7研发循环_090731(排版後)
产品研发进度安排计划
产品研发进度安排计划本次工作计划介绍:本次工作计划的主要目标是确保产品研发的进度符合预期,并且保证产品质量。
为了实现这一目标,采取一系列的策略和行动。
组织定期的产品研发会议,以讨论和解决研发过程中遇到的问题。
这些会议将有助于我们及时了解研发进度,并采取必要的措施以确保项目的顺利进行。
建立一个详细的产品研发时间表,明确每个阶段的工作内容和时间节点。
这将有助于我们更好地分配资源和人力,并确保每个阶段的任务都能按时完成。
我们还将加强对数据的分析,以更好地了解产品的市场需求和用户反馈。
通过收集和分析数据,能够对产品进行必要的调整和改进,以满足用户的期望和需求。
实施一系列的质量控制措施,以确保产品的质量和性能达到预期的水平。
这包括进行定期的产品质量检查和测试,以及对产品进行全面的性能评估。
总的来说,本次工作计划将帮助我们更好地组织和管理产品研发工作,确保产品能够按时交付,并且具有高质量。
我们相信,通过我们的努力和策略,我们能够成功实现产品研发的目标。
以下是详细内容:一、工作背景当前,市场竞争激烈,消费者对产品的需求和期望不断上升。
为了保持竞争优势,我们公司决定研发一款具有创新性和高质量的新产品。
该产品将结合最新的技术,以满足市场需求,提升用户体验。
二、工作内容工作内容包括产品需求分析、设计、开发、测试和上市等阶段。
组织市场调研团队,对市场需求和竞争对手进行分析,以明确产品的目标用户和核心功能。
然后,设计团队将根据需求分析结果,进行产品设计和用户界面设计。
接下来,开发团队将负责产品的开发工作,包括编码和集成。
测试团队将对产品进行全面的测试,以确保产品的质量和性能。
市场团队将负责产品的推广和上市工作。
三、工作目标与任务工作目标是在预定时间内完成产品研发,并保证产品质量符合预期。
为了实现这一目标,采取一系列的措施和策略。
建立一个高效的项目管理团队,负责协调和管理工作进度。
制定详细的工作计划和时间表,明确每个阶段的工作内容和时间节点。
产品开发部工作计划及研发项目时间节点
产品开发部工作计划及研发项目时间节点一、引言产品开发部是一个重要的部门,负责开发新产品、改进现有产品,并保证产品的高质量。
本文将针对产品开发部的工作计划和研发项目时间节点展开详细的回答。
二、年度工作计划在产品开发部制定的年度工作计划中,首先要确定产品的研发方向和目标。
根据市场调研和竞争对手分析,明确产品定位和特点,确定需求和关键功能。
接下来需要制定详细的研发计划和时间节点,安排各项工作的先后顺序,并设定合理的时间期限。
三、研发项目时间节点1. 项目前期研究与调研:此阶段为研发项目的前期准备工作,包括调查市场需求、与客户进行需求沟通等。
时间节点为3个月。
2. 概念设计:根据市场需求和客户反馈,制定产品的整体设计和功能架构,并进行初步设计验证。
时间节点为1个月。
3. 详细设计:在概念设计的基础上,进行各项细节设计,包括电路设计、外观设计、软件设计等。
时间节点为2个月。
4. 样品制造:根据详细设计的结果,制作样品进行测试和评估。
时间节点为1个月。
5. 样品验证与改进:根据样品测试结果,进行验证和改进,确保产品达到预期的性能和质量要求。
时间节点为1个月。
6. 量产准备:在样品验证通过后,进行量产准备工作,包括工艺流程的优化、物料准备、生产线搭建等。
时间节点为1个月。
7. 试产和试销:进行小批量试产,并与销售部门合作进行试销,收集市场反馈。
时间节点为2个月。
8. 产品改进和优化:根据试产和试销的结果,进行产品的改进和优化,提高产品的竞争力。
时间节点为1个月。
9. 正式量产:根据试产阶段的成果,进入正式的量产阶段,大规模生产产品,并进行市场推广。
时间节点为6个月。
10. 售后支持:产品上市后,需要对客户的问题进行及时解答和售后支持,确保客户满意度。
时间节点为长期进行。
四、总结产品开发部作为公司研发创新的核心部门,在产品研发过程中扮演着重要的角色。
通过合理安排工作计划和研发项目时间节点,能够提高团队的工作效率,确保产品按时上市,并达到预期的市场效果。
研发团队新产品开发时间表
研发团队新产品开发时间表在科技飞速发展的时代,新产品层出不穷,给人们的生活带来了极大的便利。
作为一名初中生,我对科技充满了好奇心,尤其是对研发团队的新产品开发过程非常感兴趣。
今天,我将以“研发团队新产品开发时间表”为主题,为大家揭秘新产品的诞生过程。
一、创意构思阶段新产品的诞生,往往从一个创意开始。
研发团队在收集市场需求、分析竞品、研究技术趋势等多种途径中,寻找灵感的火花。
一旦有了初步的创意,团队成员会进行头脑风暴,从不同角度探讨方案的可行性。
经过反复推敲,最终确定产品开发的初步构想。
这一阶段是整个开发过程中最为关键的环节,它决定了产品的方向和未来市场潜力。
二、立项与筹备阶段在创意构思得到认可后,研发团队会进行立项,成立专门的项目组,明确项目目标、任务分工、时间计划等关键要素。
接下来,团队成员开始进行技术预研、资源筹备等工作。
在这个阶段,团队需要与市场、采购、生产等部门紧密沟通,确保项目所需资源及时到位。
同时,研发团队还要进行专利检索,确保产品创新不会侵犯任何知识产权。
三、设计与研发阶段进入设计与研发阶段,意味着新产品开始从概念走向现实。
在这个过程中,团队成员需要进行详细的产品设计、功能开发、性能测试等工作。
设计团队负责产品的外观和用户体验设计,确保产品符合市场需求;研发团队则负责核心技术的攻关,为产品提供强大的技术支持。
在这个阶段,团队成员需要不断沟通、协作,确保产品设计的合理性和技术的可行性。
同时,他们还需要与供应商密切合作,确保原材料的质量和供应稳定。
四、测试与优化阶段完成设计与研发后,新产品会进入测试与优化阶段。
这一阶段的主要任务是验证产品的性能、稳定性和可靠性。
测试过程中,团队会对产品进行多轮次、多场景的模拟实验,以便发现潜在的问题和缺陷。
一旦发现问题,团队会迅速定位原因,提出解决方案并进行优化。
在这个阶段,耐心和细致是关键。
只有经过充分测试和持续优化,才能确保产品在上市后能够赢得用户的信赖。
新产品研发项目流程中七要素(Seven elements in the process of new product development)
新产品研发项目流程中七要素(Seven elements in the process ofnew product development)Introduction: the application and expansion of PACE in the product development process is a real challenge, and companies that successfully use PACE methodologies and tools will also receive significant returns from this challenge.PACE (Product, And, Cycle-time, Excellence, product and cycle optimization) was proposed by PRTM, an American management consulting firm in 1986. After years of improvement, PACE has become the standard process of product development in the reference model, many companies including IBM, Motorola, DuPont, HUAWEI, has brought various ideas into practice PACE.Seven elements of product development process (1)The product development process can be divided into seven related elements, each of which has its common shortcomings. PACE offers a variety of methods, techniques, and means to overcome the deficiencies of each element. The following seven related elements were introduced, some common shortcomings were summarized, and for each element, a brief introduction to the PACE solution. In later chapters, each element of PACE will be further elaborated.1, decision-makingAll companies have a new product decision process, although they may not realize that this is a clearly defined process. Delays caused by indecision are common in companies with weakdecision-making processes. For example, if an actual process is sequential and requires many managers to verify the merits of a product design, then the start will be delayed. We see a lot of missed opportunities simply because product pioneers don't know how to use this informal decision process.A computer company we used to help have an inefficient decision-making process, which is typical of many of the processes we've seen. In this company, the project review has been reduced to a series of lengthy reports for different audiences. There are so many people involved and so many questions raised, but these reports are not meeting decisions. Reviews are not carried out at the appropriate time of the development process to facilitate decision-making and appropriate information is not provided to facilitate decision-making. Top managers shy away from the review and there is no other mechanism for making timely decisions.However, not all well-defined decision processes are valid. Some processes are either poorly designed or poorly implemented. In these cases, a formal regulatory process actually constitutes a management barrier to product development. The decision process has long failed to advance product development, which has taken a