组织诊断报告
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
企业组织构架诊断报告(两篇)
引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。
本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。
正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。
2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。
二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。
a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。
b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。
2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。
a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。
b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。
3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。
a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。
b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。
4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。
a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。
b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。
5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。
a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。
b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
《组织诊断报告》课件
组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速 ，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工， 对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点 ：多头领导，权责关系不明确，可能 导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点 ：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必 要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间 。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技 术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行 性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率 、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力 支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法 律法规、行业标准和内部 政策，是否存在合规风险 。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户 满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高 自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保 优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问 题、优化资源配置、提高组织效能和 实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成 为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手 段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组 织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组 织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、 诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。
【5A版】组织诊断报告
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第6页
公司在组织演化和发展方面存在的问题：
公司为多元化业务战略而设置的组织结构，因频繁变更而迷失了目标。同时它 又臃肿，管理成本是公司营运的一个负担。 事业部组织构架初步建立，但对应的业务量没有冲上去。相应的管理办法、管 控模式缺失，存在责权不对等现象；
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组织的演化、发展和分析 公司的整体组织运营机制 ，正经历着从单一业务的 小企业组织构架向多业务 的中型企业组织构架转变 ，公司的总体框架已经建 立，但不精练，组织结构 和各部门职能有待进一步 优化及修正。
江苏斯达公司组 织的分析诊断
组织的静态结构分析 公司目前的组织结构框架 清晰，但是指挥、隶属层 次关系过于拖蹋，一些岗 位和职责虚置，有职位透 支之嫌。实际策略传达过 程中，极易越级。
环境复杂 客户多样 环境复杂性
组织复杂 业务多样
环境复杂 客户单一
环境稳定 客户单一
组织简单 业务单一
创业 发展 成熟
企业发展阶段
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同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用 起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。
外部环境
•机会 •威胁 •不确定性 •资源可获得性
品 管 部 经 理
客 户 品 质 服 务 经 理
文 控 中 心 经 理
供 应 商 品 质 控 制 经 理
国 内 销 售 经 理
国 际 销 售 经 理
优点： o 权力分散 o 各部门职能划分清楚，明了
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缺点： o 对环境变化反应缓慢，决策执行慢 o 管理成本高。部门间缺少横向协调，沟通成本高 o 部门目标和企业目标常不一致
组织诊断报告(ppt 30页)
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和 思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长 远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参 与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低 高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导 者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导 者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。
组织诊断报告
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
组织诊断报告
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
导读
总论 组织诊断 改进建议
