如何提高中层经理的执行力

企业与管理经济与社会发展研究
如何提高中层经理的执行力
燕京啤酒（衡阳）有限公司 管河梁
中层经理群体是一个企业的中坚力量，中层经理人既是执行者，又是领导者。

他们的作用如果发挥得好，便可以成为高层联系基层的一座桥梁；如果发挥得不好，便是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层经理的严格执行和组织实施。

如果企业全体中层经理的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

中层经理队伍在企业中起到承上启下的决定性作用，中层管理人员群体执行力的高低，关系到一个企业的执行力最终结果体现，对一个企业的经营管理起到最具决定性的作用。

一、企业执行力缺失的原因剖析
（1）管理者没有常抓不懈。

对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

（2）管理者出台管理制度时不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，最后导致以下两种情况：一，制度是相当好的，但是制度没有得到有效执行；管理者出台的制度本身不合理，没有针对性，可行性相当弱，或者过于烦琐，不利于执行。

（3）执行的过程过于烦琐、不合理。

处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天；在作业的过程中缺少良好的方法。

（4）工作中缺少科学的监督考核机制。

一是没人监督；二是监督的方法不对。

（5）公司的企业文化没有形成凝聚力，企业文化没能有效地取得大家的认同。

（6）管理者缺乏创新精神，没有不断地改善、改进执行的方法。

大部分中层经理都乐于布置任务，喜欢做决定，但真正有效的中层经理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定都能得到有效地执行。

一个部门的执行力和中层经理有着很大的关系，可以说，要改善部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

可以这样说：一个好的执行过程能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行过程手中，从这个意义上说，中层经理执行力是企业管理成败的关键。

许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言其实根本就没有任何意义。

换句话说，公司为了维护组织自身的平衡与稳定，不得不将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解
决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企
业组织变成了“为了存在而存在”，而不是“为
了顾客而存在”。

二、提高中层经理执行力的方法与措施探讨
（一）提高中层经理人员的八项能力
中层经理人员不论是作为一名执行者，还
是一名管理者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的中层经理，应该有意识地提
高以下八项能力：领悟能力，计划能力，指挥
能力，控制能力，协调能力，授权能力，判断
能力，创新能力。

（1）领悟能力：做任何一件事以前，中
层经理人一定要先弄清楚上司的意图，也是就
是说上司希望你怎么做，然后以此为目标来把
握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头
苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，
并且会事半功倍。

若没有正确领悟上司的意图，
很可能后面的许多工作都是一种浪费，产生事
倍功半的效果。

（2）计划能力：执行任何任务都要制定
计划，中层经理人要把各项任务按照轻、重、
缓、急列出计划表，然后一一分配给部属来承
担，自己看头看尾即可。

把眼光放在部门未来
的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，
甚至明年的计划上。

在计划的实施及检讨时，
要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，
而影响了应该做的重要工作。

要清楚做好20%
的重要工作，等于创造80%的业绩。

（3）指挥能力：无论计划如何周到，如
果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的
效果，为了使部属有共同的方向，可以执行制
定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，
首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对
应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好
的指挥。

而好的指挥可以激发部属的意愿，而
且能够提升其责任感与使命感。

指挥的最高艺
术，是部属能够自我指挥。

（4）控制能力：控制就是追踪考核，确
保目标达到、计划落实。

一般来说，控制这个
词会令人产生不舒服的感觉，谁都不喜欢被别
人控制。

然而企业的经营有其十分现实的一面，
有时必须采取一些强硬的手段来进行控制管
理，有些事情如果不进行及时控制，就会给企
业造成直接与间接的损失。

然而，控制是一把
双刃剑，如果控制过严，会让部属口服心不服，
产生强烈的逆反心理，因而影响工作效率，控
制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

最
理想的控制，就是让部属通过目标管理的方式
实现自我控制。

（5）协调能力：任何工作，制定完善的
计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，
工作理应顺利完成。

但事实上，主管的大部分
时间都必须花在协调工作上。

协调包括很多方
面，比如，一个部门上级和下级之间的协调，
部门与部门之间的共识协调，还包括企业与外
部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，
每个环节的协调工作都是非常重要的，任何一
方协调不好都会影响执行计划的完成。

最好的
协调关系就是实现共赢。

（6）授权能力：作为高级经理人，自然
不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自
己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，
同时更要为下属的成长创造机会。

对于经理人
而言，部属是自己的一面镜子，也是延伸自己
智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，
下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一
个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢
磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放
开手脚做重要的事，切记：成就下属，就是成
就你自己。

所以，中层经理人不要将所有的权
利紧紧握在自己手中，这样只会让自己心力憔
悴，而且也不利于激发下属的工作积极性。

（7）判断能力：企业的经营错综复杂，
常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关
系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解
决方案。

这就要求洞察先机，未雨绸缪。

要清
楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

所
以，中层经理人应当具备一定的判断能力，对
事情进行准确判断，唯有判断准确，才能保证
下一步决策的正确性。

（8）创新能力：要时时、事事都有强烈
的创新意识，这就需要中层经理人不断地学习，
把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，
不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问
题。

解决问题的过程，也就是向创新迈进的过
程。

因此，我们做任何一件事都可以认真地想
一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、
速度更快、效果更好。

要清楚创新无极限，唯
有创新，才能生存。

（二）了解你的企业和员工
（1）中层经理必须学会全心全力地体验
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自己的企业，深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效地建立作为一个管理者应有的权威性。

