构建激励约束机制_项目管理视角
项目管理中的团队建设与激励
项目管理中的团队建设与激励在项目管理中，团队建设与激励是至关重要的因素。
一个团队的凝聚力和工作效率直接影响着项目的顺利进行和成功完成。
因此，项目经理需要重视团队建设与激励，以确保团队的积极性和效率。
首先，团队建设是项目管理中不可或缺的环节。
一个强大的团队能够更好地应对各种挑战和问题，提高工作效率和质量。
要实现团队建设，项目经理需要注重以下几个方面：1.明确目标和角色分工。
团队成员需要清楚项目的目标和各自的职责，以确保每个人都知道自己的任务和贡献。
2.促进沟通和协作。
项目经理应该鼓励团队成员之间的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，避免信息壁垒和误解。
3.建立信任和尊重。
团队成员之间需要建立相互信任和尊重的关系，才能更好地合作和取得成功。
4.激励和奖励。
项目经理可以通过激励和奖励的方式激励团队成员的积极性和创造力，提高工作动力和效率。
另外，激励也是团队建设中的重要一环。
通过激励可以调动团队成员的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
要实现有效的激励，项目经理可以采取以下措施：1.设定明确的目标和奖励机制。
团队成员需要清楚项目的目标和达成目标后所能获得的奖励，以激励他们为目标努力工作。
2.提供发展机会和培训。
项目经理可以为团队成员提供发展机会和培训，帮助他们提升能力和实现个人发展目标，从而激发他们的工作动力。
3.给予肯定和认可。
及时给予团队成员的工作成绩和贡献肯定和认可，激励他们继续努力和创新。
4.营造良好的工作氛围。
项目经理可以通过团队活动和文化建设来营造良好的工作氛围，增强团队凝聚力和归属感，激励团队成员更好地合作和工作。
总的来说，团队建设与激励在项目管理中起着至关重要的作用。
一个团队的团结和高效工作是项目成功的关键因素。
项目经理需要注重团队建设与激励，提高团队的凝聚力和工作效率，确保项目顺利完成。
只有团队成员能够积极合作、相互支持，项目才能取得长足进展。
因此，在项目管理中，团队建设与激励不容忽视，是保障项目成功的重要保证。
建立健全激励约束机制
建立健全激励约束机制
建立健全激励约束机制是企业管理的核心问题之一。
在现代企业管理中，激励约束机制是企业管理的重要组成部分。
它可以激励员工积极工作，提高生产效率和企业效益，同时也可以对员工的行为进行约束，防止员工出现违规行为和不良行为。
建立健全激励约束机制需要注意以下几点：
首先，要建立一个以目标为导向的激励机制。
企业要制定明确的目标，激励员工为实现这些目标而努力工作。
同时，要有相应的激励措施，如奖励制度等，来鼓励员工积极工作。
其次，要建立一个有效的约束机制。
约束机制应该包括明确的规章制度、职业道德、责任制等，以确保员工遵守规定和职业操守，不出现违规行为和不良行为。
最后，要建立一个公正的激励约束机制。
公正是激励约束机制的核心，企业应该制定公正的评价标准和激励机制，确保每个员工都有公平的机会获得激励和评价。
建立健全激励约束机制有利于企业的长期发展，在实践中，企业应该根据自身情况制定适合自己的激励约束机制，不断优化完善。
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激励约束机制建设方案
激励约束机制建设方案激励约束机制是组织管理中的重要一环，它可以有效地提高员工工作积极性、减少员工违规行为的发生。
因此，对于企业而言，建立一套完善的激励约束机制显得尤为重要。
本文将从概念理解、建设方案、实施过程等方面进行探讨。
一、概念理解激励约束机制是一种鼓励员工积极性，规范员工行为的制度。
它通过一系列的激励手段来提高员工的工作动力和创造力，同时通过一系列的约束手段来规范员工的行为，防止员工违规行为的发生。
二、建设方案（一）建立目标明确的考核机制考核机制是激励约束机制的核心，目的是通过对员工工作的量化测评，对员工的工作表现进行评价，为员工提供具体的激励和约束。
因此，在建设激励约束机制的过程中，首先要建立目标明确的考核机制。
建立考核机制的第一步是确定评价指标，即根据企业的实际情况，制定具有可操作性和可量化的考核指标，如目标完成情况、销售额、客户满意度等因素。
随后，将指标进行分解和权重确定，以便评估员工工作表现的具体方面和优先级。
最后，将考核结果进行汇总和排名，对员工进行分类管理和绩效差异化激励。
对于考核不合格的员工，则应采取惩罚措施进行约束。
（二）营造积极的工作氛围组织的工作氛围对员工的工作积极性和创造力有重要影响。
为此，需要通过激励手段营造一种积极向上的工作氛围，让员工充满干劲和热情。
首先，在物质激励方面，可以通过提高薪酬水平、提供福利待遇等方式来激励员工。
其次，在精神激励方面，可以通过给予员工荣誉和表彰等方式来鼓励他们，激发员工的工作热情和创造力。
再次，在管理实践方面，要将员工的工作经验、专业知识等进行充分利用，为员工提供学习、提高和交流的机会，让员工感到自己的工作有价值和意义。
（三）建立规范的管理制度基于约束的激励机制中，约束是不可缺少的一部分。
通过建立一套规范的管理制度，能够有效地规范员工的行为，保证员工遵守企业的规章制度，防范员工的违规行为。
建立规范的管理制度，需要从制定制度、明确责任、建立培训机制、完善检查机制和强化监督机制等方面入手，确保制度的科学性和完备性，以有效地实现对员工行为的规范和约束。
制定高效管理制度的激励与约束机制
制定高效管理制度的激励与约束机制近年来，随着经济的快速发展和企业竞争的激烈，高效管理制度成为各行各业企业进行管理的重要方式之一。
而制定一套科学合理的高效管理制度，则需要良好的激励与约束机制。
本文将从多个角度阐述制定高效管理制度时如何运用激励与约束机制的重要性。
一、建立激励机制激励机制是推动员工高效工作的关键之一。
首先，企业可以通过提供高效的薪酬制度来激励员工。
例如，建立以绩效为导向的工资体系，鼓励员工通过高效工作实现个人财务目标的同时，为企业带来更好的发展。
其次，企业可以设置绩效奖金，并与员工的工作表现挂钩。
这样一来，员工会以更高的积极性和工作热情去完成任务，从而提高整体的工作效率。
