问题解决能力

第25章 问题解决能力
问题解决能力（Problem-Solving Ability）指的是，找到合适的方式或方法分析人们的焦虑和处境，探索潜在的途径提出解决措施的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“你在为人们提供有效的情境框架去思考他们的问题和难题，然后引导人们得出可能的答案这方面作的怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
1． 帮助人们在得出解决措施之前理解事实和资料。
2． 例行地演示和使用一系列问题解决的方法和工具。
3． 鼓励人们向惯例或神圣不可侵犯的人或事发出质疑。
4． 试图预见不同行动过程的结果。
5． 鼓励人们寻找他们所面对的争论或问题的情境。
6． 问一些可探索或深刻的问题帮助人们找到问题的原因。
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人经常鼓励人们采取不同的看待问题或难题的方法，使用一系列不同的分析工具。她或他将鼓励人们提出几种可能的解决措施，利用证据评估最好的措施以找出未来行动最有可能的方向。
高分者知识丰富，对于一系列问题解决方法更有领悟能力，有能力在环境允许的情况下提出最适合的方法。
低分者特征：
得分主要在1～2分之间（“偶尔地”和 “几乎从来不”）表明这个人在指导他人时很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。他们往往让他人忍受限制性的规章或界限，这会限制他们寻找到更好的解决措施或总体方法的能力。
低分者局限于帮助人们严格分析所面对的环境，他们缺少知识或合理的理解能力去建议人们怎样运用有效的问题解决工具或方法，以带来新的视角或形成一个问题的不同的情境框架。

低分者的行动建议：
低分者需要研究能够帮助别人的一系列有用的问题解决方法。也应该采用一种更敏锐更具探索性的方法，使人们在新的情境中或以不同的角度看待他们的问题。
● 找到方法帮助人们在他们可能忽略的事实上集中精力。
● 提出可能帮助分析问题的工具和方法。
● 指导人们向他们的假设前提发出质疑，向他们所预见的结论中的某些假定的必然性发出质疑。
● 鼓励人们向他们可能拥有的任何固定的思维模式发出质疑，向他们认为的“不可更改的”事情（当这不是事实时）发出质疑。
● 当人们必须解决复杂问题时，帮助他们开阔眼界，让他们独立于最直接或最接近的经验之外思考。
PSA-1
评估项目：帮助人们在找到解决措施之前理解事实和资料。
问题以各种形式出现，但大多数要求我们利用信息对现存问题做出冷静的和经过深思熟虑的评价，要求我们在对潜在的

解决措施或策略做出判断之前评估出哪些是有意义的，哪些是无意义的。
在制定策略之前运用的一个关键标准就是区分事实和观点或推断。事实建立在真实证据基础之上。它们是客观的，不用解释。事实主要与外部环境有关，有固定的时间和空间。因为事实是由个人阐述的，由于他们解释“有误”或“记错”了他们的经验，个人并不总是正确的。但是，事实本身不会改变。
观点和推断完全与解释有关，因为我们需要给我们的经历赋予意义。不象事实，这是一个内在的心理过程，有很大的主观差异。
在问题解决过程中知道如何区分事实和观点非常重要，因为事实是基础，在其基础之上，观点、推断和解释才可以稳固的建立起来。
考虑采取以下措施改善整体有效性：
1． 首先提问一些问题，直接引导你发现事实和证据。
2． 试图使至少两个或更多人证明每一件事实，确保几乎很少或没有推断和假定的判断掺杂在里面。
3． 通过探索，向表面上看起来有事实根据的证据发出挑战，以发现提供证据的人是否为了使其完整而在里面掺杂进了猜测、假设或推断。
4． 在制定决策或选择解决措施之前，试图将事实和证据与观点或推断分开列出来。
5． 对于现有的事实和证据是否支持这些观点和推断，形成自己的观点。
PSA-2
评估项目：例行地演示和使用一系列问题解决的方法和工具
一名有效的问题解决者的主要特质之一，就是针对手边特定的问题选择最佳工具的能力。如果只知道几种问题解决的工具和方法，你的途径也将仅限于此。
复杂的问题在问题解决的不同阶段需要不只一种工具，需要提出想法，需要将资料分类并进行优先选择，需要各种各样的分析，需要做出决策。为了在这种情境中有效的运作，从分析到创造方法做些转换，再返回去重新做一次是很有帮助的。了解更广范围的问题解决工具将帮助你完成这项工作。
广泛范围的问题解决工具提出有效解决问题的更好的观点。对于现存的各种问题解决工具只有有限了解的人，往往采用同样的方法解决各种问题，所以他们的思考也受到了限制。
考虑采取以下建议改善整体有效性：
1． 询问你的同事，他们采用什么样的问题解决和决策制定的程序，或发现哪一种比较好，查明他们最常运用哪种形式。
2． 在下一年里至少掌握三种特定问题解决的工具，并确保练习使用它们。
3． 在互联网上搜索、下载一些最有用的问题解决程序和技术。很多网址提供免费下载，提供研究如何运用技术的案例。
4． 养成习惯定期去大型书店，在管理类图书中查看有关问题解决的方法和技术的最新出