lot of time and little success.In the product development review, we find that the following problems arise from inappropriate decision processes:Because senior managers don't know whom to make decisions or what kind of consensus they need, he unconsciously delays decisions or revise decisions.Inadequate information or unclear detail leads to poor quality of decision making.Not answering questions.The decision control points are not defined so that a review has been made at the appropriate important stage.The need to invest too much resources to accomplish anything on schedule.Those who authorize the approval and prioritization of the product do not explicitly approve the appropriation of funds for product development projects.It's too late to make decisions - often after the product has been designed.There is no periodic guidance to verify project progress.Senior leaders made no strategic decisions, but developers made the decision in frustration.In the PACE process, new product decisions are carried out through a phase review process that requires decisions on specific points in the development process. A product development project must achieve a clearly defined target within a predetermined time before it is allowed to move to the next stage.Product Approval Committee (PAC) refers to a senior leadership group responsible for major new product decisions in a department or a company.The core team is a small, inter departmental project team that has the power to develop a particular product. A typical core team has 5 to 8 members who have the power and responsibility to manage all the tasks associated with developing the particular product. These specific tasks are assigned to each member of the core team, and each member uses the appropriate resources to accomplish these tasks. The team members identify the direction of the work assigned to them, deal with the functional departments, and participate in collective decision-making as part of the core team. PAC gives core team responsibility and authority at each stage of the development process through a phase review process. Each core team has a leader who guides and guides the work of the group. The group shall comply with the contracts signed by PAC in relation to major project objectives and the scope of change during each phase of development".3, the structure of development activitiesDevelopment activities are the substantive work of developing new products. In PACE, the structured development process defines what kind of development should be done, the corresponding sequence, the correlation between them, and the standard terminology used for development projects. In the evaluation process, we found that three kinds of common defects often exist in structure development activities: (1) there is no clear product development structure of the company; (2)there are specific procedures manual but did not get to follow the company; (3) a structured process but did not improve or accelerate the process of development the company.In the first case, the company must constantly reinvent the wheel in the product development process, that is, redefining the product development process. Each project team defines the processes to be followed, and the result is that each project team is very different even when performing the same or similar tasks. This model extends the development cycle, and the entire company's project team is prone to the same mistakes.In the second case, the process is documented, but not implemented. Typically, an employee defines the development process in the program manual, and then hand out the manual, naively expecting everyone to follow it, and of course they don't follow. In most cases, they do not comply better. The project team moved out its own set of processes.In the third case, the development process has been clearly defined and respected, but unfortunately the process is inherently inefficient. Surprisingly, many companies simply regulate their processes in the form of documents, even if the process is inefficient, and the result naturally is that the problem is institutionalized.In reviewing the development process, we found the following common defects:There is no chapter to follow the development activities, resulting in product updates.Due to misunderstandings about what kind of development activities must be completed and when they are completed, the project is poorly planned and poorly prepared.The lack of common terminology and the resulting understanding problems have led to poor development efforts.The definition of product development is too detailed, especially the lack of structured definition, which makes the development inefficient.Each step requires more signed and stamped bureaucratic processes that delay development efforts.lack of concurrent engineering because it has not been designed into a structured development process.Lack of cycle time guidance for development activities, resulting in inaccurate project progress.The failure to implement the responsibility resulted in failure to continually improve the product development process.In the PACE approach, the core team develops products with a structured development process, which ensures consistency and prevents teams from creating their own