二、加强培训与提升技能除了薪酬激励外，员工的技能培训也是激励机制的一部分。
通过持续的培训和提升技能水平，员工能够适应不断变化的市场需求和新技术的发展，从而提高工作效率和创新能力。
企业可以与专业的培训机构合作，为员工提供专业的培训课程。
此外，还可以设立奖学金计划，鼓励员工自主学习和提升能力。
三、建立明确的目标与责任制为了推动高效管理制度的实施，企业需要建立明确的目标和责任制。
明确的目标可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
同时，制定明确的责任制可以让员工明确自己的责任边界，避免责任不清导致工作效率低下。
企业可以通过制定明确的工作计划和绩效考核指标，以确保目标的达成和责任的分工。
四、建立公正公平的激励与奖惩机制在制定高效管理制度的过程中，公正公平的激励与奖惩机制必不可少。
通过设立公正公平的激励与奖惩机制，企业可以促使员工更加积极主动地参与工作，并推动工作的高效完成。
例如，建立公正的晋升机制，通过公开透明的晋升渠道，让员工有公平竞争的机会，激发其积极性。
五、鼓励团队合作与沟通在高效管理制度中，团队合作与沟通是至关重要的。
企业可以通过组建跨部门的工作组或团队，推动各部门间的互动和协作。
同时，建立定期的沟通机制，使员工能够随时交流和分享信息，加强内部的沟通与合作。
基于激励约束机制的施工项目管理模式研究
基于激励约束机制的施工项目管理模式研究激励约束机制是指通过激励和约束相结合的方式来管理施工项目的一种管理模式。
该模式通过激励和约束的相互作用，使项目组成员在完成任务过程中能够得到合理的激励，同时也受到相应的约束，从而提高项目的效率和质量。
在施工项目中，项目组成员的动力和积极性是推动项目顺利进行的重要因素。
通过合理的激励措施，可以激发项目组成员的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
激励约束机制可以通过以下几种方式体现：激励约束机制可以通过经济激励措施来实现。
这包括对优秀项目组成员进行奖励，如年终奖金、绩效考核、岗位晋升等。
对未能达到目标的成员进行相应的经济约束，如减少奖金、降低绩效评定等。
经济激励措施能够明确地将激励和约束直接与个体的表现和贡献挂钩，激发项目组成员的工作积极性。
激励约束机制可以通过项目管理流程和规范来实现。
建立一套完善的管理流程和规范，明确各个岗位的职责、权限和约束，确保项目组成员在工作中按照规范和流程来进行，减少人为因素的干扰和负面影响。
监督机制也是激励约束机制的重要组成部分，通过监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目进展顺利。
激励约束机制可以通过团队合作和激励机制来实现。
鼓励项目组成员之间的团队合作和协作，通过分工合作、信息共享和资源共享等方式提高团队的整体效能。
合理的激励机制也能够激发团队成员的合作意愿和工作动力，提高工作效率和质量。
激励约束机制可以通过个人发展机会来实现。
为项目组成员提供个人发展和晋升的机会，通过培训、学习和技能提升等方式，提高项目组成员的专业素质和能力水平。
也要进行恰当的约束，要求项目组成员按照职责进行工作，遵守相关的规定和要求。
激励约束机制是一种有效的施工项目管理模式，能够通过合理的激励和约束来提高项目的效率和质量。
在实践中，需要根据具体的项目情况和团队特点来制定相应的激励和约束措施，确保项目能够按时、按质完成。
还需要不断改进和完善激励约束机制，以适应不断变化的项目环境和需求。
建筑企业项目的人员得激励约束机制
建筑企业项目的人员得激励约束机制在建筑企业项目中，人员的激励约束机制起着至关重要的作用。
激励约束机制是指通过激励和约束手段，激发人员积极性，以提高其工作质量和效率，并确保项目的顺利进行。
一个有效的激励约束机制将能够促使人员全力以赴地投入到项目中，增加他们的工作动力和工作满意度，提高企业的整体绩效和竞争力。
首先，激励约束机制在建筑企业项目中应该明确目标，并制定相应的激励政策。
目标设定是保障项目顺利进行的基础，可以帮助人员明确工作目标和任务，明确工作内容和时间安排，从而更好地投入工作。
在设定激励政策时，建筑企业可采取多种方式，如设定考核指标，设立奖励机制，提供晋升机会等，以增加人员的工作动力。
其次，激励约束机制还应该关注人员的个人发展和培训。
在建筑企业项目中，人员的专业素养和技能对项目的成功至关重要。
因此，企业应该注重培养和发展人员的能力，提供各种培训和学习机会，以提高其专业素质，增强其工作能力。
同时，建筑企业可以设置晋升通道，提供晋升机会和发展空间，鼓励人员在项目中不断学习和进步，从而激励他们更加努力地工作。
此外，激励约束机制应该注重团队合作和沟通。
建筑企业项目是一个复杂的协作过程，需要各个部门和人员之间的紧密合作和有效沟通。
因此，企业可以通过设置团队激励机制，鼓励人员之间的相互合作和协作，增强团队的凝聚力和合作意识。
同时，建筑企业应该提供良好的沟通平台和机制，及时解决问题和矛盾，保持团队的稳定和和谐。
最后，激励约束机制应该注重保障人员的权益和福利。
在建筑企业项目中，人员的工作环境和福利待遇对其工作积极性和工作效果有举足轻重的影响。
因此，建筑企业应该提供良好的工作环境和福利待遇，为人员创造良好的工作氛围和条件，激励他们更加努力地工作。
同时，建筑企业还应该关注人员的身心健康，提供相应的保障和关爱，确保人员能够全身心地投入到工作中。
综上所述，建筑企业项目的人员激励约束机制是确保项目顺利进行的重要手段。
如何建立有效的激励约束机制
如何建立有效的激励约束机制要建立一个有效的激励约束机制，需要考虑以下几个方面：目标设定、奖惩制度、监督与反馈、团队合作和文化塑造。
首先，目标设定是激励约束机制的重要组成部分。
设定明确、可衡量的目标可以帮助员工更好地明确自己的方向，并为之努力。
目标要具有挑战性，能够激发员工竞争意识和进取心，但又不能过于困难，以免造成员工的挫败感。
目标也要与公司的整体发展目标相一致，使员工的努力对公司的发展有实质性的贡献。
其次，奖惩制度是激励约束机制的另一个重要组成部分。
奖励可以包括金钱、晋升、荣誉等形式，可以作为员工努力的回报，激发员工的积极性和创造力。
而惩罚则可以包括警告、罚款、降职等形式，用来制约员工不当行为，维护公司的利益和秩序。
