华为-以人为本PPT课件
华为公司以人为本的案例
华为公司以人为本的案例作为一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，华为公司一直以来都将人才视为公司最宝贵的资源。
华为深知人才是企业发展的源泉和动力，因此一直以来致力于建设一个以人为本的企业文化，为员工提供广阔的发展空间和优厚的福利待遇。
本文将以华为公司为例，详细介绍其“以人为本”的企业文化，并以具体案例加以说明。
华为公司致力于员工的职业发展。
在华为，每一位员工都有机会通过不断学习和提升自己的能力，实现自身价值。
公司提供全方位的培训和学习机会，包括面向不同层次员工的职业发展路径和专业技能培训等。
在华为，员工可以通过内部培训、外派培训、项目经验、轮岗等方式获取知识和技能，实现个人的职业规划。
华为设立了海归人才计划，鼓励优秀的海外留学人员回国发展，为他们提供全方位的培训和职业发展机会，让他们在华为这个大平台上展现自己的才华。
华为公司注重员工的福利待遇。
为了满足员工的物质和精神需求，华为为员工提供了丰富的福利待遇。
除了具有竞争力的薪酬外，员工还能享受到完善的社会保障、充裕的假期、丰富的员工活动等福利待遇。
公司还提供多样化的家庭关爱服务，包括子女入学援助、家庭医疗保障、弹性工作制度等，全方位关心员工的家庭生活和工作状态。
公司在全球范围内实施“家庭培养计划”，通过提供完善的灵活工作制度和家庭关怀服务，帮助员工平衡好工作和家庭的关系。
华为公司还重视员工的创新和激励。
作为一个科技公司，华为鼓励员工勇于创新，提倡开放式的工作环境，鼓励员工提出新的想法和建议。
公司设立了丰厚的激励机制和奖励制度，鼓励员工在技术研发、创新设计、市场开拓等方面做出突出贡献。
华为公司还注重员工的成长和成功感，通过多种方式激发员工的内在动力，提高员工的工作积极性和创造性。
公司设立了“年度优秀员工”、“创新个人”等荣誉称号，来表彰那些在工作中作出杰出贡献的员工，并为他们提供更多的发展机会和激励措施。
华为公司以人为本的企业文化贯穿于公司的各个方面，体现在对员工的关心和重视上。
华为企业文化解析ppt
例：华为的员工李一男率众出走，另立门户。港湾的创始人李一男 曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待 李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提 出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股 权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后 来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立 足，在某些设备上的市场份额已逼近华为
文
华为利益 共同体
一套适用于企业发展的成长哲学
任正非说：“员工是 化
要给工资的，股东是 之
要给回报的，，天下
唯一给华为钱的，只 企
有客户，我们不为客
户还能为谁服务？客 业
户使我们唯一生存的 理由。”
价
值
和友商结成利益共同体
观
-
华为的经营哲学
华
为
深
一、社会使命
层
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股）
-
华为
文化
-
华
华为的核心价值观
为 深
2008年华为经营管理团队（EMT）审核的华为核心价值观归纳为以下六条： 层
文
团至开自艰成 化
结诚放我苦就 之
华为人力资源管理理念.ppt
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
华为企业文化课件
加强外部合作
加大研发投入，建立技术创新机制，培育优秀的技术人才队伍。
尊重不同文化背景的员工，建立多元化文化融合的管理模式。
与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战。
华为企业文化的案例分析
05
项目背景
项目目标
应用过程
华为企业文化在成功项目中的应用案例
人力资源管理的核心理念
以人为本，注重员工成长和关爱。
结合自身工作实践的思考与建议
THANK YOU.
