某咨询++XXX公司组织结构诊断报告
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
XX公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
咨询公司的诊断报告
针对未来可能出现的风险和挑战，制定了相应的风险管理计划。
数据来源与引用
数据来源说明
报告中详细说明了各项数据的来源和可靠性，确保数据的准确性和可信度。
数据引用规范报告中引用了大量的据和资料，均按照规范进行了标注和引用。
方法说明与解释
研究方法说明
报告中详细介绍了所采用的研究方法和技术，确保研究的科学性和准确性。
成本。
03
解决方案与建议
战略规划调整
明确战略目标
清晰定义公司的战略目标，确保所有员工对公司的愿景和使命有 共同的理解。
制定短期和长期计划
根据市场需求和公司能力，制定切实可行的短期和长期战略计划。
灵活调整
根据市场变化和公司发展状况，适时调整战略计划，确保其与市场 需求保持一致。
组织架构优化
简化组织结构
实施阶段
按照制定的实施计划，进行具体的实施操作，时间安排为 X个月。
资源需求与分配
1 2
人力资源
需要具备相关知识和技能的专业人员，包括分析 师、顾问、实施人员等。
物力资源
需要相应的设备和工具，如计算机、软件等。
3
财力资源
需要进行投资和预算，包括人员工资、设备费用 等。
05
风险评估与应对策略
风险识别与评估
市场竞争格局
总结词
了解市场竞争情况和市场份额，以便评估企业在市场中的地位和优势。
详细描述
市场竞争格局是对市场中的竞争情况和市场份额进行分析和研究。这包括对竞争对手、市场份额、产 品差异化、营销策略等方面的了解和研究。通过对市场竞争格局的分析，咨询公司可以为客户提供有 关市场竞争情况和市场份额的评估和建议，帮助客户制定更好的商业策略。
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
某咨询-鑫科集团组织管理诊断报告
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/7/5
2021/7/5
– 部门的权利和责任项 对等；
– 。。。。。。
而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织 系统运行
例子
述评
企业战略研究部
职责 公司投资项 目的研究、 规划、论证
钢铁事业部
职责
事业部投资 项目的调研、 运作
➢目前，公司的企业战略研 究部门定位于公司的投资项 目论证中心，负责新项目的 开发和运作，但在实际中各 事业部都自行对开发的项目 进行了管理。
o 促进技能提高 o 促进实现职能目标
缺点：
o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作 o 部门间缺少横向协调 o 部门目标和企业目标常不一致
这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管 控要求，但必然制约集团的进一步发展
企业发展
组织结构演 变
单个小企业，业 务单一
集团成立，业 务相对单一
2021/7/5
而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责 定位不明确
– 具体销售业务由事业部自主展开；
– 整体钢材销售任务、销售业绩、营业利润由 事业部自主承担；
– 集团对事业进行总体业绩考核；
– 相应客户由事业部负责，客户关系由事业部 维护。
集团集中管控
– 销售价格由集团财务进行审价，事业部没有 相对对立的财务业务；
某咨询公司组织管理诊断报告书
目录
• 引言 • 公司组织结构诊断 • 部门职能诊断 • 人力资源诊断 • 组织文化诊断 • 总结与展望
01 引言
报告背景
公司概况
某咨询公司成立于2010年，专注于为企业提供战略 咨询、市场调研和人力资源等服务。
业务发展
经过多年发展，公司业务不断扩大，员工数量逐年增 加，但组织管理面临挑战。
优化建议
加强心理辅导
定期为员工提供心理辅导服务，缓解工作压 力。
创新激励机制
设立创新奖励机制，鼓励员工积极提出创新 意见和建议。
促进跨部门沟通
通过组织定期的跨部门交流活动，增进相互 了解与合作。
完善培训体系
根据员工需求制定个性化的培训计划，提高 员工的专业技能和素质。
06 总结与展望
总结
诊断目的
负责项目实施、技术支持及产品 研发。
市场部
负责品牌推广、市场调研及营销 策划。
财务部
负责公司财务管理、资金运作及 税务处理。
部门职能问题分析
销售部
市场开拓力度不够，客户 满意度有待提高。
人力资源部
员工培训体系不完善，绩 效评估标准不明确。
市场部
品牌推广策略不够精准， 市场调研数据不准确。
咨询部
部分咨询师专业能力不足 ，影响客户问题的解决效
本报告旨在评估某咨询公司的组织管 理现状，发现存在的问题，并提出改 进建议，以提升公司的整体运营效率 和业绩。
诊断方法
采用问卷调查、访谈、资料分析等多 种方法，对公司的组织架构、流程、 人员管理等方面进行了全面深入的调 查和分析。
展望
01
优化组织架构
简化组织层级，提高决策效率；明确各部门职责，避免职能重叠；加强
组织诊断报告范文
组织诊断报告范文一、背景介绍本诊断报告旨在通过对组织进行全面的分析和评估，揭示组织内部的问题和潜在挑战，并提出相应的解决方案，以实现组织的持续发展。
本次组织诊断的对象为XXXX公司，该公司成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的企业，目前已经发展壮大为XXXX规模。