奖惩制度要公正、透明，员工要清楚知道如何获得奖励以及规避惩罚，从而形成公平竞争的氛围。
第三，监督与反馈是激励约束机制的重要环节。
管理层与员工之间要建立良好的沟通渠道，及时交流工作进展和问题，为员工提供必要的支持和帮助。
同时，定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行量化评估，提供具体的反馈和改进建议，激励员工改善表现。
员工也要对自己的工作进行自我评估和反思，追求不断提高。
第四，团队合作也是建立有效激励约束机制的关键。
员工应该被鼓励和赋予机会去参与团队项目和跨部门合作，培养合作意识和团队精神。
团队成员可以互相监督和激励，共同追求团队的目标和利益。
激励机制也可以设立团队奖励，激励个体通过合作取得共同的成功。
最后，文化塑造是有效激励约束机制的关键环节。
公司应该树立积极向上、勇于创新的文化氛围，鼓励员工追求卓越和持续发展。
公司的价值观和期望应该通过各种内外部沟通途径得到传递和强调，并贯彻在组织的各个层面。
公司也应该鼓励员工提出自己的观点和建议，给予他们足够的自主权和决策权，增强他们的归属感和责任感。
总之，建立有效的激励约束机制需要综合考虑目标设定、奖惩制度、监督与反馈、团队合作和文化塑造等多个方面。
构建激励约束机制项目管理视角
构建激励约束机制:项目管理视角※ 敬 嵩1 雷良海2[内容摘要]针对管理者报酬与项目业绩关系不显著,从满足人的多种需要角度,提出建立报酬、控制权和声誉的系统激励约束机制。
论文创新性地尝试从项目阶段去分析管理者报酬机制与控制权机制替代关系、报酬与负债的关系,以及声誉与传统激励约束机制的替代、互补关系。
论文指出,如果能够系统地建立对代理人的激励约束机制,降低代理人的在职消费和约束代理人的“内部人控制”是可以实现的。
全文的研究将有利于对激励约束机制之间的关系开展进一步深层次的研究。
[关键词]激励约束;报酬机制;控制权机制;声誉机制 作者简介:敬 嵩,男,上海理工大学管理学院,上海200093雷良海,男,上海理工大学管理学院教授,上海200093责任编辑:张友树 收稿日期:2005111123一、导 论现代项目管理一般采用委托代理制。
在代理关系中,代理人由于出于自身利益的要求,其行为往往会偏离委托人的目标。
为了使项目管理者按照委托人利益行事,解决的办法主要是对项目管理者提供激励约束。
图1向我们展示了这样一个逻辑,要实现项目的业绩,依靠管理者的能力和努力,而管理者的能力和努力又依赖项目的激励约束机制。
但这两个依靠必须基于以下两个条件:(1)项目的业绩对管理者能力和努力的敏感;(2)管理者的能力和努力对激励约束机制的敏感。
试想,如果项目的业绩不依靠或不敏感于管理 ※本文为上海市重点学科资助项目(T0502)。
者的努力和能力,比如依靠寻租,那么,一个平庸懒惰的管理者也能够很轻易的达到项目目标;即使项目的业绩敏感于管理者的能力和努力,但是,在挑选出管理者后,如果管理者的努力不敏感于现有的一套激励约束机制,或者说现有的激励约束机制不能激励管理者的努力,那么项目的目标也很难达到。
既有的激励理论研究主要集中在报酬激励方面,有实证研究表明,管理者的业绩与管理者报酬呈显著性弱相关关系。
[1]依照上面的两个条件,报酬与项目经营业绩关系不显著,除了项目经营业绩与管理者自身的能力和努力关系不大这一原因外,还有可能是激励约束机制出了问题,使得管理者不敏感于现有的激励机制。
浅议施工企业构建项目经理激励与约束机制
中 的两 个 重 要 手 段 ． 其关 键 是 要 构 建 项 目经 理 的 激 励 约 束 机 制 所 谓 激 励 约 束 机 制 就 是 制 度 机 制 、 益 机 制 、 督 机 制 和 利 监
市场机制 。 （ ） 立 科 学 有效 的项 目经 理 的用 人 机 制 科 学 有 效 的 一 建
理 人 的市 场 价格 水 平 三是 要 严 格控 制职 务 消 费额 度并 实行
和腐 败 行 为 的发 生 第 三 ， 目经 理 奖 罚 机 制 不 完 善 ， 度 不 项 制 健全 ， 激励 与 制 约力 度欠 缺 ， 期 行 为 严 重 。 项 政 策 规 定 政 短 各
出多门 ． 定办法变 化频繁 ， 乏连续 性 、 效性 和严肃性 。 规 缺 长 第 四 ． 已 经 建 立起 来 的 激 励 与 约 束 制 度 ， 核 不 严 ， 乏 执 对 考 缺
激 励 性 和易 于管 理 性 四个 特 征 。既要 科 学 确 定 基 本 年 薪 和部
实 行 委 派 制 或 任 命 制 ． 人 方 式 单 一 ， 业 内 部 缺 乏 竞 争 机 用 企 制 第 二 ． 目经 理 与 企 业 员 工 统 一实 行 仍 带 有 一 定 行 政 级 项
别 工 资 色彩 的 岗位 工 资 制 ， 其 地 位 、 任 与 收 入 出现 反 差 ， 使 责 在受 到现 有 市 场 经 济 社 会 注 重 价 值 体 现 的 影 响 下 ， 难 起 到 很
应有 的激 励 和 约 束 作 用 ， 反 从 一 定 程 度上 助 长 了灰 色 收 入 相
分 效 益 年 薪 等 即期 收 入 ． 要 合 理 设 计 项 目竣 工 奖 励 和 补 充 更 养 老保 险 金 等 中 长 期 激 励 计 划 ． 成 项 目经 理 与 企 业 的 “ 形 捆 绑 ” 制 就 目前 来 看 项 目经 理 的 总体 收 入 控 制 在 企 业 人 均 机 收入 的 １ Ｏ倍 以 内 为 宜 ．对 不 同规 模 的 工 程 项 目可 确 定 不 同 的年 薪 档 次 标 准 二 是 要 考 虑 政 府 指 导价 格 和 同行 业 项 目经
激励约束机制建设方案
激励约束机制建设方案激励约束机制是指旨在激发员工积极性并约束不良行为的一系列制度和措施。
在一个公司或组织中，激励约束机制是非常重要的，因为它可以帮助员工更好地发挥自身能力，同时也可以避免他们出现不良行为。
本文将讨论如何建立有效的激励约束机制方案。
1.明确目标创建一套完善的激励约束机制方案的第一步是明确目标。
无论是激励还是约束，都需要切实可行的目标为支持。
形成明晰的目标制定与实现规划，有助于单位能够更加清晰地认识到激励约束的必要性。