谢谢您的观看
企业文化成果
华为企业文化的现状与成果
继续强化核心价值观
01
华为将继续强化“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的核心价值观，并以此为指导原则推动企业的可持续发展。
华为企业文化未来的发展方向
加强内部创新
02
华为将加大内部研发投入，鼓励员工创新，并建立起一套有效的激励机制，推动内部创新发展。
华为企业文化在市场营销中的实战案例
市场营销理念
以客户为中心，注重客户需求和体验。
市场拓展与品牌建设
华为通过不断拓展市场领域和推出创新产品，提升品牌知名度和竞争力；同时注重与合作伙伴的协同发展，共同推动产业进步。
营销策略与实战经验
华为注重市场调研和客户需求分析，制定有针对性的营销策略；同时积累丰富的实战经验，不断优化营销流程和管理体系，提高市场营销效率和成功率。
拓展全球市场
03
华为将继续拓展全球市场，特别是5G等新兴技术领域，力争在全球范围内取得更大的突破和成功。
华为企业文化的实践与应用
03
华为注重选拔具有奋斗精神、团队精神、责任感和学习能力的人才，并强调在实践中培养和锻炼人才。
人才选拔
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
2024版华为企业文化课件全解
华为企业文化课件全解•华为企业简介与发展历程•华为企业文化核心理念解读•华为人才培养与激励机制剖析•华为创新管理与技术研发实力展示目•华为社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化落地生根经验总结录CHAPTER华为企业简介与发展历程华为公司基本情况介绍公司名称成立时间总部地点员工数经营范围公司性质任正非创立华为1987年发展历程及重要里程碑推出中国第一台数字交换机C&C081993年开始进入国际市场1996年全球市场份额达到第二位2010年开始提供移动通信解决方案2000年发布全球首款5G SoC 芯片2019年核心价值观与愿景使命核心价值观01愿景02使命03组织架构与管理体系概述组织架构管理体系决策机制人力资源管理CHAPTER华为企业文化核心理念解读以客户为中心，服务至上原则优质服务体验客户需求导向华为注重服务细节，致力于为客户提供全方位、高效、便捷的服务体验。
持续改进创新奋斗者精神拼搏创新氛围不断学习提升030201奋斗者精神及拼搏创新氛围诚信守法，廉洁自律要求诚信经营廉洁自律社会责任团结协作，共同进步目标团结协作华为强调团队意识和协作精神，鼓励员工相互支持、密切配合，共同应对挑战。
共同进步华为致力于员工个人成长与企业发展相结合，通过提供良好的职业发展平台和学习机会，促进员工共同进步。
跨文化融合华为尊重多元文化，倡导跨文化交流和融合，打造具有国际竞争力的企业团队。
CHAPTER华为人才培养与激励机制剖析实施路径通过建立完善的培训体系、导师制度、轮岗实践等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
战略定位将人才培养视为企业核心竞争力的重要组成部分，致力于打造全球化、高素质、创新型的人才队伍。
关键举措成立华为大学等内部培训机构，与全球顶尖高校合作开展联合培养项目，推动员工持续学习和成长。
人才培养战略及实施路径1 2 3激励机制效果评估成功案例激励机制设计及效果评估员工晋升通道和职业规划支持晋升通道设立清晰、多元化的晋升通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
《华为人力资源》课件
构建学习型组织
鼓励员工持续学习和成长，提供多样化的培训和发展机会。
知识管理系统建设
建立知识共享平台，促进内部知识的传播和利用，提高组织智商。
跨部门、跨领域合作与交流
加强不同业务领域之间的合作与交流，激发创新思维和跨界融合。
构建更加和谐的人力资源生态
员工关系与文化建设
营造积极向上的员工关系氛围，强化企业文化认同感和凝聚力。
多元化人才管理
要点一
总结词
华为需要管理来自不同背景和文化的人才，以实现公司的 整体目标。
要点二
详细描述
华为在全球范围内招聘各种优秀人才，如何将这些不同背 景和文化的人才融合在一起，发挥他们的最大潜力，是华 为人力资源面临的另一个挑战。华为需要建立多元化的管 理策略，尊重和包容各种文化，提供公平的晋升机会，激 发员工的创造力和创新精神。
工的工作满意度和忠诚度，增强员工的归属感和凝聚力。
PART 04
华为人力资源面临的挑战 与对策
人才流失问题
总结词
人才流失是华为面临的重要挑战之一，需要 采取有效措施来应对。
详细描述
随着华为的快速扩张，人才流失问题逐渐凸 显出来。为了留住优秀人才，华为需要提供 更好的职业发展机会和福利待遇，加强企业 文化建设，提高员工的工作满意度和归属感 。
2000年代开始进入 国际市场，成为全 球通信设备供应商 领导者
1987年创立于深圳 ，初期从事电信设 备贸易
1993年推出数字交 换机C&C08
2019年被美国列入 实体清单，面临全 球供应链挑战
公司业务与产品
运营商业务
消费者业务
提供无线、固定、传输等通信设备及 解决方案
智能手机、平板电脑、智能家居等终 端产品
《华为以人为本》课件
华为，世界顶级科技公司，注重以人为本的经营理念，通过培养员工，绍
华为公司概述
华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT） 解决方案供应商，致力于为全球建设数字世界。
以人为本的理念来源及意义
华为坚信人是核心资源，秉持以人为本的理念， 为员工提供成长机会和良好的工作环境。
以人为本的实践
员工培养计划
通过完善的培训方案、内容和 形式，促进员工的个人和职业 发展。
健康管理
关注员工的思想健康、身体健 康以及工作与生活的平衡。
团队文化
营造同舟共济、相互尊重和共 同成长的团队文化。
以人为本的效果
1 华为员工幸福感提升
通过关注员工的发展和福利，提高员工对公司的满意度和幸福感。
2 公司业绩稳步提升
员工的高工作效率和积极性增强了公司的竞争力，实现了业绩的稳步提升。
3 社会形象得到提高
以人为本的经营理念塑造了华为良好的社会形象，并获得了社会的认可和赞誉。
结论
华为坚持以人为本，通过培养员工、关注健康管理和营造团队文化，让华为 在科技领域更加出彩！
华为-以人为本PPT课件
2020/3/2
21
下篇：干部的使命和责任
3.带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
2020/3/2
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下篇：干部的使命和责任
4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
2020/3/2
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下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
2020/3/2
16
上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
2020/3/2
10
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
2020/3/2
商业价值导向
三个 原则
分级分类原则
11
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
以人为本PPT课件
—胡锦涛☆
❖ 医改解决老百姓看病难、看病贵的问题☆
13
经济建设
14
15
以人为本的要求： ❖ 始终把实现好、维护好、发展好最广大人民
的根本利益作为党和国家一切工作的出发点 和落脚点。☆ ❖ 尊重人民主体地位，发挥人民首创精神，保 障人民各项利益，走共同富裕道路，促进人 的全面发展。☆ ❖ 做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成 果由人民共享。☆
16
❖ 新中国成立60周年大庆在即，有关庆典的筹备工作正在紧锣 密鼓地开展。8月28日，公安部召开国庆环京“护城河”工 作协调会议，强调在确保安全的前提下，尽量少扰民、不扰 中央就庆典提出“隆重、喜庆、节俭、祥和”的总要求，彰 显了我们党以人为本的执政理念，强调“不挥霍”、“不扰 民”，是党中央、国务院高度重视民生的生动写照。 “不挥霍”爱惜民力，体现了始终为人民群众谋福利。 党和政府以人民的利益为根本利益，人民群众的根本利益是 一切工作的出发点和落脚点 “不扰民”便民为先，体现了绝不牺牲人民群众的利益 “不挥霍”、“不扰民”是一个亲切的表态，更是我们党立 党为公、执政为民的生动体现。立党为公，所以勤俭节约、 绝不铺张浪费；执政为民，所以避免扰民、一切服务人民
