乳业公司组织诊断报告

乳业公司组织诊断报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录1．组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。

要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。

1.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。

如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。

组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。

假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。

1.2精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。

组织精干是保证组织高效的必要前提。

机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。

此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。

1.3专业化分工原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。

在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。

这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。

分工不仅是发挥专长、提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。

分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。

但同时，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。

过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。

1.4统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。

组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。

同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。

1.5责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。

明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。

每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。

权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。

责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，人们往往不愿去做利益小而责任大的工作，即使作了其积极性也会受影响。

组织中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。

1.6集权与分权统一原则这是处理企业内部上下级分工关系的中心问题，集权和分权是辨证的统一，两者不可偏废。

集权与分权的分寸把握标准就是确保组织的协作顺畅。

集权与分权的程度要与企业的规模和发展阶段相适应。

企业规模小、结构简单，处在初期积累的阶段，充分集权可使企业管理者高效地领导企业快速灵活地创造价值和利润；企业规模增大、组织结构更加复杂，企业处于巩固拓展阶段，则需进行适当分权，提高中层决策力和灵活适应能力，减轻上层的领导决策压力，避免集权决策可能带来的整体风险。

1.7组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。

一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的稳定性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织还要能根据需要适时进行调整和变革。

只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。

1.8执行和监督分离原则企业管理中的执行性机构和监督性机构应当分开设置，才能保证监督机构起到应有的监督作用。

以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。

2．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员集合形式。

组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。

组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。

下面用价值链分析法对佳宝公司的各项价值增值活动进行分析。

1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。

价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。

生产型企业的价值活动一般分为基本活动和辅助活动，如下图：图1企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。

企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。

企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。

基本活动指的是生产经营的实质性活动，对于佳宝公司，可以分为市场调研及定位、采购及内部物流、生产经营、对外物流、市场营销等五大类活动。

辅助活动是指用以支持基本活动而且与基本活动又相互支持的活动，包括管理控制、技术开发、人力资源管理等。

1.2佳宝公司的核心价值链分析公司核心价值活动的内容：基本活动：（1）市场调研及定位：市场调研、市场细分、市场定位、产品组合、市场策划(定价、广告促销、宣传推广)；（2）采购：原奶、成品奶生产原材料采购、计划供应商选择与扶植、采购质量控制、采购物运输、库存控制；（3）生产经营：生产计划、生产流程和进度、质量控制、设备、奶牛管理；（4）对外物流：成品库管理、成品配送、客户定单处理、库存控制、运输/装载工具管理；（5）市场营销：销售、货款回笼、信用控制、客户关系维系、客户和市场信息搜集、渠道选择、渠道维护、销售队伍；辅助活动：（1）管理与控制：企业发展规划、企业品牌塑造、管理制度、财务控制与预算、审计、法律事务、政府管理机关关系、其它对外关系；（2）人力资源：人人力资源规划、人员招聘、任用、培训工作分析和岗位职能描述、考核与薪酬、职业生涯指导；（3） 技术开发：配方设计，包装设计，产品线拓展与更新，学习与引入。

佳宝公司当前的价值活动如下图：图2佳宝公司价值链分析图经过对佳宝公司价值活动的评价、价值链的内在联系的分析可以看出公司现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。

公司的目标是实现公司的价值增值。

要想实现公司的价值增值，须将其价值链活动之间联系进行优化，建立起符合公司自身特点的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。

管理与控制：企业发展规划，企业品牌塑造，管理制度，财务控制与预算，审计，法律事务，政府管理机关关系，其它对外关系生产经营市场销售采购对外物流?原奶、成品奶生产原材料采购?计划供应商选择与扶植?采购质量控制?采购物运输?库存控制?生产计划?生产流程和进度?质量控制?设备、奶牛管理?成品库管理?成品配送?客户定单处理?库存控制?运输、装载工具管理?销售?货款回笼?信用控制?客户关系维系?客户和市场信息搜集?渠道选择、渠道维护?销售队伍人力资源：人力资源规划，人员招聘、任用、培训，工作分析和岗位职能描述，考核与薪酬，职业生涯指导科研开发：配方设计，包装设计，产品线拓展与更新，学习与引入价值基础活动辅助活动市场调研和定位?市场调研?市场细分?市场定位?产品组合?市场策划?(定价、广告促销、宣传推广）3．佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析公司的组织结构基本情况介绍：佳宝公司目前采用直线职能制的组织模式，整体上形成了生产、销售、管理三大板块，比较符合公司目前的发展状况：图3公司的组织结构图公司当前主要的组织结构问题概述：我们通过访谈和资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理，但仍有些方面存在问题，主要表现在：(1)公司的某些工作职能没有明确的归属部门，比如市场信息跟踪与研究工作，可由市场调研中心、销售公司、研究所进行，但究竟应该谁来做、谁主导、谁协同、做到什么程度还不明确。