2.建立评估体系要确保激励约束机制的有效性，需要建立一套科学的评估体系。
通过监控各种指标如员工绩效，工作满意度等，评估体系可以快速检测技术升级或流程调整等导致的变化。
同时，评估体系还可以发现各种问题，并在第一时间予以解决。
3.制定激励政策制定激励政策也是建立激励约束机制方案中的重要一个环节。
激励政策应旨在鼓励员工提高工作效率和水平，同时也应将激励适当地分配给员工。
激励政策可以采用各种形式，比如奖金、员工认可或提升等。
总之，激励政策目的在于积极鼓励员工的发展，并为公司增值。
4.制定约束政策制定约束政策同样也是建立激励约束机制方案中必不可少的一个环节。
约束政策应针对那些不良行为，如违反公司规章制度等。
约束政策必须要有一定的惩罚性，能被员工所接受和遵守。
5.定期梳理激励约束机制方案并非一成不变，在实际应用过程中需要不断地检查、调整、完善。
定期梳理可以帮助保持方案的高效和有效，发现问题并及时解决。
总之，建立一套有效的激励约束机制方案对于公司的创新与发展是至关重要的。
在制定激励约束机制方案时，我们要明确目标，建立评估体系，制定激励政策和约束政策并进行定期梳理。
只有这样，才能确保激励约束机制方案的稳定性和长远性。
浅谈建筑工程项目施工管理及激励约束机制
浅谈建筑工程项目施工管理及激励约束机制摘要：本文从分析目前施工项目管理中激励约束机制所存在的问题入手，对建立和完善基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理提出了一些粗浅建议和看法。
关键词：项目管理工程管理激励约束机制1、工程项目管理综述项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。
而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。
工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。
工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
项目管理的理论至今可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍（包括翻译）的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。
各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系有“方法与工具”概念，其他体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。
2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。
3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
建筑工程项目管理中的激励约束机制
建筑工程项目管理中的激励约束机制建筑工程项目管理是一项较为简单的管理工作。
在其管理中建立一套激励约束机制，以工程项目管理为中心，提高施工单位的项目管理质量，具有重要意义。
本文从分析目前施工项目管理中激励约束机制所存在的问题入手，对建立和完善基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理提出了一些粗浅建议和看法。
1 激励约束机制的概述激励约束，即激励约束的主体依据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和乐观性、制造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。
一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。
因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制特别重要。
激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不行的。
首先是激励，没有激励就没有乐观性，没有乐观性，进而一切经济进展就无法谈起;同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。
在实际生活中，要坚持详细问题详细分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调协作。
只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的乐观性，实现激励与约束的兼容。
2 建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有特别重要的意义和作用。
2.1 激励约束机制即赐予了激励，同时也赐予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位平安顺当的开展施工项目，提高了施工管理的质量。
一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量方案、项目质量保证及项目质量掌握这三个方面。
激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时赐予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在乐观开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量方案，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理掌握，保证平安生产，提高了施工质量。
建立健全激励约束机制
建立健全激励约束机制随着企业的发展和壮大，越来越多的管理者意识到企业的核心竞争力是具备高效的员工团队和管理模式。
然而，在实际经营中，如何建立健全激励约束机制却成为了企业面临的一大难题。
建立健全激励约束机制，可以提高员工的工作积极性和创造力，从而将企业推向成功。
