企业管理案例

资本市场为邢李（火+原）提供了弹药，也 为Esprit全球整合大业埋下伏笔：思捷相继收购 了思捷日本、5％思捷美国及63％思捷国际（位 于美国加州的有限责任合伙企业，拥有ESPRIT 全球商标权），并将“思捷亚洲”更名为“思捷 环球”。
对中国的企业家而言，现有的数十亿元人民 币的销售额，与美国的GAP等品牌一年50亿美元 的销售额根本不值一提。国外品牌有能力整合全 球资源，包括中国的资源，中国的企业却还没能 做到守土有责。
案例二：美特斯邦威“虚拟经营”
在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说 几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做 好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚 拟链条中处于核心地位的管理型企业。
从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团 董事长周成建，在当年并没有想到，被他称为“虚拟 经营”的服装公司的经营模式，和被列入哈佛商学院 的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想 法归结为自己的“灵机一动”。
为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司， 其咨询师柴敏表示，薪酬国际化确实不能操ห้องสมุดไป่ตู้过急， “联想的薪酬可分为两部分：一是临时措施，在并购整 合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来， 全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。”
乔健也表示，收购前需要确认的是薪酬不会成为并 购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体 系需要哪些技术细节实现。而这些技术细节包括两方面： 一是薪酬体系本身的技术细节，二是两套薪酬体系平稳 过渡的技术细节。
第二层金钟罩是专利。 对商业秘密的保护，除了可口可乐这样保险箱锁起
来卖母液的方式外，还有就是通过申请专利方式给予保 护。在专利这个金钟罩下，还有一项就是外观专利保护， 像店面特色装潢、牛皮纸袋等可以及时申请外观专利， 审查时间相对来说比较短。
第三层金钟罩是商标。
三军未动，粮草先行，在进行大规模的市场推广前， 必须先把自己的商标拿下来，否则就可能给别人做嫁衣。 像眼下的“掉渣儿”商标，创始人宴琳起大早赶晚集， 剩下只有提异议的份儿了，结果只能是“掉渣儿”成为 注册商标时间再推后，最后鸡飞蛋打，产品早过时了、 市场凉了。
在这个节点上，周成建亮出大规模品牌店的举动， 计划于2010年前在全国开设100家5000平方米－10000 平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、 2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的 热情，纷纷争抢其内销订单。
周成建还要走得更远。资本市场渐渐会纳入他的眼 界。放眼望去，已经有现实的样板在前。
在供应链管理中，“争取软三元”是现代企业寻找的 新的利润空间。如果一种消费品的出厂价是1元，其零售 价通常是4元，在一个高度竞争的年代，企业很难将出厂 价再减少哪怕是一毛钱，而降低流通渠道中增加的3元成 本则是可行的。
“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天－ 3天。”周成建说，这就是企业的竞争力。
越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入 他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。 当公司只集中于核心业务而将其业务外包时，它们的成 功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生 的事。
管理型企业
服装行业是践行这一理论最成熟的行业之一。
在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几 乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品 牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条 中处于核心地位的管理型企业。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有 所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。 而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和 可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其“企业年金” 计划，联想是国内第一家推出“企业年金”计划的企业。 在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，“企业年 金”计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划 中的一项。但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落 后了许多。
案例一:联想的薪酬就这样和国际接轨
自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼 顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如 今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想 集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工 资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。 联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员 工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没 有实现。
这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样，一种 新的公司模式将会出现，那就是像利丰一样，专注核心 业务并施行专业化管理的模式。
该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行， 实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。
这套集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投 入使用。该系统由制造商资源管理系统、集团内部资源 管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够 实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些 数字随时变更生产订单。
这和耐克等世界顶级品牌运营商已经没有什么差别。
利丰的经验
而上个世纪80年代到90年代的香港经济，也因为经 历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合， 获得新的发展空间。
上个世纪70年代，现任利丰集团董事长的冯国经还 在哈佛商学院任教，他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商 学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振 兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史最久的贸 易公司之一。
虚拟经营 这位脾气暴躁只有初中文化，当过农民，做过裁 缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的“温州式”