processes. Based on a generic structured process, you can use the common cycle time guidelines and lay the foundation for continual improvement.According to the PACE approach, a structured developmentprocess includes several levels. In the framework provided by the review stage of the process, there are generally 15 - 20 main steps to define the product development process of a company; every step is divided into 10 - 30 tasks, each one step in the company how to implement. These tasks define standard cycle times for each step,Accordingly, schedules can be prepared, estimated resource requirements, planned and managed according to these basic steps.Each task can be further broken down into a wide variety of development activities. Depending on the nature of the task, the number of development activities per step ranges from several to 30 or 40. In general, the steps and tasks are always applicable to different projects, while the development activities vary from project to project.4 、 development tools and techniquesVarious design techniques, such as quality function deployment (quality function deployment QFD (Design for), assembly design assembly, DFA) and DFM (Design for manufacturability, DFM), can promote successful products and achieve the effect of the corresponding operation. None of these technologies, however, can solve all the problems in product development alone.For example, a large, many tech company chooses QFD as its ultimate solution. The company invested heavily in training the design skills of the whole staff, and trained the internal QFD experts and consultants to make corresponding presentations.After 9 months, the product development is still not improving, and the project team is dissolved. As a result, QFD technology has been unfairly criticized, simply because people expect a technology to make up for the lack of overall integration programmes.In the past 5 to 10 years, many new types of automated design tools have been developed, which can greatly assist the product development process. These tools include computer aided engineering (CAE), object-oriented software development tools, product data management systems, simulation tools, and tools for project planning, scheduling, and decision making. Also, there is no single tool that can provide a complete solution. Each tool can increase the productivity of workflows more effectively, but all tools require a structured process, which is a prerequisite.As for the use of these tools and techniques, we found that many companies make that mistake: either not using the correct methods or tools, or use efficiency is not high, these are because they lack the overall product development process. In particular, the following problems are common:The design technology is inefficient because it does not integrate well into the clear product development process.people expect a design technique, such as QFD, to solve all product development problems.because of the lack of proper design techniques, new products can not be manufactured or durable.Because automation tools are not used, product development time takes longer than it takes.Because the product definition is constantly changing, automatic development tools do not produce the desired results.The PACE process does not define new technologies or tools, and its focus is on the appropriate use of appropriate technology or tools in the context of the overall product development process. PACE describes a range of technical design and automated development tools and shows how they fit into the process.5 、 product strategy processProduct strategy is the starting point for new product development. Through product strategy, the company defines the types of products to be developed, how to distinguish between themselves and competitors' products, how to introduce new technologies into new products, and the priority of developing new products.The selected product should be aligned with the overall product strategy, but this is often not the case. Product strategies are often not defined or clearly stated, even if informal discussions are organized within the company. Without a clear product strategy, developers must guess when proposing new products and implementing development projects. They often learn what is appropriate and what is inappropriate by trial and error.Sometimes the strategy and product development projects are too far away, so that the former is a high hopes, has no effect on the actual choice of the project. There is a company whose overriding strategic goal is to develop a wide range of new products. When there's no other guidance,Or, in the absence of a framework for the evaluation of product ideas and the setting up of priorities, many projects are initiated under the advice of developers, individuals, or managers. Although some have achieved technical success, most of these projects will never be completed or never be commercialized. The company's CEO told us, "if I had known what they were doing, I would have stopped them as soon as possible.". Most of their projects do not coincide with our strategy."Our experience shows that the common shortcomings of product strategy formulation and communication are as follows:The company will focus too much on individual