以下是一些基本且重要的步骤。
第一步：设定明确的目标设定明确的目标是激励机制的核心。
目标需要包含具体的、可行的、量化的、与员工贡献相对等的要素。
企业可以设置年度或季度目标指标，以激励员工全力以赴的工作。
同时，设定奖励标准也要明确，以便员工全力实现目标。
第二步：制定多元化的奖惩措施奖惩措施应该是多元化的，符合员工不同层次和成长需求，可以提供物质和非物质奖励，例如升职、加薪、股票或股权等。
此外，既要有正向激励 incentivize，也要有负向约束 constrain，对于那些不合规行为的员工，应该有相应的惩罚措施。
第三步：实施绩效考核机制制定并执行完善的绩效考核机制，对于员工的工作业绩进行考核，以便及时了解员工的工作表现。
同时，绩效考核还可以帮助企业及时调整员工的工作，提升整个团队的工作效率和质量。
第四步：积极推行培训推行培训是建立健全激励约束机制的必要步骤之一。
通过提供不同层次、不同方向的培训课程，能够培养员工的技能水平和综合素质，提高工作质量。
企业也可透过培训，培养出团队的凝聚力和向心力，共创企业和员工双赢的互利局面。
第五步：加强沟通交流企业要加强内部沟通交流，建立开放的沟通平台，与员工进行交流。
员工在工作中可能会遇到困难和问题，此时如果领导能够关心员工，积极主动地给员工提供建议和指导，相信会让员工获得全新的感受，产生全新的动力。
建立健全激励约束机制是企业走向成功的重要步骤之一，它能帮助企业提高员工的工作积极性和创造力，提升整个企业的工作效率和质量。
当然，目前的环境总是随时变化，对于企业，要不断总结经验，改善机制，保持恒心，才能取得持续性地成功。
激励约束奖励管理机制
激励约束奖励管理机制激励机制有效的激励机制，是激发全体员工的积极性和创造性的一个重要方面。
重点通过三个方面建立激励机制：1、事业激励。
实行岗位考评和聘任制，形成员工重事业、比业绩、靠真才实学求发展的良好风气，在物业管理行业奋力前行。
2、量化目标激励。
以量化形式将管理目标分解成各部、班组分项目标，使各部、班组直至员工明确个体指标，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，共同参与管理，推动总体目标的实现，并将员工收益与量化目标实现紧密挂钩。
3、效益激励。
在工资、奖金分配体系中，采取季度、年终量化考评，体现多劳多得，严格兑现量化目标管理的奖罚措施，并坚持年度考评中首数5%加薪或晋升、尾数5%降职或淘汰的原则，保持员工队伍的素质和活力。
4、山东核电有限公司2018-2020年度生活垃圾、工业垃圾清运、处置采购项目部将每月评选2名月度优秀员工，每季度评选3名季度优秀员工，每年评选3名年度优秀员工，根据不同的情况分别给予加薪、升职等奖励。
监督机制有效的监督控制机制，并应把监督控制分布到物业服务工作的各个环节，是做好每一个物业管理服务项目的基础。
一、过程监控在物业服务工作过程的不同阶段设立检查点，进行检查，这项工作由各班长负责定期检查，各区域负责人进行不定期检查，项目经理进行不定期抽查。
1、员工依据员工用检查表，对自己的工作进行自查。
2、部门主管依据项目用检查表对物业工作服务质量进行普查，计算出分值，作为讲评和奖惩员工的依据。
3、项目主管依据项目检查表轮番抽查，作为讲评和对班组奖惩以及员工定级的依据。
4、项目部主管根据走访业主及随意的咨询顾客的方式，对员工的服务态度和服务质量进行评估。
评议评估实行优、良、一般、差四个层次。
5、公司质检部依据公司检查表不定时检查，作为评价项目主管和对项目管理班子奖惩的依据。
6、公司经理依据公司用检查表不定期不定时检查，作为评价项目主管、质检部和对项目管理班子、质检部奖惩的依据。
项目管理中的团队激励机制应如何设计
项目管理中的团队激励机制应如何设计在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的成功与否往往取决于团队的协作和效率。
而一个有效的团队激励机制，能够激发团队成员的积极性和创造力，提高工作效率和质量，从而确保项目的顺利完成。
那么，在项目管理中，团队激励机制应如何设计呢？首先，我们需要明确激励的目标。
激励的目标应该与项目的目标相一致，旨在鼓励团队成员为实现项目的成功而努力。
这可能包括按时完成项目、在预算范围内交付成果、满足客户的需求、提高项目的质量等。
明确的激励目标能够为团队成员提供清晰的方向，让他们知道自己的努力将如何为项目的成功做出贡献。
了解团队成员的需求是设计激励机制的重要基础。
不同的人有不同的需求和动机。
有些人可能更注重物质奖励，如奖金、奖品等；有些人可能更看重职业发展机会，如培训、晋升等；还有些人可能更渴望得到认可和尊重，如表扬、荣誉证书等。
因此，项目经理需要通过与团队成员的沟通和观察，了解他们的个人需求和动机，以便设计出更具针对性的激励措施。
物质激励是一种常见且直接的激励方式。
奖金是最常见的物质激励手段之一。
可以根据项目的完成情况、个人的贡献程度等因素来设定奖金的数额。
除了奖金，还可以提供奖品，如电子产品、旅游机会等。
此外，福利也是一种重要的物质激励方式，如提供更好的医疗保险、带薪休假、工作餐等。
然而，仅仅依靠物质激励是不够的，非物质激励同样重要。
认可和表扬是一种强大的非物质激励方式。
当团队成员取得出色的成绩时，项目经理应及时给予公开的认可和表扬，让他们感受到自己的工作价值得到了尊重和肯定。
职业发展机会也是团队成员非常关注的。
为表现优秀的成员提供培训、晋升、参与重要项目的机会，能够激发他们的积极性和进取心。
营造良好的工作环境也是一种激励方式。
一个开放、包容、合作的工作氛围能够让团队成员感到舒适和愉悦，从而提高工作积极性。
项目经理可以通过鼓励团队成员之间的沟通和协作，解决工作中的矛盾和问题，来营造良好的工作环境。
监理单位激励约束机制建设
监理单位激励约束机制建设我们单位一直以来非常重视监理工作的质量和效率，为了提高监理人员的积极性和责任感，我们决定建立一套激励约束机制。
首先，对于监理人员的工作成绩，我们将采取激励措施，包括发放奖金、提供晋升机会、表彰先进个人等方式，以激励他们努力工作，提高工作质量。
同时，我们也会建立一套严格的监督制度，对监理人员的工作进行定期评估和检查，发现问题及时进行约束和纠正，确保监理工作的规范和有效进行。
