组织执行力(聚成) - 章义伍

典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律
实干者（ Implementor ）
作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。
优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律
缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革
协调者（Coordinator）
角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
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成长五层次
层次五 层次四 层次三 层次二 层次一
五：倍增价值的成长 人
数
四：扩充经验的成长
越 三：复制自己的成长
来
越
二：胜任工作的成长
少 一：缓慢成长
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培训杀手
惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的郐子手）
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管理培训体系
Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统)
7
差距,从何而来?
两种模式 靠流程/体系复制 靠能人/经验扩张
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竞争:凭什么取胜?
系统市场 碎片市场 初生市场
笑傲江湖 群魔乱舞 占山为王
微笑曲线
附
加
价
值
研发
售后服务
零配件整合 组装/制造
营销 产业链顺序
强和弱的对比
弱势企业
初级的商业DNA 政策\关系\自然资源
比较优势 灵活\直觉\短期 快速捕捉商机 抢先进入市场\价格战
帕卡德定律
如果哪家公司收入增长持 续超出人员数量和质量的增长, 那么结果很简单,它不可能持续 保持卓越.
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人才资源的价值观
• 招人:价值评价 • 育人:价值提升 • 用人:价值实现 • 留人:价值维护
谁是执行的主体？
高层
• 执行方向 系统构建 文化塑造
• 思维能力 • 脑袋 • 空气
中层
• 行动方案 系统运行 文化传播
训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大
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“全职涯培训”
全职涯培训包括两种不同的培训体系 ——员工ห้องสมุดไป่ตู้训 ——管理层培训
传授“终生受用的技能和价值观” 训练哲学：第一次就训练到位！
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员工训练系统
一支优秀的训练团队 一套有效的训练工具（SOC） 一个系统的训练程序 一体化的追踪和奖励机制
强势企业
超级的商业DNA 知识\经验\智慧
绝对优势 系统\科学\长远 创造高附加值的诀窍 让对手学不会,偷不走
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中外企业的差距
商业DNA的差异 行为的差异 思维的差异 环境 知识
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鲜花变成毒瘤!
中国企业在过去的30 年确实有不俗的 表现,他们大多能以惊人的速度在最短的 时间内完成原始的资本积累, 他们靠的是 让外国企业望尘莫及的灵活头脑,精明手 腕,冒险精神和拼搏意志.
简单的关键:流程
流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到
——无序变有序 ——复杂变简单 ——人走流程在 业务／管理流程
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流程专家
• 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌”
• 麦当劳卖什么？ • 用一流的规范武装三流的员工
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专业化:细节体现
执行： 必须有一套系统保证原则 和细节得到落实和执行， 才会有效果
Do
Discipline
原则：
即是公司运营的基本法律 依据，对所有人具有约束 力，比如麦当劳的QSC
成功的 运营系统
Detail
细节：
执行就是细节，好的规范 必须落实到具体的细微的 运营环节当中，这样规范 才能够被执行、被考核和 被顾客感知
对照公司
亚细亚 荣华鸡 国内任意酒店 汇源果汁 任意物流公司 上岛咖啡
昙花
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戴明语录
不能满足客户要求的原因中有85%与 系统和流程的缺陷有关……而不是员工。 管理的角色是改变流程而不是迫使个别人 做得更好！
W.Edwards Deming
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造钟？还是报时？
能人型的领导喜欢报时，执行型的领 导懂得造钟
(环境) (竞争) (客户)
4
多变的环境
全球化浪潮 金融危机的启示 中国企业如何面对低利润,高成本? 雄鹰和旅鼠的不同命运
5
抗拒西方已成过去,没有人主张了,但 所谓”选择折中”的态度看上去非常有理, 其实骨子里只是一种变相的保守论.