products, but not enough attention to the product platform.No one in the company is clearly responsible for the product strategy.Since product strategy does not have a formal process, it often becomes a surface task in the annual budget process.because the company can not effectively assess its product strategic opportunities, developed a mediocre product.The product strategy is out of date because the vision is focused on current rather than future customer needs and market trends.Because the product strategy is internal driven rather than customer driven, the product is not competitive, the competition analysis is superficial, and the competition position is ambiguous.The actual product development does not match the original intention because there is no product strategic vision to guide the project development staff.Contrary to popular belief, the best product strategy does not come from blinding innovation, nor from hundreds of charts full of market analysis reports. Digital devices, for example, define the future VAX platform with just three pages of paper, which outlines one of the most successful product strategies in computer history. Effective product strategy comes from a rigorous product plan definition process that builds on an understanding of opportunities for market changes, technological advances, and competitive trends.Within the PACE, the product strategy provides a framework for the decision and prioritization of PAC in the phase review process, and at the same time establishes a guide for the core team to use when defining the product. Product strategy includes clearly defined opportunities for expanding existing product lines and creating new product lines.Although each company has its own business strategy,organization construction, industry and competitive position, so that the specific product strategy because the company will be different, but the product can be used as a strategic management process. The PACE product strategy defines the process.6, technical managementTechnology management is an integral part of the product development process, technology management is found that the application of new technology opportunities, and start technology development projects, in order to expand the company's core competitiveness, and to benefit a variety of products.We have noticed that some technology companies are not actively managing their potential technology. Some companies are too focused on product development, so that they end up using technology development as a minor project in product development. We've also seen some of the troubled development projects fall into technical difficulties because they don't realize that they lack the basic technical knowledge they need to develop those products.Product development depends on technology, whether it isin-house, licensed or used outside of the company. In order to make the best use of those available technologies, you must understand the current and future core technologies, because technology development and the establishment of technology alliances will take time. To achieve this, the project team that is engaged in product development should not be forced to createor acquire the necessary core technologies. The risk size of project development is determined by its unavoidable and most risky factors. If this factor is core technology development, its uncertainties and potential delays are immeasurable.For example, if a company doesn't understand technology management, its research and development department is dedicated to the development of various technologies, and its useful period is 3 to 10 years from now". However,Most of this research and development work fails to take full advantage of the company's existing technology base. As a result, his core technology expires without other core technologies to replace. The shortage of R & D funds has left some of the core technologies behind the product line obsolete, and the company has had to invest heavily to catch up with the loss of market share.In reviewing the product development process, we identified the following common technical management flaws:delayed product development due to technical accidents. If the technology had been adequately prepared, these accidents could have been avoided.Because the company does not invest in current or future core technology, resulting in reduced technical performance.Because technology development has not been divorced from product development, it has resulted in unnecessary extension of the development cycle.The project failed because of lack of technical risk control.Technology management elements within the PACE definition of technology development process, and the transformation from technology to product development, it clarifies the difference between product development and technology development of the two, and define their product strategy and contact.7. Pipe managementFinally, when the company eliminates the inadequacies of the project based aspects of product development, it is clear that it will need a better management model to manage all product development projects. As each project becomes more competitive with limited resources, pipeline management becomes the next priority.We find that the following problems