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原 因，制订出行之 有效的改善方案， 以及实现改善方 案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计 划 财 务 部
BD组织管理诊断报告
CHAPTER 05
流程问题与改进建议
流程问题
流程不规范
部分工作流程存在不规范的现象，导致工作 效率低下和资源浪费。
缺乏有效监控
流程执行过程中缺乏有效的监控机制，难以 保证工作质量。
信息传递不畅
部门间信息传递不及时，影响团队协作和决 策效率。
激励机制与文化
分析组织的激励机制、员工满意度、企业 文化等方面的状况，以及其对组织管理的 影响。
决策机制与流程
评估组织的决策流程、权限分配、信息传 递等方面的效率和效果。
CHAPTER 02
诊断方法与工具
诊断方法
访谈法
通过与BD组织的关键人员（如领导、中层管理者、基层员工等）进 行深入访谈，了解组织的运营状况、管理问题和发展需求。
问卷调查法
设计针对BD组织的问卷，收集员工对组织管理、流程、文化等方面 的反馈，以量化数据了解组织存在的问题。
观察法
实地观察BD组织的日常运作，了解组织的工作流程、团队协作和沟 通等情况，发现潜在的管理问题。
资料分析法
收集BD组织的内部管理文件、报告、业绩数据等资料，通过分析这 些资料来评估组织的运营状况和管理水平。
360度反馈
通过上级、下级、同事等多方面的反馈， 全面评估BD组织成员的绩效表现和潜在能 力，促进个人和组织的发展。
CHAPTER 03
诊断结果概述
组织结构诊断结果
组织结构清晰度
组织结构图和岗位描述明确，各岗位的职责 和权限划分清晰。
组织结构适应性
组织结构能够根据业务发展需要进行调整， 具有一定的灵活性。
随着业务发展，部分员工的技术能力 已无法满足当前需求，导致项目执行 效率低下。
组织诊断报告(和君模版)
资料分析
2. 资料整理
1. 资料收集
收集组织的相关资料，如财务报 表、销售数据、市场调研报告等。
对收集到的资料进行分类整理， 以便进行后续分析。
3. 资料分析
运用数据分析方法，对资料进行 分析和挖掘。
目的
通过对组织已有的资料进行分析， 了解组织的运营状况、财务状况、 市场地位等方面的信息。
4. 提出建议
激励机制有效性
组织的激励机制是否能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效，也是诊断组织文化 的一个重要方面。需要了解员工在激励机制下的工作表现和绩效情况。
Part
05
组织流程诊断
工作流程
定义工作流程
明确组织内各项工作的流程，包 括从任务接收、处理到完成的整 个过程。
制定标准操作程序
Part
07
诊断结论与建议
诊断总结
诊断目的
评估组织运营状况，识别存在的问题，提出改进建议，促 进组织持续发展。
01
诊断方法
综合运用问卷调查、访谈、资料分析等 多种方法，收集组织运营数据和信息， 进行深入分析和评估。
02
03
诊断内容
涉及组织结构、人力资源、财务状况、 市场竞争力等多个方面，全面了解组 织的运营状况。
员工行为
员工的日常工作行为是否符合组织的价值观，是 诊断组织文化的重要指标。需要观察员工的行为 是否与组织的价值观相一致，并了解员工对组织 价值观的认同程度。
对外形象
组织的对外形象是否与组织的价值观相一致，也 是诊断组织文化的一个方面。需要了解组织在对 外宣传和展示时是否充分体现了组织的价值观。
使命与愿景
激励机制
评估组织激励机制是否有效，是否能够激发 员工的积极性和创造力。
化工公司组织效能诊断报告
化工公司组织效能诊断报告汇报人：2023-12-25•引言•公司组织结构分析•人力资源状况诊断目录•组织流程与制度诊断•组织文化与氛围诊断•组织效能提升建议•结论与展望01引言化工行业市场竞争加剧随着全球经济一体化和贸易自由化的深入发展，化工行业面临着日益激烈的市场竞争。
组织效能提升需求迫切为了在激烈的市场竞争中保持领先地位，化工公司需要不断提升组织效能，优化资源配置，提高运营效率。
诊断报告的必要性通过对组织效能进行全面诊断，发现存在的问题和不足，提出改进措施和建议，有助于化工公司实现可持续发展。
报告背景通过收集和分析数据，对化工公司的组织效能进行全面评估，了解其优势和不足。
评估组织效能现状通过深入分析，发现化工公司在组织结构、流程、人力资源等方面存在的问题和瓶颈。
发现存在的问题针对发现的问题，提出切实可行的改进措施和建议，帮助化工公司提高组织效能和运营效率。
提出改进措施和建议本报告旨在为化工公司的未来发展提供参考和借鉴，助其在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为未来发展提供参考报告目的02公司组织结构分析03岗位设置说明公司各岗位的名称、职责和工作内容，以便了解员工的具体工作内容和职责。
01组织架构图提供公司整体组织架构的示意图，明确各部门和岗位的层级关系。
02部门设置详细列举公司各部门名称和职责，以便了解公司的组织规模和分工情况。
组织架构概述详细阐述各部门的主要职能和工作内容，以便了解各部门在公司运营中的角色和作用。
分析各部门之间的协作关系和工作分工，以便了解公司内部的工作流程和协作机制。
部门职能与分工分工与协作部门职能描述劣势分析指出公司组织结构的不足和问题，如沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等，并给出相应的案例和支持证据。
改进建议针对组织结构的优劣势分析，提出针对性的改进建议和优化措施，以提高公司的组织效能和运营效率。
优势分析分析公司组织结构的优点和长处，如高效、灵活、适应性等，并给出相应的案例和支持证据。
组织诊断报告PPT模版
岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础 考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有 实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一， 不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团 队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自 己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否 科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织 不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作 绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对 应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足， 员工职业发展 明确今后的努力方向
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组织诊断报告
在进行组织诊断报告时，我们需要考虑以下几个方面的内容，首先，对组织的内部环境进行诊断，包括组织的结构、文化、人员构成、管理制度等方面的分析，以了解组织内部存在的问题和矛盾。
其次，对组织的外部环境进行诊断，包括行业竞争环境、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解组织所处的外部环境对其发展的影响和挑战。
最后，对组织的整体运行状况进行综合评价，发现组织存在的问题和潜在的机会，为组织改进和发展提出建议和方向。
在进行组织诊断报告时，我们需要采取多种研究方法和工具，包括问卷调查、访谈、观察、数据分析等，以获取全面和准确的信息和数据。
同时，我们需要注重对组织成员的参与和沟通，以便更好地了解他们的想法和意见，促进组织诊断的深入和有效进行。
在组织诊断报告的撰写过程中，我们需要注意以下几个方面的问题，首先，报告的结构和逻辑应该清晰和连贯，包括引言、方法、结果、分析和建议等部分，以便读者能够快速和准确地了解报告的内容和结论。
其次，报告的语言应该准确、生动、简洁，避免使用模糊和含糊的词语和表达，以便读者能够准确理解报告的意思和观点。
最后，报告的内容应该客观、公正，避免主观和片面的观点和评价，以便报告能够真实反映组织的现状和问题。
综上所述，组织诊断报告是对组织诊断过程的总结和归纳，是对组织现状和发展趋势的客观评价和分析，是为组织改进和发展提供依据和支持的重要文件。
在进行组织诊断报告时，我们需要注重方法和工具的选择和使用，注重参与和沟通的重要性，注重结构和逻辑的清晰和连贯，注重语言和内容的准确和客观，以便报告能够真实反映组织的现状和问题，为组织改进和发展提供有力的支持和指导。