二、诊断方法在本次诊断中，我们采用了多种方法进行数据收集和分析。
包括但不限于：面谈与座谈会、员工问卷调查、文件和数据资料的收集、绩效评估和观察等。
通过综合利用这些方法，我们得以对组织内部的各个方面进行深入的了解和评估。
三、组织分析1.组织结构与管理通过对组织结构的分析，我们发现XXXX公司的组织结构相对扁平，决策权下放到具体部门和岗位层面。
然而，这种结构也存在一些问题，比如组织内部沟通不畅、责任不明确等。
此外，对于跨部门协作和团队合作的机制还不够完善，需要加强与不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同能力。
2.人力资源管理在人力资源管理方面，XXXX公司存在一些问题，如员工流失率较高、员工满意度不高等。
我们发现原因主要有：薪酬福利待遇不够吸引人、晋升通道不明确、员工发展机会有限等。
建议公司加强员工福利待遇的考核和改善，搭建员工晋升通道，提供更多的员工发展机会，以提高员工满意度和减少员工流失。
3.组织文化XXXX公司的组织文化表现出积极向上、以客户为中心的特点，员工对公司的认同感较高。
然而，仍然存在一些不足之处，比如沟通不畅、创新氛围不浓等。
建议公司加强沟通和协作培训，鼓励员工提出新思路和创新点子，为企业发展注入更多活力。
四、问题与挑战在分析和评估过程中，我们发现了一些问题和潜在挑战，主要包括但不限于：1.组织内沟通不畅，导致信息传递不及时、工作效率低下等问题。
2.员工流失率较高，员工满意度不高，需要关注员工的福利待遇和发展机会。
3.跨部门协作和团队合作机制不够完善，需要强化与不同部门之间的沟通与协作。
4.创新氛围不浓，需要鼓励员工提出新思路和创新点子。
某咨询某公司组织结构诊断报告
决策层级过多
公司决策层级较多，可能导致 决策过程缓慢，影响业务发展
。
员工晋升通道单一
公司晋升通道较为单一，缺乏 多渠道晋升机制，可能影响员
工工作积极性。
跨部门沟通不足
各部门间沟通协作不够顺畅， 可能导致资源浪费和效率低下
。
对公司未来发展的影响与展望
优化决策流程
通过减少决策层级，提高决策 效率，以适应快速变化的市场
ERA
诊断背景
公司近年来业绩下滑 ，员工流失率上升
部门间沟通不畅，协 作能力差
组织结构存在不清晰 、不合理的现象
诊断目的
分析公司组织结构存在的问题 提出优化建议，提高组织效率和绩效
为公司未来的发展提供有力支持
诊断范围
公司整体组织架构 各部门职能划分与协作关系
人员配置与岗位设置
02
组织结构现状分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
组织架构图
01
02
03
组织架构图
提供公司整体组织结构图 ，明确各部门和岗位的层 级关系。
部门设置
分析公司各部门设置是否 合理，是否存在冗余或缺 失。
岗位设置
评估公司岗位设置是否符 合业务需求，是否具备合 理性和有效性。
各部门职能与分工
环境。
完善晋升机制
建立多渠道晋升通道，激发员 工工作积极性，提高员工满意 度。
加强跨部门沟通
通过加强部门间沟通与协作， 提高资源利用效率和工作效率 。
持续组织结构调整
根据业务发展需要和市场变化 ，持续优化组织结构，保持公
司竞争力。
THANKS
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公司组织结构诊断报告
公司组织结构诊断报告公司的组织结构在集体化阶段是适应内外条件的，但是，适应集体化阶段的组织结构未必适应公司下一步的发展战略，主要体现在现行组织结构无法满足公司对供应链管理和对风险进行有效控制的需要。
正如“公司塑造核心竞争能力”战略所述，公司必须强化产品供应链管理能力，同时探索和培育具有高成长性的业务领域，从而实现公司的可持续发展。
根据“结构跟随战略”的理论，公司的组织结构必须服从战略的安排，从而逐步实现从集体化向规范化的过渡。
当组织结构和战略要求的不适应性出现时，公司从集体化向正规化阶段迈进就会出现危机。
访谈记录和调查问卷的分析结果证实了这种危机的存在。
危机主要体现在业务职能部门混合管理诱发的职能部门作用发挥不充分、供应链管理和风险控制能力不足、部门设置不合理、岗位职责不清晰、职责重叠弱化现象突出、制度体系不健全等方面。
报告拟从组织架构、部门职能、部门协作、岗位职责和制度体系具体分析公司的组织结构问题。
诊断的核心是当前的组织结构是否能够对公司战略起到服务和支持作用。
1.组织架构诊断一、管理层次与管理幅度管理层次是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的职位等级数目，每个职位等级即为一个管理层次。
在一定的组织规模之下，管理层次的多少主要由管理幅度的大小来决定。
管理幅度是指一名管理者直接、有效地领导下级人员的数量。
它揭示了上级领导人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理幅度的大小与管理者的能力、被管理者的成熟度有关。
管理幅度和管理层次具有反比例的数量关系，也就是说在组织规模一定的前提下，管理幅度增大就可以减少管理层次，减少管理者的数量，从而降低管理成本，反之亦然。
1.管理层次公司目前的在岗员工共有42人，有四个管理层级：总经理、副总经理、部门经理、员工。
公司的管理层次的问题主要体现在如下两个方面：1.管理层次过多。
访谈过程中，我们经常听到员工包括部门经理对于公司管理层级过多的抱怨。
公司的业务特点决定了四十人左右的公司适宜采取扁平化的组织结构：一方面产品业务供应链运作复杂，需要对客户需求和市场变化快速反映，另一方面非产品业务面临较高风险，需要对风险及时控制，这两点决定了公司不易设较多管理层级。