can be solved by pipe management:Inefficient resource scheduling systems often lead to resource scheduling, which delays development projects.The priority of the project is not taken into account when making fire decisions.functional department budget and project resource allocation are inconsistent.project skill requirements are inconsistent withdepartmental resources.product development decisions do not take into account the company's growth, product portfolio, or long / short-term focus.These issues exist in all product development projects and should be well addressed in all projects. The PACE pipeline management approach addresses these issues by providing a framework for project prioritization and cross project resource management, and coordinating functional department capabilities with project requirements.。
产品研发技术状态管理制度
产品研发技术状态管理制度一、总则为规范和指导公司的产品研发工作,提高产品研发技术状态的管理水平,制定本管理制度。
二、组织领导1. 公司设立产品研发技术状态管理委员会,负责制定产品研发技术状态管理制度,明确管理职责和权限,并组织实施。
2. 产品研发技术状态管理委员会结构合理,负责产品研发技术状态管理的决策、指导和监督。
3. 公司进行产品研发技术状态管理改革时,需根据具体情况成立改革领导小组,明确改革目标和措施。
三、管理目标1. 提高产品研发技术状态管理水平,实现产品研发技术状态的科学化、规范化和标准化管理。
2. 确保产品研发技术状态管理工作符合国家政策和法律法规的要求,符合公司发展战略和经营目标的要求。
3. 提高产品研发技术状态管理工作的透明度和公开度,增强管理的公信力和执行力。
四、管理内容1. 产品研发技术状态管理的范围包括产品的研究、设计、开发、测试和试验等环节。
2. 对产品研发技术状态的管理主要包括技术资料管理、技术人员管理、技术设施管理和技术成果管理。
3. 技术资料管理主要包括技术文件的编制、审查、分发、管理和归档等工作。
4. 技术人员管理主要包括技术人员的招聘、培训、考核和激励等工作。
5. 技术设施管理主要包括技术设备的购置、维护、更新和报废等工作。
6. 技术成果管理主要包括产品的研发规划、进度控制、质量保障和验收等工作。
五、管理流程1. 产品研发技术状态管理工作要遵循“科学规划、系统管理、严格执行、持续改进”的原则。
2. 产品研发技术状态管理工作要按照程序化、情景化、分级化、协同化的要求进行组织和实施。
3. 产品研发技术状态管理工作要建立科学的管理流程,包括计划制定、实施监督、效果评价和总结反馈等环节。
4. 产品研发技术状态管理工作要依靠信息化技术,建立健全的信息化平台,实现信息的采集、传递、共享和利用。
六、管理方法1. 公司要注重产品研发技术状态管理的前瞻性和协同性,实现市场需求、技术创新和成本控制的有机统一。
产品研发阶段划分与工作计划
产品研发阶段划分与工作计划在现代经济生活中,产品研发是企业发展的重要环节。
而对于一项新产品的研发,阶段划分与工作计划显得尤为重要。
只有合理规划、严格执行,才能确保研发工作的顺利进行,并最终取得成功。
本文将结合实际案例,对产品研发阶段划分与工作计划进行深入探讨。
一、产品研发阶段划分产品研发通常分为以下几个阶段:需求分析、设计、开发、测试、发布与维护。
1.需求分析阶段需求分析是产品研发的起始阶段,主要任务是了解市场需求、分析竞品、确定产品方向。
这一阶段需要充分调研,收集用户意见,为后续设计提供依据。
1.设计阶段设计阶段主要工作包括产品外观设计、功能设计、交互设计等。
设计师需根据需求分析结果,进行创意构思,绘制设计图,明确产品界面与功能。
1.开发阶段开发阶段是根据设计图,进行编程、数据库搭建等具体技术工作,以实现产品功能。
此阶段需注重代码质量,遵循开发规范,确保产品性能稳定。
1.测试阶段测试阶段是对产品的全面检测,包括功能测试、性能测试、安全测试等。
通过不断调试与优化,确保产品达到预期标准,为后续发布做好准备。
1.发布与维护阶段发布阶段涉及产品宣传、定价、销售渠道搭建等。
发布后,还需对产品进行持续维护,包括修复漏洞、更新版本等,以保障用户体验。
二、产品研发工作计划为确保各阶段工作有序进行,制定详细的工作计划至关重要。
以下是一个典型的产品研发工作计划示例:1.确定项目目标与范围在开始制定工作计划之前,首先明确项目的目标与范围。
例如,新产品的预期市场占有率、用户规模等。
这有助于为后续工作提供指导。
2.制定时间表与里程碑根据各阶段工作的复杂程度和时间要求,制定详细的时间表。
同时设立关键里程碑,以便监控项目进度。
例如,需求分析阶段可设定为2周,设计阶段4周,开发与测试阶段6周等。
3.分配资源根据各阶段的工作量与要求,合理分配人力、物力等资源。
确保关键岗位有足够的人员支持,同时避免资源浪费。
4.制定风险管理计划识别项目过程中可能出现的风险因素,如需求变更、技术难题等,并制定应对措施。
研发循环简单介绍
研发循环简单介绍研发循环是指企业在产品研发过程中,通过不断循环的方式进行迭代和改进,以提高产品质量和技术创新能力的一种方法。
研发循环的目标是通过不断试错和学习,不断优化和完善产品,以满足市场需求并增加企业竞争力。
研发循环的流程可以分为以下几个关键步骤:1. 需求定义:在研发循环开始之前,首先需要明确产品的市场需求和客户需求,并将其转化为产品的功能和特性要求。
这一步骤需要与市场部门、销售团队和客户进行充分的沟通,以确保产品的设计和研发符合市场需求。
2. 设计和开发:在需求定义完成后,研发团队开始进行产品的设计和开发。
这一步骤包括产品的整体架构设计、软件和硬件的开发、以及相关的测试和验证。
在设计和开发的过程中,研发团队需要根据实际情况进行各种实验和测试,以验证产品的可行性和功能性。
3. 试生产和测试:在设计和开发完成后,研发团队进行试生产和测试。
试生产是为了验证产品的生产工艺和可靠性,同时也可以进行产品的性能测试和质量控制。
在试生产和测试过程中,研发团队需要收集和分析产品的数据和反馈,以评估产品的性能和可靠性,并作出必要的改进。
4. 市场验证和反馈:当试生产和测试完成后,研发团队将产品交付给市场部门进行市场验证。
市场部门通过与潜在客户和现有客户的沟通,收集用户的反馈和需求,以评估产品的市场竞争力和可行性。
收集到的市场反馈将被用作产品改进的依据,在下一轮研发循环中进行产品迭代和改进。
5. 产品迭代和改进:在收集到市场反馈后,研发团队根据反馈和需求进行产品的迭代和改进。
这一步骤包括对产品功能、性能、设计和用户体验等方面进行调整和优化,以满足市场要求和用户需求。
以上就是研发循环的简要介绍。
通过循环迭代的方式进行产品研发,可以帮助企业不断提高产品质量和技术创新能力,从而增强竞争力和市场份额。
在实施研发循环的过程中,企业还需要注重市场需求和用户反馈的收集和分析,以确保产品的研发方向正确,并及时作出适应市场的调整和改进。
产品开发流程与任务分解矩阵表(PM手册)
3.3.10
组装 组装评估(工序、人员、场地、时间 、数量等)并出具组装生产计划
3.3.10.1 撰写组装工艺规范 3.3.10.2
3.3.10.3 进行产品组装 3.3.10.4 成品检验 3.3.10.5 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 办理入库手续:在ERP中做BOM和 组装单 商品化(产品介质商品化包装) 销售流程确认 销售工具制作 销售团队培训 发布计划制定 产品渠道准备 确定客户策略(客户开发、维系、推 荐等) 确定推广策略 市场化(产品上市进行销售) 销售支持 事务支持 渠道支持 业务陈述 产品总结 差距分析 产品总结报告 产品生命周期管理 产品定位(产品生命周期内的定位) 产品价格策略(该周期内的价格策 略) 产品推广策略(该周期内的推广策 略) 产品线管理策略
筛选出最合适市场细分的产品创意。 制订完整的解决市场问题的方案。针对潜在市 场机会完成一份客观的分析,包括对于风险的 量化及财务的预算。
结合自身优劣、在竞争和机会面前寻找平衡点。 确定价格模式、计划、方针及执行步骤。 确定产品的长期收益指标。 确定产品长期的发展计划及目标。 描述产品解决问题的能力。 定义购买者和最终用户。 制定新产品策略。 记录评估的需求并跟踪需求的发展。 说明产品的商业发展计划。
3.3.4.10 PCB 开模/订购试产物料 3.3.4.11 PCB 贴片 3.3.5 3.3.5.1 3.3.5.2 3.3.5.3 3.3.5.4 3.3.5.5 3.3.5.6 3.3.5.7 3.3.5.8 3.3.5.9 包装设计与制作 确定包装方式 建立初始BOM 整理包装设计需求文件(文字、图片 、型号、条码等) 进行设计 进行设计反馈、修改 设计定稿 设计打样 打样签样 安排生产或发到产品生产工厂
技术研发部门新产品研发进度安排与测试方案
技术研发部门新产品研发进度安排与测试方案在科技日新月异的今天,技术研发部门作为推动公司创新发展的重要力量,承担着研发新产品、提升竞争力的重任。
为了确保新产品研发的顺利进行,并保障最终产品的质量,本文将详细介绍技术研发部门在新产品研发过程中的进度安排与测试方案。
一、研发进度安排新产品研发是一项复杂而系统的工程,需要严谨的时间规划和合理的资源配置。
因此,我们制定了以下研发进度安排:1.需求分析与市场调研(第1-2周)在研发初期,我们将进行需求分析和市场调研,深入了解用户需求和市场趋势。
通过与用户沟通、收集数据和分析竞争对手产品,为新产品研发提供有力的市场支撑。
1.产品设计与方案制定(第3-4周)基于市场调研结果,我们将组织设计师和工程师团队进行产品设计,并制定详细的研发方案。
这一阶段将重点考虑产品的功能、性能、外观和用户体验等方面。
1.技术攻关与原型制作(第5-8周)在技术攻关阶段,我们将针对产品设计中的关键技术难题进行深入研究,并尝试不同的解决方案。
同时,我们将制作产品原型,以便进行后续的测试和优化。
1.产品测试与优化(第9-12周)在产品测试阶段,我们将对原型进行严格的测试,包括功能测试、性能测试、稳定性测试和用户体验测试等。
根据测试结果,我们将对产品进行优化和改进,确保产品达到预期的质量和性能要求。
1.产品发布与市场推广(第13周以后)在产品通过测试并达到上市标准后,我们将进行产品发布和市场推广。
通过广告宣传、线上线下销售等渠道,将新产品推向市场,满足广大用户的需求。
二、测试方案为了确保新产品的质量和性能,我们将采取以下测试方案:1.功能测试功能测试是验证产品各项功能是否按照设计要求正常工作的过程。
我们将根据产品设计文档和用户需求,逐一测试产品的各项功能,确保每个功能都能达到预期的效果。
1.性能测试性能测试是评估产品在各种工作负载下的性能表现。
我们将通过模拟实际使用场景,测试产品的运行速度、响应时间、资源消耗等性能指标,确保产品在不同场景下都能保持良好的性能。
新产品研发项目进度计划
新产品研发项目进度计划一、引言身处竞争激烈的市场环境中,新产品的不断推出是企业获得竞争优势的关键之一。
然而,新产品的研发过程往往充满了挑战与变数。
为了确保新产品的研发能够顺利推进,制定一个科学且可行的进度计划非常重要。
二、项目背景本次研发项目旨在开发一款针对市场需求的新产品,并于下一财年末正式上线。