希望通过这样的激励约束机制，可以更好的发挥监理人员的作用，提高监理工作的质量和效率。
另外，为了增强监理人员的责任感和使命感，我们还计划开展一系列的培训和学习活动，包括相关法律法规、工程技术知识以及监理工作的方法和流程等方面的培训，让监理人员不断提升自己的专业素养和工作能力。
同时，我们也会鼓励监理人员积极参与行业交流和学术研究，提升其行业影响力和专业水平。
此外，为了确保激励约束机制的有效实施，我们还将建立一套完善的考核评价体系，对监理人员的工作表现进行全面的评估。
并且我们会邀请独立的第三方机构进行监督和评估，确保考核的客观公正性。
通过制定清晰的工作标准和绩效指标，对监理人员进行全面、公正的评价，并根据评价结果采取相应的激励或约束措施，促使监理人员充分发挥自己的专业优势，提高工作业绩。
最后，我们还将建立一个有效的沟通机制，鼓励监理人员与项目组成员、业主、设计单位等各方进行密切合作，充分交流意见和沟通需求，以提高监理工作的执行效率，并在工作中充分发挥监理的专业贡献。
总之，激励约束机制的建设对于监理单位来说至关重要。
我们坚信，通过以上措施的有机结合，可以更好地激励监理人员的积极性和责任感，约束其工作行为，提高监理工作的质量和效率。
希望通过全体监理人员的共同努力，使监理工作更好地为工程建设提供保障和支持。
建筑企业项目人员的激励约束机制
项目人员的激励与约束机制--概念项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。
作为项目建设的主体，激励和约束的及时性、有效性和充分性直接影响项目建设的结果和效果。
形成“能者、庸者、庸者”的用人机制，建立健全以寻人、用人、培养、激励、留住人才为主要内容的人力资源管理激励和约束机制。
一、项目人员激励约束现状及问题分析项目人员的激励和约束与项目管理模式密切相关。
目前，建筑公司的项目管理模式主要有两种：（一）承包方式：承包人为自然人，与公司有劳动关系，与公司存在内部承包关系；项目的生产要素由公司或承包商配置；公司较少参与项目的生产经营，承包方拥有相对独立的生产经营权；根据合同约定交接完毕后，工程的损益由承包方控制和承担。
在该模型中，项目经理分为临时代理和长期代理两种。
（2）目标责任制模式：项目经理为公司员工，与公司的管理关系授权授权；项目的生产要素由公司配置，公司参与项目的生产经营，项目经理有权在授权范围内生产经营、组织建设和接受奖惩。
公司出具的目标责任书和工程建设费用。
我们公司采用这种模式，是项目管理的发展方向，但是还有很多需要改进的地方。
不同管理模式下激励约束的现状及问题完善的激励约束机制还有很长的路要走。
2.项目管理特性对激励和约束的内在要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、成本高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天、定制化生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；施工生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目发生变化，需要持续均衡生产，业主全过程参与，受自然环境影响较大，开放的生产组织体系，成本管理困难）；针对生产组织的特点提出了激励约束机制。
五项基本要求，即：目标明确、授权充分、过程控制、量化考核、及时激励。
同时，不同类型的项目提出了各自的要求。
不同类型项目特点及激励约束重点顾特点。
3. 基于激励约束框架体系的激励约束机制设计建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：法人治理结构、目标管理体系、绩效考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、企业文化建设。
企业单位建立激励约束机制
企业单位建立激励约束机制在企业单位中，建立激励约束机制对于激励员工积极工作、提高工作效率、实现企业发展至关重要。
激励约束机制能够有效地调动员工的积极性和主动性，促使员工更加努力地工作，提高工作质量和效率。
同时，激励约束机制还能够对员工进行有效的约束，防止员工产生不良行为，提高企业整体的稳定和发展。
首先，企业可以通过设置奖惩制度来建立激励约束机制。
设立奖励机制，对员工在工作中取得的突出成绩给予表彰和奖励，鼓励员工勤奋工作，提高工作积极性。
同时，建立惩罚机制，对员工的不良行为给予相应的处罚，限制员工的不良行为，提高员工自律能力，保持良好的工作秩序。
其次，企业可以通过设立晋升机制来建立激励约束机制。
搭建良好的晋升平台，对于员工的优秀表现进行及时的晋升奖励，激励员工不断提升自身能力和水平，积极进取。
与此同时，也能够通过设立晋升机制，对员工的绩效和能力进行有效的评估和约束，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业可以通过设立绩效考核机制来建立激励约束机制。
对员工的工作绩效进行全面的考核和评价，根据员工的绩效给予相应的激励和奖励，增强员工的工作动力和积极性。
同时，也能够借助绩效考核机制，对员工进行相应的约束和激励，保持良好的工作状态和秩序。
总之，建立激励约束机制对于企业单位的发展至关重要。
企业可以通过设置奖惩制度、晋升机制和绩效考核机制，来有效地调动员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作效率和质量，实现企业的可持续发展。
另外，企业还可以通过制定清晰的目标和任务来建立激励约束机制。
明确员工的工作目标和任务，对员工的工作进行有效的指导和约束，确保员工在工作中能够明确目标、明晰任务，提高工作的紧迫感和责任感。
同时，企业还可以设定明确的奖励标准和惩罚标准，确保激励约束机制的有效执行和实施。
此外，企业可以通过激励约束机制来加强内部管理和监督。
建立激励约束机制能够对员工的工作进行全面的监督和管理，确保员工的工作符合企业的规章制度和要求。
团队管理—项目激励和约束
团队管理—项目激励和约束在项目组中，激励非常重要。
