评估员工的实际业绩，衡量员工在行为特征方面与公司文化和价值观的一致性，强化上下层级之间监督、指导与促进改善的机制，实现公司员工队伍学习与成长的目的。
本办法适用于除总裁外入职超过6个月的控股公司总部全体员工。
一、绩效评估原则业绩导向、促进改善原则。
华润电力是讲结果、重结果、奖励结果的公司，员工的工作结果、工作质量和工作数量是员工绩效评估的重中之重。
绩效管理的最终目的是通过给员工提供全方位的反馈，强化员工的自信心，帮助员工认识自己的不足，并指明改善的方向，促进员工在行为和工作绩效的全面提高和改善，实现员工队伍的学习与成长。
高效实用原则、直接相关原则。
在合理的评估流程安排下，力求过程简单、避免无谓增加员工的时间负担，按照直接相关性原则聚焦评估对象，提高评估结果的针对性和客观真实性，为员工职业生涯规划和人力资源配臵、培训、激励提供有效依据。
二、绩效评估流程、内容和方法（一）流程（二）评估内容绩效评估内容包括两部分：任务绩效评估和员工核心能力评估。
1、任务绩效评估是指员工履行职责、完成任务的情况，包括工作的数量和质量。
包括员工胜任岗位工作所必须具备的专业知识、职业技能和能力水平。
从“干成事”和“能干事”两个方面衡量。
任务绩效评分结构：2、员工核心能力评估是指员工体现公司价值观和文化理念的行为方式。
员工核心能力是华润电力对全体员工的共同要求，用来衡量一名员工是否认同华润电力的公司文化和理念，是否按照华润电力的文化理念要求在公司里为人做事。
员工核心能力是公司文化的烙印在员工行为上的显现。
员工核心能力的评分要素（三）评估方法1、评估人第一部分，员工的任务绩效由“主管”评估。
一个员工的主管可能不止一人，主管一般指各部门总经理加直接分管领导，公司总裁视为各部门总经理及公司高管人员之主管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国xx控股公司绩效考核管理办法目录第一章总则 (1)第二章考核组织机构和职责 (2)第三章考核指标 (4)第四章考核方法及程序 (8)第五章考核结果应用 (12)第六章申诉及处理 (14)第七章具体实施办法和考核评分表设计 (15)第八章考核评分表填写说明 (26)第九章附则 (27)附录一员工考核关系表 (28)附录二部门周边绩效考核关系表 (29)附录三非量化KPI考核指标评分标准 (30)附录四加减分项评分标准 (31)附录五部门周边绩效指标评定表 (32)附录六员工工作态度考核指标评定表 (33)附录七员工能力考核指标评定表 (34)附录八：申述处理流程图 (39)附录九员工考核申述表 (40)附录十员工考核申述记录表 (41)第一章总则第一条为提高中国xx控股公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用对象本办法适用对象为公司各部门人员。
集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。
第三条考核目的（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训（五）荣誉评比等第二章考核组织机构和职责第六条集团总裁办公会职责集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。
在讨论、决策考核有关事项时，总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。
在绩效考核工作方面，集团总裁办公会承担以下职责：（一）季度和年度考核标准、目标值的审批；（二）季度和年度考核结果的评议和审批；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）员工工资的调整和考核等级比例的确定等。
第七条集团人力资源部职责集团人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：（一）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作；（三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作；（四）对考核过程进行监督与检查；（五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（九）对考核制度提出修改建议。
第八条战略发展中心职责（一）集团考核指标体系的建立和维护；（二）关键业绩指标的变更和管理。
第九条各部门负责人的职责（一）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；（二）负责本部门员工考核和等级评定；（三）负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第三章考核指标第十条考核指标类别及评分方法（一）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。
考核指标分为量化指标和非量化指标。
适用对象为全体考核对象。
1. 量化KPI指标项量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。
重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。
量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。
在考核初期，应确定量化KPI的目标值，分为基本目标值和挑战目标值。
基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。
关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。
评分方法：KPI i业绩分数=100+[（KPI i完成值- KPI i基本目标值）÷（KPI i挑战值- KPI i 基本目标值）]×100×30%（i表示第i项考核指标）为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用130分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分数计算。
2. 非量化KPI非量化通过考核人的主观评分得到，考核的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。
评分标准参见本办法附录三。
（二）加减分项为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加强考核的力度及灵活性。
适用对象为部门负责人及以下员工的年度考核。
评分标准参见附录四。
（三）周边绩效指标：考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，适用对象为集团总部各部门和研究室。
评分标准参见附录五。
1. 主动性2. 响应时间3. 解决问题时间4. 信息反馈及时5. 服务质量（四）工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。
评分标准参见附件四。
1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（五）能力考评指标：考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。
评分标准参见附件五。
1. 人际交往能力2. 影响力3. 管理技能4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力第十一条考核指标的设立原则（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十二条考核指标的权重考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。
（一）权重设计的原则：1. 对公司战略重要性高的指标权重高；2. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；3. 综合性强的指标权重高；4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。
（二）关键业绩指标权重的确定原则财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高。
客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。
对于与外界客户有直接服务业务的部门和人员，此类指标较高。
内部营运类指标对管理人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。
非计划、财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。
对于一般员工来说，反映岗位职责的完成情况，比管理人员权重较高。
学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、流程建设发展方面所起的作用。
同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。
如效益类中的净资产收益率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等其他指标权重应相对小一些。
非量化关键业绩指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。
非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。
几项非量化关键业绩指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。
（三）权重分配时应注意的问题1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。
2. 每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱。
为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在10%以上。
第四章考核方法及程序第十三条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
季度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。
年度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。
季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核，年度考核于年度决算后15个工作日内完成。
第十四条考核关系（一）KPI指标由直接上级对下级进行考核；（二）部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；（三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。
考核关系的具体内容参见附录一和附录二。
第十五条考核程序（一）考核表内容确定1. 确定部门负责人的考核表每年12月，召开总裁办公会会议。
集团战略发展中心提出下一年度部门负责人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。
经总裁办公会讨论、审核后，由总裁签署，下达至相关部门和个人。
考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营计划和财务预算，集团总裁和书记的考核表，以及集团下一年度的工作重点。
签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核方案。
2. 确定部门考核表各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。
本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作计划等。
具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资源和帮助，并指导被考核人制定工作计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取达成一致意见。
不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申诉，必须通过正常途径进行。
（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。
考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。
人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报总裁办公会，经总裁办公会研究、审批后，下发各部门。
3. KPI指标和指标值每年核定一次，规定在每年12月31日之前完成。
指标一经确定，原则上不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标为准。
4. 制定考核组织计划人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。