该产品将结合现代科技的创新理念,突破传统产品的功能限制,以提升用户体验和满足用户多样化需求为目标。
三、项目目标1. 确定新产品的功能需求并制定明确的研发目标;2. 开发一套稳定可靠的新产品原型,并进行相关测试;3. 完成产品外观设计和用户界面设计,并进行反复优化;4. 解决生产与供应链上的难点,确保产品质量和供货能力;5. 制定上线计划,确保新产品按时交付并推向市场。
四、项目计划1. 需求调研和定义(1个月):- 调研市场需求,了解竞争对手的产品优缺点;- 与市场部门合作,制定新产品的功能需求和规划;- 确定开发团队,分配项目资源。
2. 原型研发和测试(3个月):- 开展技术验证,设计产品框架和流程;- 持续迭代开发,根据实际测试结果进行调整;- 进行内部测试和用户体验测试。
3. 外观设计和用户界面设计(1个月):- 与设计团队合作,确定产品外观和用户界面设计风格;- 制定设计文档,确保设计与开发无缝衔接。
4. 供应链和生产准备(2个月):- 与供应商合作,解决供应链问题,确保原材料供应和生产准备;- 建立产品质量控制机制,确保产品达到标准。
5. 上线准备(1个月):- 制定上线计划,包括市场推广策略和销售渠道的准备;- 培训销售团队,提供产品知识和技术支持。
六、关键路径和风险管理在项目中,我们需要对关键路径进行管理,及时发现进度延误的因素,并制定应对措施以保证项目能够按时交付。
同时,也要对项目中可能面临的风险进行评估,并制定应对方案,降低风险发生的可能性和影响。
七、项目交流和沟通为了保证项目的顺利进行,我们将建立定期的项目会议,及时沟通项目进展情况,解决团队成员遇到的问题。
产品研发进度及问题解决(工作汇报模板)
产品研发进度及问题解决(工作汇报模板)尊敬的领导:您好!我是研发部门的XXX,按照您的要求,我将在此向您汇报我们团队在产品研发方面的进展情况以及遇到的问题,并提出解决方案。
一、进展情况根据我们的产品研发计划,目前我们已经完成了以下工作:1. 市场调研和需求分析我们团队在过去一个月内深入开展了市场调研,并与潜在用户进行了广泛的交流。
通过收集大量的市场反馈和需求,我们整理了一份详尽的需求报告,并将其作为研发工作的基础。
2. 原型设计和技术验证我们的UX设计师和技术团队密切合作,迅速完成了产品的原型设计和技术验证。
通过在小范围内进行测试和反复优化,我们确保产品在功能和用户体验上的可行性。
3. 开始软件开发和硬件制造目前,我们已经开始了软件开发和硬件制造的工作。
技术团队正按计划进行开发,同时与供应商合作,确保硬件制造的进度和质量。
二、问题解决在研发过程中,我们也遇到了一些问题,具体如下:1. 人力资源紧缺由于项目进展较快,我们目前面临着人力资源不足的问题。
为了解决这个问题,我们已经与人力资源部门联系,正在进行新员工的招聘,并计划将外包团队的规模扩大,以保证项目的正常推进。
2. 技术难题在软件开发和硬件制造的过程中,我们也遇到了一些技术方面的难题。
为了解决这些问题,我们已经与技术专家进行了沟通,并加强了与供应商的合作。
我们将积极寻找解决方案,确保项目能够按时交付。
3. 市场竞争压力在市场调研中,我们了解到竞争对手也在类似产品的研发上投入了大量资源。
为了应对市场竞争,我们需要进一步提升我们的产品独特性和品质,以吸引用户和潜在客户。
三、解决方案针对上述问题,我们的解决方案如下:1. 人力资源紧缺通过招聘和外包团队的扩大,我们将增加足够的人力资源,确保项目按时完成。
同时,我们也会对现有团队进行培训和技能提升,以提高整体工作效率。
2. 技术难题我们将与技术专家保持密切合作,共同寻找解决方案。
同时,我们也会利用行业资源和研究机构的支持,以解决技术难题,并不断优化产品的性能和质量。
产品开发部新品研发进度计划
产品开发部新品研发进度计划1. 简介产品开发部是一个关键的部门,负责公司的新产品研发和创新。
新品研发进度计划是确保项目按时完成的重要工具。
2. 项目定义定义项目的目标、范围和关键要素,明确新产品的需求和设计。
3. 研发计划制定在项目定义的基础上,制定新品研发的详细计划。
计划应包括项目的关键里程碑、工作分配和时间表等。
4. 人员安排根据研发计划,确定参与项目的人员和团队。
确保团队成员具备相关技能和经验,相互之间也有良好的合作。
5. 风险评估和管理对项目可能面临的风险进行评估,并制定相应的风险应对策略。
确保项目进度不受无法控制的因素影响。
6. 资源分配确保项目所需的资源,如原材料、设备、技术支持等,能够按计划及时获得。
7. 沟通和协作有效的沟通和协作是项目成功的关键。
通过定期会议、报告和其他沟通方式,确保团队成员的工作顺利协调。
8. 监测和控制对项目进度进行监测和控制,及时发现并解决可能影响进度的问题。
使用项目管理工具和方法,持续跟踪项目的进展。
9. 外部合作伙伴如果有外部合作伙伴参与项目,需要与他们建立良好的合作关系,并明确各方的责任和角色。
10. 项目评估和总结项目结束后,对项目的执行情况进行评估和总结。
分析项目的成功和不足之处,提出改进建议,并记录下宝贵的经验教训。
总结:产品开发部新品研发进度计划是保证项目成功的重要工具。
通过明确项目目标和范围,制定详细的研发计划,合理安排人员和资源,评估和管理项目风险,加强沟通和协作,以及及时监测和控制项目进度,可以提高新产品研发的效率和质量。
在项目结束后,通过评估和总结,不断改进和学习,为未来的研发项目积累宝贵的经验教训。
产品开发部新产品研发时间分析
产品开发部新产品研发时间分析一、问题引入产品开发对于企业来说至关重要,新产品研发是推动企业发展的核心。
然而,在产品研发过程中,往往面临时间过长的问题,给企业带来了诸多不便和压力。
因此,值得我们进行一次产品研发时间的深入分析,找出问题所在,并提出相应的改进措施。
二、时间分配在产品研发过程中,时间分配起到至关重要的作用。
一般来说,产品研发可以分为准备阶段、设计阶段、制造阶段和测试阶段等。
在这过程中,各个阶段的时间分配需合理安排。
三、准备阶段准备阶段是新产品研发的起点,也是时间分配的关键。
在这个阶段,需要进行市场调研、竞品分析以及需求澄清等工作。
只有对市场需求有清晰了解和明确的目标定位,才能避免在后续的研发过程中偏离方向,节省时间。
四、设计阶段设计阶段是产品研发的核心,也是最容易花费时间的阶段。
在这个阶段,需要进行产品原型设计、技术分析以及供应链优化等工作。
设计阶段的时间分配应以保证质量和效率为核心,避免过分追求完美和冗余。
五、制造阶段制造阶段是将设计转化为实际产品的过程,也是研发过程中不可或缺的一环。
在这个阶段,需要与供应商进行良好的协作和沟通,确保所需原材料和生产设备的及时供应。
同时,合理安排生产工艺和流程,提高生产效率,缩短制造时间。
六、测试阶段测试阶段是产品研发的最后阶段,也是验证产品性能和质量的重要环节。
在这个阶段,需要进行各项测试、市场试销以及用户反馈等工作。
通过及时收集用户反馈并进行改进,可以避免产品上市后出现重大问题,提高生产效率。
七、问题分析通过对产品研发时间的分析,我们可以发现几个常见的问题。
首先,由于准备阶段的工作量估计不准确,导致项目开始后才意识到还有很多工作需要进行,从而延长了研发时间。
其次,设计阶段可能出现多次修改,因为没有充分考虑市场需求和用户反馈,而是根据个人主观意见调整。
最后,测试阶段可能被忽视,导致产品上市后出现问题,需要进行大规模的召回和修复,浪费了大量时间和资源。
持续创新的动力之源:PERA2009——企业精益研发的好帮手
持续创新的动力之源:PERA2009——企业精益研发的好帮
手
安世亚太公司
【期刊名称】《舰船科学技术》
【年(卷),期】2009(031)007
【摘要】@@ 引言rn就像创新方法TRIZ中"技术系统进化法则"谈到的一样任何技术系统都是向前发展的,正如,精益研发TM.rn其实,任何事物的出现都不是理所当然的,面对产业升级的迫切需求,面对金融风暴的侵袭,如何利用信息技术改造传统研发模式,是摆在中国制造企业面前的重要课题.
【总页数】3页(P6-8)
【作者】安世亚太公司
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.持续创新的动力之源:PERA2009企业精益研发的好帮手 [J],
2.安世亚太发布精益研发平台新版本——PERA2009 [J],
3.安世亚太发布精益研发平台新版本——PERA2009 [J],
4.持续创新的动力之源:PERA2009企业精益研发的好帮手 [J], 无
5.安世亚太发布精益研发平台新版本—PERA2009 [J], 七丁
因版权原因,仅展示原文概要,查看原文内容请购买。
研发循环
内部控制制度《研发循环》文件管制等级:□管制文件□非管制文件文件履历纪要页1.总则1.1.制定目的为促使本公司「内部控制」(Internal Control)之「研发循环」(Research & Develop)程序,能有所遵循,特订定本文件,俾利各相关单位遵循。
1.2.适用范围凡本公司有关「内部控制」之「研发循环」作业程序与控制重点,悉依照本文件之规范办理。
1.3.权责单位研发单位为本文件之权责单位,权责单位主管经承认单位授权,负责本文件之管制,并确保依据本文件之规范作业。
2.研发循环2.1.循环图【见】(资料1)「研发循环图」。
2.2.循环作业本循环之各项作业:1)提案评估作业(CR101),另订之。
2)设计规划作业(CR102),另订之。
3)试作样品作业(CR103),另订之。
4)设计验证与审查作业(CR104),另订之。
5)量试、验收与变更作业(CR105),另订之。
6)文件发行与保管作业(CR106),另订之。
7)研发管制作业(CR107),另订之。
3.附则3.1.制修废与颁布实施本文件属于管理文件,经『经营会』审议后,呈请董事长核准承认后,交由权责单位颁布公告实施;修订或废止时亦同。
3.2.编号、版本、日期、页次/页数本文件之项类、标题、编号、版本、实施日期、公司名称、文件页次/页数等项,见本文件之页首与页尾。
3.3.附件3.3.1.相关资料(资料1)「研发循环图」(资料1)「研发循环图」┌-┐| || | || || |├-┤| || | || || |-┴-┴| || | || || |├-┤| || | || || |└-┘第1節作业程序1)研发单位依业务单位所提供之「业务产品提案单」,展开提案评估活动。
2)新产品市场调查,分析及销售规划工作,由业务单位负责,并应在「业务产品提案单」提报之同时,一并提供研发单位参考,提报内容不拘,但以简明扼要为原则。
3)研发单位负责审查「业务产品提案单」内之产品功能特性及客户需求,作为设计开发之基础,并作成「可行性评估表」。
研发管理流程
项目计划:评审项目计划并进行配置管理
项目计划文档编写完成后要举行正式的评审会 议,项目组所有成员及高层经理均要参加。
所有项目组成员要给出评审意见并签字,也即 做出保证完成自己承担的工作和任务的承诺。
评审通过后的项目计划文档均要纳入配 置库管理。
项目监督与控制:流程图
举行项目组周例会
项目周例会会议纪要
3、识别并监督项目风险
建议每周进行一次 参见: 《项目进展报告》的‘风险跟踪’子表
4、识别并解决项目问题
建议每周进行一次 参见: 《项目进展报告》的‘问题跟踪’子表
项目监督与控制的主要工作产品
主要工作产品: <项目进展报告> <项目周例会会议纪要>
结项管理
一个知识型的公司最大的资产就是知识和经 验,而最容易总结知识和经验的时候就是在项 目结束点和重要里程碑点 。
是否都能在《用户需求说明书》中找到出处。保 证所有的工作都是围绕需求做的,不画蛇添足。
不论采用何种跟踪方式,都要建立与维护 需求跟踪矩阵。
需求跟踪的作用
‘需求跟踪矩阵’保存了需求与后 继工作成果的对应关系。
使用‘需求跟踪矩阵’有助于发现需 求与后续工作产品之间的不一致。
同行评审
同行评审又称技术评审,它是指研发人员的技 术同行在项目实施的各个阶段进行的有组织的软件 浏览、文档与代码审读活动,验证工作是否符合预 定的标准,其目的是协助研发人员在项目早期找出 工作的错误。由于同行评审处于活动的早期,因此 纠正错误的成本要低得多。
建与维护“需求-设计-编程-测试” 之间的一致性与完整性,确保所有的工作 成果符合用户需求。
需求跟踪:方式
需求跟踪的方式 正向跟踪和逆向跟踪,合称为“双向跟
《研发质量管理》PPT课件讲义
质量与进度哪个重要?