企业家，现在喜欢做有文化况味的事情，他刚刚花费 2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现 在的另一个身份，是浙江大学的EMBA.10年间，这家出 挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣，全部由国内 200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服， 而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这 种“虚拟经营”模式，周成建已经做到了20亿元的销 售额，要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌， 这意味着单品价值不高，也就是意味着一年销售要近 2000多万件套。
回归实体
在大家都在做“虚拟经营”的时候，周成建开始反其 道而行之。
周成建最近忙于在一线城市的CBD考察选址，他计划 于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在5年之内，该 集团还将投资兴建一个核心工厂。
按照周成建的设想，未来分别有20％的生产能力和 零售终端要在自己控制之下。
周的变化源于国际纺织品贸易的风云突变。后配额 时代所造成的2005年各类国际贸易摩擦使大量外销订单 滞后甚至消失，导致中国20％纺织服装企业开工不足甚 至停产现象。国内市场开始被重新认识。
掉渣儿烧饼风靡的原因不外乎以下几个方面：一 是价格便宜，两三元一个，跟吃个鸡蛋煎饼、来份豆 浆油条的价格一样，掉渣儿烧饼具有明显的可替代性， 大家喜欢尝个鲜；二
是麻辣口味，是大众口味，南北都能接受；三是 包装特色，无论门面竹编装潢还是牛皮纸袋包装，都 比较新鲜，而且“掉渣儿”名字口语化，容易记忆。 还有就是这种排队造成的除了广告效应外，还引发了 终端的跟风从众心理，买个尝尝，反正就两三块钱。
企业管理案例
目录
案例一: 联想的薪酬就这样和国际接轨 案例二: 美特斯邦威“虚拟经营” 案例三: 掉渣儿烧饼为何短命 案例四: UT斯达康：一家好公司为何会失败 案例五: 变身垂直管理 痛下决心搞“整风” 案例六: 麦当劳汉堡包大学参观记 案例七: 牧羊犬与放牧人的角色抉择 案例八: 一个小企业的财务管理之道
这些细节的实现都需要员工的配合，因此联想对与 员工的沟通面谈非常重视，每次方案出来后，人力资源 部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版 等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书， 由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己 当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
乔健透露，联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪 酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低 可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员 工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时， 逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实 现薪酬一体化。
可口可乐就是全世界卖糖水的，配料表上不就是水、 焦糖色、香料、咖啡因吗？没有什么了不起的。不过， 这里面就还有了不起的，香料的配方这玩意是什么？这 可是可口可乐最大的商业秘密，据称全世界也没有几个 人知道。通常情况下，各国的可口可乐分公司只从美国 总公司提取母液，其他成分由分公司添加。像掉渣儿烧 饼，在推广过程中，尤其是在最初推广过程中，创始人 几乎是倾囊传授，掉渣儿烧饼上撒的那层粉也都坦白了， 一点商业秘密都没有了。据称，现在卖配方的，许多都 是原来从武汉学的，烧饼店泛滥了，就卖配方赚钱，结 果市场越做越烂，市场越烂越卖，形成眼下的恶性循环。
员工薪酬国际化需要软着陆 联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。 联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话 题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策 略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原 IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与 员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两 件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需 要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集 团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想集团表示，公司一直在努力，员工薪酬一体化 的目标正在一步步实现。一位在联想工作多年的人力 资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想 采取的是“软着陆”方式，逐步过渡达成中国员工和 海外员工薪酬政策和结构的一致性。目前，联想集团 内部员工薪酬两极分化相当严重。
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪 为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董 事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度 的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋 CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与 国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等 高管薪酬的具体构成比例。但众所周知，一般情 况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣 金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大， 鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相 关。但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多， 杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
第四层金钟罩是著作权保护。
对“油而不腻，口感柔和，入口即融，鲜香可口” 广告词以及掉渣儿烧饼的特色广告，完全可以及时向知 识产权局申请著作权登记以予保护。
不过，和曾经风靡一时的呼啦圈一样，号称“中国 式比萨”的掉渣儿烧饼估计同样难逃短命的命运。
实际上像掉渣儿烧饼这样的小吃，在国内还有很多， 如驴肉火烧、焦圈儿、驴打滚等。传统小吃在用现代营 销手段推广过程中，如何避免像掉渣儿烧饼呼啦圈一样 的短命命运呢？
在香港，白手起家的邢李（火+原）在十年的时间 里，通过一系列战略性购并，使思捷由一家本地的代理 采购公司发展成为拥有全球Esprit品牌的国际性企业， 成为低迷的香港股市中少见的“东方不败”，并在2002 年年初晋身香港恒生指数蓝筹股。
案例三:掉渣儿烧饼为何短命
忽如一夜东风来，长城内外烧饼香。从2006年3月 武汉发端，短短十几个月的时间，2块钱一个的掉渣儿 烧饼几乎风靡全国大中城市，大街小巷随处可见扔着 写有“油而不腻，口感柔和，入口即融，鲜香可口” 广告词的牛皮纸袋。
冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。 利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的 业务，而把附加值较低的业务分配到其他地区进行，产 品真正实现全球化。
冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了 新生，并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年 间，香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生 产转移到内地后，服务业在香港GDP的比重占84％。