只有你了解你的团队，了解他们的需求，才能有效激励你的团队，相反，如果你不知道他们的需求和想法，就没有办法改变他们的态度，也就没有办法激励他们。
所以，我觉得作为项目经理一定要了解你的下属——项目组成员，我们经常强调项目经理要懂得运用马斯洛的人类需求分析理论对下属来分析。
生理需求和安全需求是最低层次需求，我想IT项目组成员这两个方面的需求还是能保障的，这里就多谈了；社交需求(或者要有归属感)是第三个层次，因此项目经理如何给团队成员以归属感就非常重要，这也是营造团队氛围的难题。
另外，团队成员除了在项目组中有归属感，还应该在社会其他社团中有归属感，如家庭的归属感的满足也是项目经理必须考虑的问题；第四层是受尊重的需求，这一点也很重要，让每一个团队成员认识到自己所承担的那部分工作的重要性，明确他们的工作和贡献是受人尊重的，而项目经理也确实要营造团队成员间相互尊重的环境，就容易满足这一层的需求；最上层就是要让团队成员有成就感，分享项目成功的喜悦，把项目成果分解并传递到每一个成员身上，让每一个人感受到因为深度参与项目而获得了自我超越。
很多时候，项目经理缺乏很好的激励员工的办法，往往是因为项目经理并不清楚他们的成员到底需要什么，只清楚自己需要他们干什么，项目经理只知道要求团队成员做好项目，做好配合，却不能回答一些问题：他为什么要做好项目，或者他凭什么做好这个项目？做完这个项目他能得到什么？能满足他的什么需求？有的项目经理只知道一种单纯、简单的激励方式——发奖金。
殊不知，人的需求是复杂的，人生的目标是多样的，人生的追求是多样的，人的价值观是各不相同的。
在这样一种背景下，项目经理必须懂得多样化的、个性化的激励方式，给不同的人不同的东西，让他们在项目中各得其所，得到其所想要的东西，他才会受到最大限度的激励，这种激励才会让他努力工作，释放潜能。
我以前主管研发的时候，就经常讲两句话。
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构建激励约束机制:项目管理视角敬 嵩1 雷良海2[内容摘要]针对管理者报酬与项目业绩关系不显著,从满足人的多种需要角度,提出建立报酬、控制权和声誉的系统激励约束机制。
论文创新性地尝试从项目阶段去分析管理者报酬机制与控制权机制替代关系、报酬与负债的关系,以及声誉与传统激励约束机制的替代、互补关系。
论文指出,如果能够系统地建立对代理人的激励约束机制,降低代理人的在职消费和约束代理人的 内部人控制!是可以实现的。
全文的研究将有利于对激励约束机制之间的关系开展进一步深层次的研究。
[关键词]激励约束;报酬机制;控制权机制;声誉机制作者简介:敬 嵩,男,上海理工大学管理学院,上海200093雷良海,男,上海理工大学管理学院教授,上海200093责任编辑:张友树 收稿日期:2005 11 23一、导 论现代项目管理一般采用委托代理制。
在代理关系中,代理人由于出于自身利益的要求,其行为往往会偏离委托人的目标。
为了使项目管理者按照委托人利益行事,解决的办法主要是对项目管理者提供激励约束。
图1向我们展示了这样一个逻辑,要实现项目的业绩,依靠管理者的能力和努力,而管理者的能力和努力又依赖项目的激励约束机制。
但这两个依靠必须基于以下两个条件:(1)项目的业绩对管理者能力和努力的敏感;(2)管理者的能力和努力对激励约束机制的敏感。
试想,如果项目的业绩不依靠或不敏感于管理 本文为上海市重点学科资助项目(T0502)。
者的努力和能力,比如依靠寻租,那么,一个平庸懒惰的管理者也能够很轻易的达到项目目标;即使项目的业绩敏感于管理者的能力和努力,但是,在挑选出管理者后,如果管理者的努力不敏感于现有的一套激励约束机制,或者说现有的激励约束机制不能激励管理者的努力,那么项目的目标也很难达到。
既有的激励理论研究主要集中在报酬激励方面,有实证研究表明,管理者的业绩与管理者报酬呈显著性弱相关关系。
[1]依照上面的两个条件,报酬与项目经营业绩关系不显著,除了项目经营业绩与管理者自身的能力和努力关系不大这一原因外,还有可能是激励约束机制出了问题,使得管理者不敏感于现有的激励机制。
这可以从两个方面找原因。
一是报酬结构本身出了问题;二是报酬并不是构成对管理者激励约束的全部,不能激发管理者的全部能量为项目业绩最大化而努力工作。
管理学认为,人的行为受满足需求的动机支配,而现实中人的需求是复杂的。
根据管理学的需求层次理论,人的需求分为生存、安全、感情、成就到自我实现等各个层次。
人的需求的多样化让我们考虑到应从人的需求层次分类来研究激励约束问题。
为此,本文提出根据人的生存需要、权力需要和成就需要建立管理者报酬激励约束、控制权激励约束和声誉的激励约束机制。
虽然既有的研究在这三个方面分别都有过论述,但已有的激励约束并没有考虑从项目投资分阶段这个实际应用很普遍的管理过程上去系统研究这三种激励。
因为,三种机制之间可能存在着替代和互补关系,把三种激励约束机制放在一起研究有助于整合激励约束机制,发现三种机制的内在联系。
二、报酬机制许多实证研究发现报酬与绩效的相关性不显著,而且敏感系数的变异范围广。
对于实证检验的不支持,可以从经典的激励报酬模型上去找现行报酬决定的源头。
Weitman提出了委托代理契约中采用线性合同的合理性,[2]H olmsltron和M ilg rom证明了线性合同是能够达到最优的。
[3]这种经典的模型当然没有错,问题在于,在管理实践中运用这些经典理论的时候,往往只把本项目绩效作为惟一激励变量去调整管理者的报酬。
创新的激励思路主要集中在管理者的收入与项目的长期发展挂钩,都是以项目的绩效作为基础,如股票期权等。
其报酬形式为: W=W0+ ∃ ,其中W为管理者总的报酬,W0为固定报酬, 为激励强度, 为项目绩效。
这样的报酬决定显然对风险规避的管理者是不利的。
管理者投入较大的努力却可能被较坏的运气所抵消,这显然不利于管理者积极性的提高。
学者们在改进的委托代理模型中,常常考虑给项目的产出加入一个随机变量,因为是随机的,项目的期望产出最终还是不受影响(E()=0),这样,管理者的收入决定也还是不受这个外界的随机观察变量影响。
改进的模型,有助于分析问题,但无助于解决问题,只是指出了项目的产出可能受其它变量的影响,但这些其它变量!却因没法操作,而对管理者的薪酬不带来任何改变。