XX地产顾问有限公司组织结构诊断咨询报告
XX地产顾问有限公司组织结构诊断咨询报告
一、背景介绍
二、诊断内容
1.公司组织结构是否合理
2.公司各部门之间协作情况
3.公司领导层是否具备有效领导力
4.公司员工激励政策是否合理
5.公司人才培养机制是否完善
三、诊断方法
1.通过员工问卷调查，了解员工对公司组织结构、领导力、激励政策等方面的看法和建议。
2.进行现场访谈，深入了解公司各部门之间的协作情况，领导层的管理风格和决策方式。
3.数据分析，通过数据收集和整理，对公司的现状进行全面剖析。
四、诊断结果
1.公司组织结构存在一定程度的问题，部分岗位职责不清晰，导致工作重叠和流程不畅。
2.公司各部门之间缺乏有效的沟通和协作，信息流动不畅，影响了工作效率。
3.公司领导层在管理过程中存在一定的局限性，需要进一步提升领导
力和决策能力。
4.公司员工激励政策相对较为单一，需要更多元化的激励方式来激发
员工积极性。
5.公司人才培养机制还需要进一步完善，加强员工培训和发展规划。
五、诊断建议
1.对公司组织结构进行调整，明确岗位职责，优化工作流程，提高工
作效率。
2.加强部门之间的沟通和协作，建立信息共享机制，提升团队合作意识。
3.针对领导层进行管理培训，提升领导力和决策能力，激发团队潜力。
4.制定多元化的员工激励政策，设置奖励机制和职业发展通道，增强
员工凝聚力。
5.加强人才培养机制建设，开展内部培训和外部学习，为员工提供晋
升机会和成长空间。
六、总结。
精选某组织结构咨询报告
出现问题、矛盾或需要承担责任的时候
部门2
责任
责任
部门1
部门3
责任
9
因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下 问题
健全组织架 构中缺位职
能部门
明确战略、 经营和管理
决策体系
培育组织发 现问题的能
力体系
弥补职能部 门功能缺失
部分
组织架构 解决方案
2024/7/1
建立相对完 善管理流程
16
为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为 导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为 核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理
型组织架构
以集团发展战略为导向
提升 运作 管理 能力
规范 管理 流程
以事业部组织模式的架构为基础
规范高 效的战 略管理 型组织
架构
2024/7/1
与事业部管理模式相适应的职能管理体系，
3
并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度， 导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题
总部、事业部定位不清，集分权关系 不明确
组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位 和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系 未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 公司业务组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各下属公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
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13
部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发 挥
调查问卷显示：
•有45%的员工认为机关处室间职能交叉非 常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存 在职能交叉
26.3%
19.2%
22.1%
18.3%
10.0%
0.0% 机构调整频 XXX的并 个别部门抓 XXX油严格 职能重叠， 机构划分过
繁，影响正 入
权思想严 控制组织结 效果不高 细，管理成
0.8% 其他
资料来源：调查问卷
•职责划分不清可能出现的另外一种后果是现 有的职责没有被完全分配到各部门，同样会 导致工作推委和权力争夺
机密
XXX公司
组织结构诊断报告
北大纵横管理咨询公司
导读
导言
组织层 面问题
分析
流程问 题分析
组织调 整建议
总结
2
作为中国石油重要的战略接替区，从XXX年开始， XXX公司采用X石油的运作模式，采取“两新两高”
的体制，获得了飞速发展
两新
新体制 新工艺
两高
500
高水平 高效益 473 495 420 385419 435
组织层 面问题
分析
流程问 题分析
组织调 整建议
总结
11
管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度， XXX存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设
处长
副处长
科长
科长
副科长
一般管理人员 42%
公司领导 12%处级干部 20%
公司领导
处级干部
科级干部 26%
科级干部 一般管理人员
科
科
科
科
员
员
员
员
机关某处室组织结构图
12
就XXX目前组织结构而言，职责划分不清造成 “出力”的工作相互推诿，“有利”的工作相互