----胡适
6
中外企业的差距
美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 韩国:小国家,大企业
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执行力是“淘汰”出来 的
藏犬是如何变成藏獒的 自然界择强汰弱，不断进化 执行人才是充满活力的狼，而后不是毫
无斗志的羊
不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者
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物竞天择,适者生存!
情感强度
能做到量才适用的人，必须具有一定 的情感强度
为“情”所困的人，说明情感强度不 够 第一：很难招聘到高手 第二：姑息纵容执行不力者
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微软:你更出色吗?
带着以下条件进微软: －寻根问底的好奇心 －传道般的狂热与理性态度 －可供发展需要的专业知识和技能 －不可或缺的职业道德
能够制定自律和卓有成效的长远规划 对内：熟知并迎合企业的运作模式 对外：对竞争者了如指掌，并从中受益 利用一切机会使自己更出色
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执行力是“练”出来 的
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简单法则
简单是人性的直接追求,最 方便大众去执行的首要前提就 是:化繁为简,以简驭繁!
成功的法则极为简单，但 简单并不代表容易。
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执行的真谛：简单
简单是一种思维方式 简单的流程意味着，更好操作，更易执行 简单的流程是做大、做规范的前提 简单背后是深刻！
简单意味着……
简单才能受众！
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流程开发
外部标竿： 成功经营与失败教训
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
说你所做 写你所说 做你所写
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关键流程的选择
原则之一:绩效的低下性 原则之二:位势的重要性 原则之三:落实的可行性
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高
集中精力于此
保持当前状态
重
要
性
程 度
别理它
技能开发过度
低 别理它
当前绩效状况
高
简单化（Simplification） 专业化（Specialization） 标准化（Standardization）
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简单化:人人会做
执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
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清除非增值活动
• 消除过量的产出 • 消除等待时间 • 消除不必要的作业 • 消除缺陷、返工、故障 • 消除重复的活动 • 消除不必要的检验、审批、协调
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执行力是“用”出来 的
用心:用人理念 用眼:辩才之能 用胸:容才之量 用脑:用人之艺
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诚 人材 信
低能力 有诚信
人裁
低能力 无诚信
有能力 有诚信
人财
有能力 无诚信
能力
人才
智 商
怀才不遇
平凡一生
春风得意 贵人相助
情商
用人方圆
• 选才:腹圆背方 • 立威:近圆远方 • 激励:形圆神方 • 协调:小圆大方 • 领导:表圆本方
196步骤1增强紧迫感步骤2建立指导团队流程变革七个步骤步骤3确立变革目标步骤4流程诊断步骤5流程设计步骤6流程导入步骤7巩固变革成果鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据步骤1增强紧迫感步骤2建立指导团队步骤3确立变革目标步骤4流程诊断步骤5流程设计步骤6流程导入步骤7巩固变革成果行不通的做法犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪直接确立愿景展现生存的危机案例不同寻常的录象带惊人的财务报表照片愤怒的顾客目睹感受变革分析思考变革目睹亲身体验视觉冲击感受非常惊讶感到恐惧变革寻找问题尝试改变谁应该加入指导团队
基本原则:不求最优秀,但 求最合适
目标选才:基于素质模型
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韦尔奇：4E选才
Energy Energize Edge Execute
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适者上车!
不用花瓶看水平,最重要是勤业; 不用天才用适才,最重要是标准; 用生不用熟,刚步入社会,心态单纯; 学历经历仅供参考,执行力至关重要; 庞大的人才后备军-50%的机会 家庭式的人才组合.