T
C
Q
T:时间,C:成本, Q:质量。 ►研发进度与质量的取舍。
质量管理发展的四个阶段
阶 段
全面质量管理TQM
过程统计技术QA
专职检验员QC 手工操作者
1900
1920
1931
1960
时间
例如:市场需求分析
►$APPEALS:客户需求收集和分析方法。 ►市场需求管理流程:收集、分析、分发、实
-设计/开发(到TR4A) -设计完成检查点 -准备并构建原型机,产品文档 -测试:BBFV(到TR4) -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成(如:平台,产品) -完成高一级的BBFV,SDV -完成产品SIT -SDV,SIT,GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do(执行) Study/Check(检查) Act(纠正)
Plan
Do
Act Study Check
Quality
质量改进的信息来源
►流程执行者,合理化建议; ►过程审计; ►标杆企业; ►企业战略; ►客户要求;
质量成本
► 为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。 这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作,以及由于 不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三 种: 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动 配合关系
产品研发进度模板
产品研发进度模板一、引言产品研发是企业实现创新和发展的重要环节,能够决定产品的质量、市场竞争力以及企业的盈利能力。
为了有效管理产品研发进度,及时发现和解决问题,提高研发效率,我们特制定了产品研发进度模板。
二、模板简介本模板旨在为产品研发团队提供一个清晰、可跟踪的进度管理工具,涵盖了产品研发的各个关键阶段和工作内容。
通过填写和更新相应的信息,团队成员可以共同了解项目的实际进展情况,并及时进行调整和协调。
三、模板结构1. 项目信息- 项目名称:- 项目负责人:- 项目目标:- 项目计划开始日期:- 项目计划结束日期:- 当前日期:2. 阶段划分根据产品研发的实际情况,将整个研发过程划分为若干个关键阶段。
例如:- 需求调研- 原型设计- 技术开发- 测试验证- 上线发布3. 时间节点在每个阶段的右侧,列出具体的时间节点,以便对进度进行细分和管理。
例如:- 需求调研:2022年1月1日 - 2022年1月15日- 完成市场调研- 收集用户需求- 制定需求文档4. 工作内容在每个时间节点的下方,详细记录该阶段的工作内容和任务分配。
例如:- 技术开发:2022年2月1日 - 2022年4月30日- 编写代码- 进行单元测试- 进行集成测试- 修复漏洞和Bug- 进行性能优化5. 进度更新团队成员根据实际工作进展情况,更新每个时间节点的完成情况。
例如:- 需求调研:完成- 原型设计:进行中- 技术开发:未开始- 测试验证:未开始- 上线发布:未开始6. 问题记录在模板的底部,设立一个专门的区域记录项目中出现的问题和风险。
例如:- 技术开发阶段出现了一些难题,需要寻求专家支持。
7. 总结与反馈每个阶段结束后,团队成员进行总结并提出改进意见,以便不断优化研发流程和节约时间成本。
四、使用方法1. 根据项目实际情况,填写项目信息。
2. 根据项目阶段和时间节点,细分工作内容。
3. 协调团队成员,共同完成各项任务。
4. 及时更新进度,并记录遇到的问题和风险。
ISO 9000 7.3设计与开发
7.3.1 设计和开发策划
组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。 在进行设计和开发策划时,组织应确定: a) 设计和开发阶段; b) 适于每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动; c) 设计和开发的职责和权限。 组织应对参与设计和开发的不同小组之间的接口实施管 理,以确保有效的沟通,并明确职责分工。 根据设计和开发的进展,在适当时,策划的输出应予以更 新。 注:设计和开发评审、验证和确认具有不同的目的。根据 产品和组织的具体情况,可以单独或任意组合的形式进行 并记录。
7.3.4 设计和开发评审
在适宜的阶段,应依据所策划的安排(见 7.3.1) 对设计和开发进行系统的评审,以便: a) 评价设计和开发的结果满足要求的能力; b) 识别任何问题并提出必要的措施。 评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶 段有关的职能的代表。评审结果及任何必要措 施的记录应予保持(见 4.2.4)。
7.3.5 设计和开发验证
为确保设计和开发输出满足输入的要求, 应依据所策划的安排(见 7.3.1)对设计 和开发进行验证。 验证结果及任何必要措施的记录应予保持 (见 4.2.4)。
7.3.6 设计和开发确认
为确保产品能够满足规定的使用要求或已 知的预期用途的要求,应依据所策划的安 排(见 7.3.1) 对设计和开发进行确认。只要可行,确认 应在产品交付或实施之前完成。确认结果 及任何必要措施的记录应予保持(见 4.2.4)。
7.3.2 设计和开发输入
应确定与产品要求有关的输入,并保持记录 (见 4.2.4)。这些输入应包括: a) 功能和性能要求; b) 适用的法律法规要求; c) 适用时,以前类似设计提供的信息; d) 设计和开发所必需的其他要求。 应对设计和开发输入进行评审,以确保其充分 性与适宜性。要求应完整、清楚,并且不能自 相矛盾。源自7.3.3 设计和开发输出
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
1.依產品設計管制程序(Q2-7305)執行。
2.依企劃書規劃之查證項目進行各項測試,以判別是否符合設計輸出,查證結果應予以記錄。
3.若涉及安規部分,則委由具公信力之認證公司驗證。
4.設計查證審查通過後,應針對所用原物料及零組件做成樣品承認評估報告(F-73013)。
5.經確認後之物料樣品,檢附相關之圖面或規格完成物料規格書(F-73001),並填寫料號申請單(F-72030)向工程單位申請新料號發行之,並填寫物料承認書以進行與供應商間規格之確認。
1.依產品設計管制程序(Q2-7305)執行。
2.為有效掌握各項設計進度,確保每一階段設計產出之正確性,在設計過程的必要階段,依企劃書之機能設計審查項目進行審查,並將審查結果予以記錄。
3.依審查結果,如有無法達成之事項,若是設計問題應由相關設計人員依設計變更程序(Q2-7309)填具設計變更申請單並經相關權責主管同意後做必要的修正。
1.依產品企畫管制程序(Q2-7307)執行。
2.由研發單位主管指派專案負責人,依據新產品開發申請書(F-72002)綜合相關資料撰寫產品開發企劃書。
3.專案負責人於撰寫產品企劃書時,應參考產品企劃書撰寫規範,詳述產品規範、工作項目、進度、預定完成時間及各子計畫負責人、所需資源等,作為進度規劃及控制依據。
2.新產品開發企劃案執行中有設計變更需求時,由專案負責人填寫設計變更申請單提出申請。
3.設計變更申請單經跨部門審查小組審查後,由相關權責主管核准變更。
4.新產品開發企劃案設計變更經核准後,依設計管制程序(Q2-7301)執行。