如果在实践中,可以观察到一些变量,这些变量影响着管理者的努力程度,那么,我们就可以用这些变量来改进管理者报酬决定形式。
建立如下的项目管理报酬谈判时序图。
一般来讲,项目的进度是分阶段的,每个阶段总有它的成果表现形式,因此,在项目运行一段时间后,可以根据阶段成果表现再与管理者谈判激励报酬。
此时,对委托方与代理人来讲都是有利的。
作为委托方,他根据项目的进展情况来确定代理人报酬,而不至于被代理人的道德风险所欺骗,代理人由于知道要在项目运行的某一个阶段进行报酬谈判,其自身必将尽最大努力在报酬谈判阶段之前努力工作。
作为项目代理人,由于在阶段1前努力工作后有一个阶段性的成果,这样他自己也就有了与委托方谈判和要价的条件。
一般认为,代理人投入的是一种特殊的人力资本,如果此时不满足其合理报酬要求,经理人的退出将对项目继续运作造成伤害。
当然,这样的谈判并不意味着代理人在阶段1之后就不努力工作了,因为,阶段1谈判的激励报酬是:未来的报酬支付是根据阶段2(这里假设只存在两个阶段)的最终项目运作成果来确定代理人的报酬。
如果代理人在阶段2懈怠工作,必将影响到最终报酬。
那么,在阶段1谈判的是什么呢?在阶段1谈判的是激励系数的大小和激励结构的构成。
激励系数的大小也就是前文的 ,在项目运行中(上图为时刻1)来谈判这个 可能会更接近最优系数。
因为,此时双方的信息不对称性降低了很多,各自都会根据现实表现情况来调整最初预期的 ,以满足对方要求。
激励结构的构成可以有多种形式,这里提一个通用的简单结构。
由于在时刻1进行谈判,此时项目已经进行了一段时间,那么就可以把此时项目的运作情况进行横向比较,从而确定管理者的报酬。
其报酬结构形式如下:W=W0+ ∃ + 1∃(S1- S1)(1)其中,S1表示本项目某类指标的成绩, S1表示比较项目同类指标的成绩,其它指标解释同上。
这里我们用了某类指标!的说法意在可以比较多类指标,其模型只是在模型(1)的基础上稍作修改:W=W0+ ∃ +%( i∃(S i- S1))(2)从经济学理论上讲,按绝对业绩评估项目经理的业绩,使经理人承受了环境不确定性引起的风险,而这种风险是经理人自身所难以控制的。
对此,经理人没有责任,也不应该受到惩罚!。
基于相对业绩评估法对经理人的管理业绩进行评估,并以此为依据来设计经理人的激励报酬就可以把前文所提及的运气!过滤掉。
从管理心理学上讲,收入的横向比较对管理者的激励作用甚至比纵向作用更大。
实证研究也证明了我们这样一个观点,如谌新民、刘善敏指出:报酬水平的激励强度与横向!比较的相对值有关。
[1]三、控制权机制从激励约束问题的本义看,经理人的报酬无疑是最直接的影响因素,但实质上经理人的控制权对经理人的激励约束更具有根本的决定意义,因为经理人获得经营控制权是激励约束问题产生的前提。
报酬机制的激励有效性取决于经理人的报酬和经理人贡献的正相关程度,同样,控制权机制的激励有效性和激励约束强度取决于经理人的贡献和他所获得的控制权之间的对称性。
[4]上文提到,控制权机制的激励有效性取决于经理人的贡献和他所获得的控制权之间的对称性,控制权回报!意味着继续工作权!或更大的继续工作权!。
那么,如果能够建立一种机制,威胁经常滥用的工作权!,也就威胁了控制权回报,进而从反向激励了经理人工作的努力程度。
本文建立这样的机制: (1)替换机制,通过对没能够给项目带来市场平均收益的经理人的替换,进而失去控制权的威胁,对经理人产生反向激励;(2)债务机制,债务机制深化了替换机制研究,如果说替换机制是使管理者失去现实控制权,那么债务机制使管理者失去潜在控制权。
(一)替换机制图3向我们展示了这样一种机制,委托人根据经理在项目阶段性的表现决定是否替换经理,如果被替换,那么委托人将根据新任经理在下一阶段的表现决定是否对其留任,由于一般项目不只两个阶段,而且项目经理是不断接受项目的,因此,可以认为经理面临的阶段性考察是无限延续的。
对于A情况,经理在时刻1不被替换,在时刻2支付激励报酬,但是,经理面临的被替换威胁依然存在,因为在时刻3、时刻4还有考察在等待着他。
那么,以什么标准来确定经理的替换呢?可以以现任管理者带给委托人的预期所得是否超过市场新任管理者平均带给委托人的所得来确定。
相对业绩比较就以市场新任管理者平均带给委托人的所得作为标准,留任管理者激励报酬就是分享其比市场新任管理者平均带给委托人的所得多的部分。
如果管理者被替换,那么新任管理者委托人的预期所得为:V 0=&∋D +W 0(x -D-W 0)g (x)dx(3)其中,x 为在阶段2期末的现金流,x 为变量,其密度函数为g (x ),分布函数为G (x );D 为债务;W 0为支付给新任管理者从时刻1到时刻2、即阶段2的薪酬,这个薪酬可以理解为新任管理者的固定薪酬(。
令留任管理者在阶段2期末带给项目的现金流为S ),则留任管理者比新任管理者多给项目带来的收益为!V=(s-D-W 0-V 0)。
由于留任管理者能给项目多带来收益,那么他要分享这一增值部分。
在留任管理者分享了!V 的一部分之后,委托人的所得仍大于V 0为留任原管理者的条件。
设留任管理者分享!V 的系数为 ,则留任管理者的条件:s-D-W 0- !V>V 0(4)即:(1- )s>(1- )(D+W 0+V 0)(5)令R=D+W 0+V 0当 ∗1时,整理(5)得到:s>R此即为留任管理者的观察条件,即委托人为了最大化自己的收益,当观察到时,就会替换现任管理者。
此时,留任管理者的激励报酬为:W *1= (s-D-W 0-V 0)= (s-R)(6)我们把R 叫管理者的替换机制。
替换机制的重要性不在于委托人经常替换管理者,而是当管理者的能力和努力不够时让其离开职位、失去控制权、不能享受在职消费等的一种承诺,这种承诺是替换机制影响管理者努力的根本原因。
命题1(替换与报酬的关系):如果新任管理者平均水平越高(替换机制越强),留任管理者所能获得的激励报酬就越小。
证明:由于新任管理者平均水平越高,意味着创造的V 0越大,由于R=D +W 0+V 0,所以有新任管理者平均水平越高,R 就越大(即替换机制越强)。
又因为留任管理者的激励报酬为(6)式,因此,R 越大,W *1越小。
对命题1的现实解释是:如果新任管理者平均水平越高,留任管理者创造比新任管理者更多增值的空间就越小,那么留任管理者所能获得的激励报酬相应也就越小。