加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础 让一流的人做业务培训 人人都是教练！ 设立人才快速发展通道 按需购买管理课程，持续投入 全员接受培训，领导人尤其需要补课
关于学习的建议
至少走过2个以上的企业/岗位 至少兼职参加或领导2个工作团队 至少认识10个业内高手 至少认识10个老板 至少考察2个地方 至少看20本书/每年
创造性－开发 标准化－执行 灵活性－发挥 持续性－优化
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输血不如造血！
输血救人一次，造血救人一生 不要关注局部问题，而要从整个执行系
统来看问题 不要责怪员工不行，先检查自己的流程
行不行
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流程变革 的
七个步骤
步骤１ 增强紧迫感
步骤２ 建立指导团队
步骤３ 确立变革目标
步骤４ 流程诊断
世界上最难遵循的规则是度
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EXECUTION
打造执行团队
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技术专家
实干者
完美者
凝聚者 监督者
协调者 推进者
创新者 信息者
实干者（ Implementor ）
角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。
造钟是给一套可执行的工具，报时是 你不懂我告诉你
执行的根本出路：建立一个不依赖于 能人的执行体系
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为什么执行难?
缺乏执行工具 无法复制执行型人才 执行方法的迷失 忽视软力量
昙花
19
EXECUTION
流程:执行工具
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执行系统的本质
执行的真谛——简单 简单的关键——流程
步骤５ 流程设计
步骤６ 流程导入
步骤７ 巩固变革成果
EXECUTION
人员:执行主体
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先人后事
战略虽好,可谁来做呢？ •
•
让合适的人上车! •
•
跟我来,那地方更好!
老板们要明白四个道理 了不起的人才能做了不起的事 (方向) 优秀的人一定会吸引优秀的人 (吸力) 如果是合适的人在车上,那么激 励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方 向对错都无关紧要
落实社会责任
告别粗放，精细管理 核心是提高劳动生产率 全面、规范、本土化和行业特色 CSC9000T
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标准化:用数字说话
做到什么程度——standard 需要多长时间——how long 需要什么资源——cost
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流程开发四环节
企业内部： 优秀员工与普通员工
顾客期望： 满意与不满意
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一人经验,大众受益
知识复制 内化
隐性知识 共同化
显性知识 外化
联结化
知识增值
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告别一枝独秀！
执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不 是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套 “人才加工厂”的机制
警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业
化
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流程开发的黄金准则
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分级管理课程
见习经理 副经理 一副 店经理 营运督导 训练督导 营运经理 总经理
BOC(5天) BMC(5天) IOC(5天) AOC(12天) OCC(6天) TCC(6天) DHC(6天) GMC(?天)
如果你认为训练费用昂贵，不妨考 虑一下无知的代价！
先有学习力,后有执行力
高
实
施 流
不选
程
成
本
首选
企 业
()
低
流程重要性(顾客角度)
高
流程贯彻：“三化”
“开发”三化 • 简单化 • 专业化 • 标准化
原则：人人会做
“贯彻”三化 • 先僵化 • 再优化 • 后固化
制度：不折不扣
意 识
有意识 无竞争力
无意识 无竞争力
有意识 有竞争力
无意识 有竞争力
竞争力
标准化不能消融个性
但是在国际化的大背景下,这些优点 已变得微不足道了.甚至成为毒瘤!
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企业“四治”
“人治” “法治”
“心治”
“无为 而治”
能人/经验
流程/制度
文化
变革
政策/政府关系
政策/政府关系
内
内
客 户
部 系 统
客 户
部 系 统
能
能
力
力
股东
股东
要么规范,要么死亡!
长寿公司
沃儿玛 肯德基 假日饭店 可口可乐 联邦快递 星巴克
• 人际技能 • 脊梁 • 木匠
基层
• 操作方法 不折不扣 文化吸收
• 技术技能 • 四肢 • 蜂群
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执行力是“招”出来 的
• 从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是 如何支付
• 我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只 付8个人的工资
• 真正的执行型人才其实是免费的
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寻找怎样的人?
EXECUTION
打造强大的执行体系
培训师：章义伍
1
1991-1997 麦当劳营运/训练经理
1998-1999 联想集团市场副总监
2001年至今 清华大学总裁班客座教授
EXECUTION
打造强大的执行体系
培训师：章义伍
3
危机的阴影常在
Change Competition Customer