河南高速岗位评价报告final

河南高速公路发展有限责任公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零四年七月重要说明本次岗位评价采用外部专家组形式进行岗位评价。

外部专家通过对岗位说明书的深入分析以及借鉴相关企业经验数据，从而对河南高速各个岗位进行测评打分。

岗位评价过程中，河南高速高级管理人员和内部专家由于工作关系难以集中与外部专家同步进行工作，同时还可能存在外部专家对各个岗位工作理解上的差距，因此，本次岗位评价研究报告所有观点均非最终结论，仅作参考使用。

北大纵横河南高速项目组2004年7月目录1.概述 (1)2.岗位评价的原则 (1)3.岗位评价的过程 (1)3.1准备阶段 (1)3.2打分阶段 (3)3.3总结阶段 (4)4.岗位评价结果分析 (4)4.1河南高速总体岗位评价结果分析 (4)4.2公司职系评价结果和部门评价结果分析 (5)5.岗位评价的收获和意义 (6)6.岗位评价的后续工作 (6)7.附表 (7)附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表 (7)附件2：河南高速岗位评价打分表 (14)附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序 (15)附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训 (18)附件5：其他国有企业岗位评价参考表 (25)1.概述北大纵横项目组在河南高速的大力支持和全力配合下，结合我们的咨询经验，编写了113份岗位说明书，在此基础上对其中103个岗位进行了岗位评价工作。

本次岗位评价采用了评分法。

岗位评价涉及岗位有103个，共计评价了103个岗位次。

参加评估的专家7人，岗位评价阶段实际操作过程用时7天。

2.岗位评价的原则对岗不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价以岗位说明书所描述的岗位要求为基础，不考虑岗位上所在员工的个人因素。

评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

评价因素具有完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

专家独立评判参加岗位评价的专家组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。

结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，因此员工会对评价结果十分敏感。

在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

3.岗位评价的过程3.1准备阶段撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。

通过河南高速的大力协助，北大纵横河南高速项目组共完成113份岗位说明书，具体内容分布如表1，并对其中103个岗位进行岗位评价。

表1：岗位说明书统计表确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。

根据不同方法的优缺点和适用条件并结合河南高速的实际情况，本次岗位评价选用了因素评分法。

该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度，对任职人的要求，工作条件等。

评分法的优点如下：第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。

第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。

第三、评分法的扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

确定评价因素北大纵横河南高速项目组所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用北大纵横知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。

在评价因素的制定过程中，北大纵横河南高速项目组更注重的是符合河南高速实际需要，项目组通过深入了解河南高速的实际情况，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。

对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

在此基础上确定了岗位评价因素的权重。

本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为430：300：210：60，分别分布在不同的子因素上，如表2所示：表2：评价因素汇总表确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。

为确保河南高速岗位评价的客观独立，本次岗位评价的专家组由北大纵横管理咨询公司资深人力资源专家4人以及北大纵横河南高速项目组3名成员组成，专家组成员合计7人。

3.2打分阶段专家组用了7天时间完成了对103个岗位的正式打分。

在评价的过程中，同时进行数据录入工作。

3.3总结阶段这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。

至此，整个岗位评价工作结束。

4.岗位评价结果分析根据河南高速的业务特点，北大纵横河南高速项目组与外部专家对评价结果进行深入分析，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据。

4.1河南高速总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为921.51；得分最低的岗位是工程管理部的档案管理岗，分值为106.37，最高分是最低分的8.66倍。

同时，党委书记得分同总经理，公司其他高层领导的得分为总经理得分的0.84。

从河南高速所有岗位得分的总体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。

从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：非管理职系属于低价值岗位，管理职系属于高价值岗位。

（河南高速参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表3）4.2公司职系评价结果和部门评价结果分析河南高速职系得分分布图（图2）和部门得分分布图（图3）的分析表明，管理职系与非管理职系有很大的区别，这符合一般企业的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这与河南高速隶属高速公路行业性质相吻合；在每个部门中的得分分布比较平缓，表明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理。

5.岗位评价的收获和意义量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量河南高速岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。

奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立一种公平、公正的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。

以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。

6.岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。

随着河南高速的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。

当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。

有鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议河南高速根据实际的情况来不断调整。

7.附表附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性附件2：河南高速岗位评价打分表附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序注明：高层领导仅对总经理和经营管理副总经理进行岗位评价，党委书记得分同总经理，其他高层领导得分同经营管理副总经理附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训前言建立在科学的岗位评价基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段，而河南高速目前所实施的薪酬制度主要受级别和职称影响，与岗位无关。

要改变这种不合理的状况，就要建立以岗位工资为基础的薪酬制度，而岗位工资的确定，必须建立在一个科学的岗位评价的基础之上，用岗位评价来体现不同岗位对企业的不同价值贡献和价值创造。

为了大家更好的理解岗位评价的作用和重要性，我们北大纵横项目组为河南高速公路发展有限责任公司特别编写了这本岗位评价介绍材料，希望能够帮助河南高速的各位领导和员工了解岗位评价的更多内容，从而推动我们河南高速公路发展有限责任公司的薪酬改革，真正实现李占朝副厅长在2004年高速公路发展有限责任公司工作会议上的讲话所提出的“实行岗位绩效浮动工资制，以岗定薪，按岗取酬，岗变薪变”的目标。

第一章什么是岗位评价？岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的责任大小、岗位所需的知识技能因素、岗位本身带来工作压力、岗位的工作环境因素等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。

岗位评价的方法很早就得到了应用，早在上世纪70、80年代，岗位评价就已经成为欧美企业内部人力资源管理的基础工具，当时美国有70%以上的企业使用岗位评价系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

而我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。

目前国内的先进企业和一些上市公司已经开始广泛的采用岗位评价的方法来确定岗位工资，如联想集团、上市公司如诚志股份。

对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、因素评分法、要素比较法。

目前应用最广的是因素评分法，也称因素计点法、点值法等。

美国有60~70%的公司采用这种方法。

第二章为什么要做岗位评价？现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。

建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥。

随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。

如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。

如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。

薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。