人民群众是历史的创造者，是推动社会发展的决定性力 量；
人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素，创造了社 会的物质财富和精神财富。
从而第一次把以人为本的思想建立在历史唯物主义 的科学基础之上，成为指导无产阶级改造客观世界 和主观世界的一项重要思想原则。
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相信谁、依靠谁、为了谁，是否始终站在 最广大人民的立场上，是区分唯物史观和唯 心史观的分水岭，也是判断马克思主义政党 的试金石。
—科学发展观的核心
❖ 党的十七大报告提出： 科学发展观核心是以人为本。以人为本是
华为以人为本课件
增强公司的凝聚力和竞争力
团队协作
华为以人为本的理念强调团队合作和沟通，鼓励员工之间的交流与合作，促进工 作协同，提高整体工作效率和凝聚力。
创新驱动
华为注重员工的创新思维和创造力，鼓励员工积极提出新的想法和建议，通过创 新驱动提升公司的产品和服务质量，增强公司的竞争力。
绩效评估体系
华为建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观 、公正的评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。
04
华为以人为本理念的影响和成果
提高员工的工作积极性和满意度
员工激励
华为通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和培训发展，激发员工的工作 热情和动力，提高员工的工作积极性和满意度。
员工关怀
1 2
员工是企业最重要的资产
华为始终认为员工是企业最宝贵的财富，通过不 断投入资源提升员工的专业技能和素质，实现员 工和企业的共同成长。
激励员工创新
华为鼓励员工发挥创新精神，提供良好的创新环 境和激励机制，让员工敢于尝试、勇于创新。
3
关注员工福利
华为注重员工的福利待遇和工作环境，提供具有 竞争力的薪酬和福利，保障员工的合法权益，增 强员工的归属感和忠诚度。
效率和匹配度。
如何平衡员工的工作和生活质量
实施弹性工作
提供灵活的工作时间、远程办公等选项，方便员工更好地平衡工 作和生活。
关注员工健康与福利
提供健康保险、定期体检、心理辅导等福利，关心员工身心健康。
促进员工交流与文化活动
组织丰富的团队建设活动、员工交流会等，增进员工间的沟通与合 作。
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2020/3/2
12
上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 • 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
2020/3/2
13
上篇：合理分配价值
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 3.2正确处理价值分配中的矛盾 3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
2020/3/2
14
上篇：合理分配价值
1.价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
2020/3/2
15
上篇：合理分配价值
2.正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
以人为本
2020/3/2
1
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
2020/3/2
2
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
2020/3/2
6
上篇：全力创造价值
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时 代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方 案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、 低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
2020/3/2
4
的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的 可持续发展，归根结底是满足客户需求。
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品和解决方 案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上，一定要 强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
2020/3/2
8
上篇：全力创造价值
6.摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可 以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文 档。
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技术型公 司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步，加快 了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人才、技 术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有一流管理，领先 技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组 织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激 励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品和 市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进 攻，形成狼狈之势。
2020/3/2
7
上篇：全力创造价值
2020/3/2
3
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华 为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、 价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就 会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服 务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应 这个时代的发展。
2020/3/2
5
上篇：全力创造价值
3.价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在 加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。 一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工， 无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于 成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业 化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
2020/3/2
9
上篇：正确评价价值
2.1导向与原则明晰、正确 2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出 公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。
2020/3/2
10
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
2020/3/2
商业价值导向
三个 原则
分级分类原则
11
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流
围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本
人均效益提升的基础是有效增长