争夺
部门A 部门C
部门B
职责空白
部门D 职责交叉
部
部
部
门
门
门
A
B
C
部门D
部门E
•职责划分不清导致不同部门间职责出现交 叉，从而会导致工作推委或权力争夺
60.0% 57.1% 50.0%
51.7%
40.0%
30.0% 20.0%
体现效率与控制并重
6
另外，XXX以勘探和开发为核心业务
•XXX油田公司主要在以下行业价值链上创造价值
支
采购
持
人力资源
与 服
财务
务
研发
关
勘探业务
键
•地质
业
•物探
务
•钻井
•开发业务 •油建 •采油
销售业务 •储运 •销售
原油销售的高度计划性，使塔里木 油田远离市场压力
勘探和开发成为其关键业务，其他 业务围绕勘探和开发展开
48.6%
50%
45%
40%
33.5%
35%
30%
25%
20% 11.5%
15%
10%
6.4%
5%
0%
非常严重 普遍 一般 不存在
400 300
200 100 4
01989
311
253 160195 55 89 15
1990
1992
1994
1996
1998
原油产量（万吨）
2000
2002 （预计）
3
成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的 是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合
同制为基础的甲乙方模式
中石油总公司
目的： 找油
其它机构
XX
机关处室
机关处室
直属单位
直属单位
项
项项
项
目
目目
目
部
部部
部
XX在成立时，最主要的目的是 找油，是按照“油公司”的模 式，实行项目管理
XX探井的施工主要靠对外承包， 塔指和各项目部之间的关系是 甲乙方关系
甲乙方模式最大的好处就是自 身负担小，当工作需要时，才 与各项目部发生经济关系
4
现在，XXX股份公司的一个分公司，组织的目的 是实现股份公司的生产计划
7
形成了目前的组织结构形式 XXXXX 职 能 部 门 挂 靠 单 位 直 属 单 位 8
炼化处 物资采办中心
规划中心
天然气筹建处 油气生产技术部
审计监察处 质量安全环保处
党群办
审计中心 年鉴编辑部
油建管理项目部 工程项目管理部
外事办
技术发展处
信息开发中心
企管法规处(关联)
销售事业部 开发事业部
人事处 计划财务处 勘探开发处
据公司8月份人事月报统计 •公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司 领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括 副科级）49人，一般管理人员77人
理论基础： •管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 •管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
资料来源：调查问卷
人才交流中心 结算中心
造价管理中心
勘探事业部 勘探开发研究院
生产运行处 办公室(党办)
机要保密办
塔西南公司
塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率 和有效的控制
“到2010年，XXX原油产量达到XX万吨、天然气产量达到XX亿方， 油气当量达到2XX～2XX万吨，进入XX前三强”
高
效率
效率提高
组织目标
中石油总公司
其它机构
XX
目的和责任
• 目的是找油，自身承担的风险比较大，但是 对整个集团的影响比较小
中石油股份 ××分公司 ××分公司 XXX分公司
• 目的是为股份公司的整体目标服务，实现股 份公司的生产经营计划，为中石油提供充足 的原油 • 自身的经营风险对整个集团的影响比较大
5
为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重 点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构
•图中曲线代表企业 管理水平，曲线越 高，企业的管理水 平越高
•纵轴代表组织的效
低
控制力加强
率，由低到高
•横轴代表组织的控
弱
控制
强
制能力，由弱到强
•组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的 实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结 合
Hale Waihona Puke 9从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地 提高组织运行效率”成为公司的关注点
高投入
行
业
高科技
特
点
高风险
•石油行业要求大量资金投入
•地质、物探、钻井和采油的技术 水平直接决定公司的发展
•资金投入风险非常大，尤其是在 勘探阶段
必需加强有效控制
•控制投资 •集中技术力量 •降低经营风险
•在加强控制的同时，要最大限度 地提高组织运行效率。这对组织运
行提出了相当高的要求
10
导读
导言
组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种 组织结构形式
组织目的
高效率的找油
高效率的找油和稳定的采油
XX
机关处室
机关处室
组织架构
直属单位
直属单位
项项 目目 部部
项项 目目 部部
体现效率
XXX分公司
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