(2)公司有些部门功能过多，如企审部；有些功能类似却分出多个部门；有些功能、性质相差很大却归属同一个上级管辖。

(3)公司的某些领导的管理幅度不合理，比如副总裁所管直接下属的人数：14人，管理幅度过大。

(4)公司存在越权指挥和越权汇报现象。

(5)公司各部门的制度不够健全、明晰，致使日常工作和监管缺乏依据。

出现以上问题的原因在于：(1)职能划分不合理，违反了分工明确的原则。

(2)管理幅度设计不合理。

(3)责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。

(4)组织运行的监督机制不完善。

(5)指挥和汇报关系不当。

具体的问题诊断及分析如下：3.1部门职能诊断和分析 基本职能诊断根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。

将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的业务部门和职能部门。

佳宝公司的公司核心价值活动和部门的对应关系分析如下：表1佳宝公司核心价值活动和部门的对应关系将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了公司的核心价值活动的需要，但在专业分工上存在不明确的地方：企审部职能承担过多，且各职能间缺乏专业性的关联，与其它专业部门（如人力资源部、财务部）的职能如考核存在划分不当、具体职责不够明确的现象；广告策划处与市场调研中心的职能划分也不够明确。

品控中心与各厂质检科有着共同的工作目的和相似的工作方法，却在结构上相互独立。

关键职能诊断依据佳宝公司的发展战略，公司正处于积极拓展市场、扩大生产规模的时期，生产经营、市场营销和调研是关键的基础活动，人力资源管理、财务管理是关键的支持活动，应加强相应的工作职能。

从访谈和资料中发现，佳宝公司市场调研中心的市场调查研究、市场预测职能存在弱化现象，还未充分发挥，不能满足公司在日趋激烈的竞争中尽快建立以市场龙头、销售为主干、生产和研发为后盾的现代营销体系的需要。

管理与控制：企业发展规划，企业品牌塑造，管理制度，财务控制与预算，审计，后勤保障，法律事务，政府管理机关关系，其它对外关系生产经营：生产计划，计划调度，生产流程和进度，质量控制，设备、奶牛管理，产量、成本、费用统计对外物流：成品库管理，成品配送，客户定单处理，库存控制，运输、装载，工具管理市场销售：销售，货款回笼，信用控制，客户关系维系，客户和市场信息搜集，渠道选择、渠道维护，销售队伍采购：原奶、成品奶生产原材料采购，计划供应商选择与扶植，采购质量控制，采购物运输，库存控制人力资源：人力资源规划，人员招聘、任用、培训，工作分析和岗位职能描述，考核与薪酬，职业生涯指导科研开发：配方设计,包装设计,产品线拓展与更新,学习与引入基础活动辅助活动佳宝公司核心价值活动对应职能对应部门机构总体管理，品牌建设，财务管理，后勤企审部，广告策划处，财务部，保卫处，总裁办,服务公司人力资源管理人力资源部，企审部研发科研所物资采购物资公司市场调研与定位：市场调研，市场细分，市场定位，产品组合，市场策划(定价、广告促销、宣传推广）市场调研中心，广告策划处市场调研，策略制定原奶生产，成品奶生产原奶部，生产部，企审部, 品控中心物流配送服务物流公司销售，定价销售公司，企审部同时，佳宝公司人力资源部的管理职能也存在弱化现象，目前仍限于传统的人事管理层面，在人员的选用、培养、储备方面，以及对员工的考核、薪酬设计等方面，没有系统的规划，被动性较大，公司人才队伍的建设不能满足公司发展战略的需要。