（2）深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度；与下属建立私人关系。

中层经理人员的个人参与、理解和承诺是克服员工消极抵触情绪的必要条件。

（三）确立明确的目标和实现目标的先后顺序
（1）中层经理必须关注“那些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用和执行到位的监控方式；。

（2）中层经理必须为自己的部门设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，然后带领部门人员一起为实现这些目标而能力奋斗，目标明确而具有针对性，这将对部门的团队绩效产生非常重要的影响。

（3）明确清晰的目标之后，下一步是简化。

能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达团队内部的共识。

（四）坚持以事实为基础
（1）中层经理自己必须坚持实事求是，同时确保在团队中进行任何绩效沟通的时候，都把实事求是作为基准。

（2）坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的部门与团队，尤其是与其他部门比较的时候。

“我们目前的状况怎样？其他部门或团队是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。

（五）跟进并对执行者进行奖励
（1）如果目标得不到严肃地对待，清晰而简洁的目标并没有太大的意义。

由于没有及时跟进而白白地浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因
（2）如果你希望员工能够完成具体的任
务，你就要对他们进行相应的奖励；不具备执
行型文化的团队根本没有任何措施来衡量、奖
励和提拔那些真正有能力的员工。

（3）中层经理要做到奖罚分明，并把这
一精神传达到整个部门团队当中，否则人们就
没有动力为部门及公司做出更大的贡献。

（六）提高员工的能力和素质
（1）中层经理工作的一个重要组成部分，
就是把知识和经验传递给下一代领导者，也正
是通过这种方式不断得提高组织中个人和集
体的能力。

（2）对下属进行指导是提高其能力的有
效手段，中层经理要把每一次和下属的绩效沟
通及面谈看成是一次对其指导的好机会。

从客观上讲，中层经理人要努力营造一种
“团队协作”的团队氛围，强调工作中的“三
办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、
按客观规律办事。

执行程序的人要对“事”负责，
而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调
遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在这
个问题上，各个执行团队的核心人物尤为重要；
被管理者要遵守业务流程，提高管理效率；团
队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强
调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为
先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，
多找出共同点。

在工作中应发扬“有人负责我
服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲
目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目
越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

中层管理者还需要一手抓策略，又要一手
抓执行力；
再好的策略也只有成功执行后才能够显
示出其价值。

因此，作为管理者必须既要重视
策略，又要重视执行力，做到一手抓策略，一
手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于
企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一
的关系。

中层管理者不应将执行力和策略割裂，把
它们看成完全对立的部分。

一方面，中层管理
者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实
得到执行的策略。

无法执行的策略形成以后只
能束之高阁，没有什么实际的价值。

另一方面，
中层管理者需要用策略的眼光诠释执行，不要
陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。

因
此中层管理者在制定策略的时候必须考虑执
行力问题。

好的策略应与执行相匹配。

执行力是否到位反映了企业的整体素质，
企业要培养执行力，应把重点放在中层管理者
身上。

我们说执行力是企业成败的关键。

而作
为企业中坚的中层管理者，则对企业执行能力
的提升起到至关重要的作用。

【相关链接】
执行力，指的是贯彻战略意图，完成预
定目标的操作能力。

是把企业战略、规划转
化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成
任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程
度。

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；
对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言
执行力就是经营能力。

而衡量执行力的标准，
对个人而言是按时按质按量完成自己的工作
任务；对企业而言就是在预定的时间内完成
企业的战略目标。

在管理领域，“执行”对应的英文是
“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to
do something that has been carefully
planned(using knowledge as distinguished
from merely possessing it)”；其二是：“to
complete a difficult action or movement，
especially one requiring skills”。

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人员的综合能力。

第二，在员工入职后，应当聘请经验丰富的讲师进行入职培训，加强对岗位职责和技能的普及与培训。

在收银审核工作开展过程中，也应当定期举办培训课程，推动工作人员对收银审核工作中存在的问题加以改进，不断提升人员专业技能与财务知识。

第三，工作人员应当加强内部交流，通过线上线下财务知识、专业技能与经验教训分享，普及相关注意事项与法律法规，实现共同进步。

（四）引进信息技术设备
以大数据、云计算、人工智能为代表的信息技术手段在经济活动中的广泛应用很大程度上改变了传统的支付方式与交易形式，而收银审核的工作模式也应当随着信息化与智能化进程的推进而不断丰富。

一方面，企业结合自身
经营状况采用信息技术手段，通过专业软件不
断改进传统的收银审核模式，逐步构建电子化
管理体系，不断提升收银审核工作的效率与质
量，避免错账漏账的现象发生。

另一方面，在
互联网支付时代，企业应当积极引进先进信息
技术设备，根据自身情况对现有设备进行升级
改造。

制定互联网收银审核管理制度，进一步
规范审核工作规范与标准。

信息技术设备的引
进能够有效提高收银审核工作的准确性，确保
账实相符，从而降低企业财务损失。

五、结语
综上所述，收银审核工作作为财务管理的
重要部分，不仅与企业经济状况息息相关，并
且关系到企业的长远经济利益。

由分析可知，
当前企业开展收银审核工作的过程中，依然存
在着缺乏内控制度、存在漏账现象、人员技能
不足、管理理念落后等问题。

对此，企业应当
逐步建立健全内控机制，不断规范审核监督流
程，着力提高人员综合素质，积极引进先进技
术设备，尽可能地避免企业蒙受财务损失。

参考文献
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对策[J].现代经济信息,2019(19):269.
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