二、控制重點:
1.設計變更申請單由權責主管核准始可變更。
2.設計變更若涉及客戶合約,應知會業務部門轉告客戶。
3.少批量樣品製造之結果,則應委由品保單位依檢驗規範進行檢驗,並由品保單位出具產品檢驗報告。
二、控制重點:
1.少批量樣品製作需依作業指導書程序執行。
2.樣品檢驗品保人員應依檢驗規範進行檢驗,並將結果記錄於檢驗記錄表。
依據資料:
(1)製程設計管制程序(Q2-7310)。
(2)量試作業管制程序(Q2-7306)
依據資料:
(1)設計管理程序(Q2-7301)。
使用表單:
(1)產品規格表。
(2)設計圖面。
(3)BOM。
(4)測試報告。
(5)作業指導書。
(6)檢驗記錄表。
(7)試量產評估報告。
二、控制重點:
1.依企劃書之機能設計審查項目進行審查,是否合乎設計輸入規格。
2.若無法達成之事則需依設計變更程序(Q2-7309)填製設計變更申請單並經相關權責主管同意後作必要的修正。
依據資料:
(1)產品設計管制程序(Q2-7305)。
(2)設計變更程序(Q2-7309)
使用表單:
(1)設計變更申請單。
CD-104
設計執行/驗證
一、作業程序:
1.依產品設計管制程序(Q2-7305)執行。
2.企劃書經權責主管審查核准後,由專案執行單位依企劃案擬定內容、開發流程及進度表實施。
3.設計及開發工作,必須指派相關合適人員擔任。
4.設計執行人員必須將工作之內容詳實記載,並定期整理報告於週、月會等定期會議上說明開發進度。
3.材料需求表(BOM)、設計圖、線路圖及規格書等相關文件的產出,應詳載記錄及妥善保存。
依據資料:
(1)工程試作作業程序(Q2-7302)。
(2)手工模型管制程序(Q2-7308)。
(3)品質記錄管理程序(Q2-4202)。
使用表單:
(1)作業指導書。
(2)材料需求表(BOM)。
CD-107
設計查證
7、研發循環CD-100
研發循環
編號
作業項目
作業程序及控制重點
依據資料
CD-101
需求提案新產品開發
一、作業程序:
1.依設計管理程序(Q2-7301)執行。
2.業務及研發等需求單位可依客戶及市場需求、公司產品研發策略、公司願景與經營理念訂定產品開發策略。
3.針對新產品開發需求提案,各需求單位須提出相關效益評估資料,並填具新產品開發申請書(F-72002),送交跨部門審查小組通過可行性評估審查後,由權責主管核定新產品開發計畫。
5.完成各階段設計之執行後,應依產品企劃書中規定之設計輸出項目,以規定之標準和方法進行設計驗證,以確保該項設計合乎規劃之要求。
6.設計工作之進行,可視專案特性由各部門之專業人員組成專案小組,執行各階段開發作業,如需客戶或其他部門參與時,由執行部門通知相關部門派員參加或協助,客戶由業務部聯絡。
二、控制重點:
3.設計確認會議應召集總經理室、研發單位、業務單位、工程單位、品保單位及製造單位等相關部門,由跨部門審查小組針對上述文件及產品規格進行審查確認。
4.若設計確認未能合格,則專案負責人需針對問題解決,若無法克服解決,則依設計變更程序(Q2-7309)執行。
二、控制重點:
1.上述相關文件需備齊審查確認。
2.需於設計確認記錄上明確決議合格與否。
二、控制重點:
1.審查重點除了格式內容外,應特別針對資源需求、設計輸入、設計輸出、時程、組織與技術之介面考慮進行審查及記錄。
2.撰寫產品企劃書後產生產品企劃書審查表,其是否經相關權責主管核定。
依據資料:
(1)產品企畫管制程序(Q2-7307)。
使用表單:
(1)新產品開發申請書(F-72002)。
(2)產品企劃書審查表(F-72023)。
4.公司於可行性評估審查前可依市場的需求或公司技術發展之需要,可分別指派業務/企劃人員進行市場/技術評估與調查,或由研發人員根據客戶之需求,提出相關之市場分析、技術評估、資源需求等可行性評估資料。
5.跨部門審查小組應視開發專案的特性,由各相關部門的專長人員一同組成,進行先期的專案效益與可行性評估,以使計畫方向正確與獲得最大開發效益。
使用表單:
(1)作業指導書。
(2)檢驗規範。
(3)檢驗記錄表。
CD-109
設計確認
一、作業程序:
1.依設計管理程序(Q2-7301)與量試作業管制程序(Q2-7306)執行。
2.新產品經量試試做後,在召開設計確認會議前,研發單位或專案小組應備妥產品規格表、設計機構圖面、電路圖面、BOM、測試報告、作業指導書、檢驗規範、檢驗記錄、試量產評估報告等相關文件。
二、控制重點:
1.提案是否先經市場分析、技術評估、資源需求等可行性評估。
2.新產品開發申請單是否經跨部門審查小組審查及權責主管核准。
3.提案是否合乎經濟效益/公司發展計劃。
依據பைடு நூலகம்料:
(1)設計管理程序(Q2-7301)。
使用表單:
(1)新產品開發申請書(F-72002)。
CD-102
產品企劃書撰寫
一、作業程序:
依據資料:
(1)設計管理程序(Q2-7301)。
(2)量試作業管制程序(Q2-7306)。
(3)設計變更程序(Q2-7309)。
使用表單:
(1)產品規格表。
(2)設計圖面。
(3)BOM。
(4)測試報告。
(5)作業指導書。
(6)檢驗記錄。
(7)試量產評估報告。
CD-110
執行設計變更
一、作業程序:
1.依設計變更程序(Q2-7309)執行。
二、控制重點:
1.應依企劃書規劃之查證項目進行各項測試,以判別是否達到設計輸出結果,並將結果予以記錄。
2.未符合查證標準之部分,如為設計問題,由設計人員修正或補充。如有設計變更之需要,依設計變更程序(Q2-7309)填具設計變更申請單並經相關權責主管同意後做必要之修訂。
依據資料:
(1)產品設計管制程序(Q2-7305)。
1.計劃展開之各項工作是否確認合乎輸入規格。
2.設計執行之記錄是否詳實,並經相關權責主管簽核。
3.各進度之查核是否如期進行,設計進度若有明顯變更,必須更新進度表,並經跨部門審查小組審核,送交權責主管核准後生效。
依據資料:
(1)產品設計管制程序(Q2-7305)。
CD-105
機能設計審查
一、作業程序:
(1)產品企畫管制程序(Q2-7307)。
使用表單:
(1)新產品開發申請書(F-72002)。
(2)產品企劃書審查表(F-72023)。
CD-103
產品企劃審查
一、作業程序:
1.依產品企畫管制程序(Q2-7307)執行。
2.產品企劃書經研發單位研擬後,由專案負責人填具產品企畫書審查表(F-72023)送交跨部門審查小組進行審查。審查小組視專案特性可由總經理室、業務、研發、工程、製造、品保、財會、採購等單位之專業人員所組成。
3.會簽無意見之相關文件資料,如作業指導書、BOM、零件承認書、檢驗規範等重要文件需申請文件編號由文管室列管,並分發到各相關單位。
二、控制重點:
1.設計確認後的相關技術文件是否依公司規定及文件屬性會簽各相關部門(包含工程部、業務部、製造部、生管部、資材部、棌購部、品保部等單位)及最後結案核准。
2.作業指導書、BOM、零件承認書、檢驗規範等重要文件入文管室列管。
4.擬定產品企劃書後,專案負責人必須填寫產品企劃書審查表(F-72023)送交跨部門審查小組進行審查。
二、控制重點:
1.是否依據新產品開發申請書核定內容及相關程序之要求撰寫產品企畫書。
2.是否詳述計劃時程、參與人員資料及經費預算。
3.設計輸出需滿足設計輸入項目所需驗證及可確認之目標(允收規格)。
依據資料:
3.若涉及合約變更,依合約審查程序。
依據資料:
(1)設計變更程序(Q2-7309)。。
(2)設計管理程序(Q2-7301)。