版物，很多都提供了有用的范例和实践的实证研究。
5． 报名参加能力或素质开发专题研讨会或培训课程，这种研讨会或课程主要针对问题解决和决策制定。
6． 参加网上讨论小组，接触其中提到的各种问题解决或决策制定的工具。
PSA-3
评估项目：鼓励人们向惯例或神圣不可侵犯的人或事发出质疑
将自己封锁在固定的思维模式和思维习惯中将极大地限制问题的解决。因此，能够脱离自我或组织强加的界限去思考是创造性地解决问题的一个非常有益的组成部分。同样，拥有将他人团结在自己周围共同完成一件事的能力也是创造性地解决问题的一个很有益的组成部分。
创造性的思考专家罗杰?欧柯（Roger Von Oech）曾经这样提到：“接受新的观念很容易，不容易的是放弃多年前曾对你起作用、现在已经快要过时的观念。”这“过去曾对你起作用的”事物就成为了强大的神圣不可侵犯的事物。
瑞士人有足够的创造力使生产多年的手表的工艺流程趋于完美，但是，由于石英技术的出现，使整个瑞士国家的手表工业受到了严重的影响。他们在珠宝应用上取得了极大成功——没有人想到即将到来的改变。当日本人开发了石英技术，整个瑞士国家的手表工业几近崩溃，瑞士手表制造商不得不尽快解决问题以求继续生存下去。
考虑采取以下建议开发此种领域的能力：
1． 通过私下交谈，留意到更多的对你和别人有限制性的惯例。
2． 将负面信息转化为正面信息和可信的语言来面对和挑战这种限制性的自我交谈。
3． 明确并给组织中神圣不可侵犯的人或事命名。在合适的时间向他们发出质疑，将它们列出来，展开开放式的谈论——这是挑战并抵消他们可能带来的任何负面影响的第一步。
4． 在面对复杂的问题或挑战时，问一问你自己：如果……将发生的最坏、最极端的事情是什么？这将会引发出关于组织中神圣不可侵犯的人或事的更深一步的思考。
5． 积极观察外部环境，同技术问题、环境问题、社会问题和政治问题保持联系。而这些问题也许会威胁到你的组织或给组织提供新的机会。如果你十分了解这些问题的发展状况，你将会在组织中神圣不可侵犯的人或事阻碍了进步、妨碍了自由、妨碍了不受约束的思考时增强你的变革力度。
PSA-4
评估项目：试图预见不同行动过程的结果
很多人都会有“行动倾向”——我们总是在没有充分考虑决策和解决措施之前就开始实施，因为我们有太短的工作期限或者有太多的任务要完成。由于很多决策都具有长期影响，所以缓慢地进行会比较好。在实施它们之前，将所有可能的解决措施都看作是临时的或

仅仅是“理论上可行的”，这将会给你足够的时间去充分考虑到所有的可能性。
花时间通过分解和有条理的方式去仔细考虑结果：采用层层推进的方式思考所有的问题，即兴的推测没有多少益处。
必须看到每项决策潜在的结果。但是，不要将一项决策作为临时决策太长时间。一旦做出决策就要考虑到结果，坚定而且自信地实施决策，这样才不会有任何不必要的耽搁。
考虑采用以下建议有助于更有效地考虑结果：
1． 给每个想法一段潜在的时间，在选择出最终解决措施之前，看到问题的其他方面。
2． 制作一张清单，列出你所倾向的解决措施可能产生的成果（积极的和消极的）。确保在进行下一步之前得出满意的对比。
3． 邀请你的团队推翻你倾向的观点：把你倾向的解决措施在布告栏里张贴一段时间，接受评论。
4． 让人们知道选择解决措施的最后期限，并组织最后团队会议完成决策的制定。
5． 尽快对决策进行透彻深刻的考虑，不要耽搁时间。
PSA-5

评估项目：鼓励人们寻找他们所面对的争论或问题的情境
计算机接受数据，在利用数据之前必须先处理数据。人类也同样如此：简单的听到话语还不够——我们也许要弄懂它们的意思。做到这一点的最好办法就是试图在刚刚了解到的和你已经知道的东西之间建立某种联系。当把所听到的内容放在一个合理的情境之中时，我们会更好的理解别人所说的话，而这种合理的情境就建立在经验基础之上。做法如下：
1． 在刚刚听到的与你最近或多年前已经经历的事之间寻找相似之处。是什么敲响了铃声？是什么引发了幻想？是什么开启了你尘封已久的记忆？是什么巧合正在发生？不要急于开始：你的记忆也许将释放这些秘密，但要慢慢来——记忆和联系往往有他们自己的时间而不是在你的时间内发生，暂时忘记或将注意力移至它处，你的成熟可靠的大脑将要分发信息了。
2． 将正在接触的人与你认识的其他人相比较。有什么有趣的相似之处吗？将人们定型或分类是毫无意义的，但是在人类的行为中似乎确实有某种潜在的模式。我们有时听到别人说“她真像……，太令人惊奇了。”或者“我想是这样，这是与生俱来的。”让这种相似启发你，但要记住，这种比较形式是，至少可以说是，不完全科学的。
3． 认识到，有时我们不能在计算机死机和汽车抛锚之间，或者在会议和食谱之间，甚至在技术密集型工程和孩子之间找到相似之处。
4． 在听别人讲话时，根据知道的事情试着处理信息。也许你知道某些说话人不知道的背景信息：你的思维会在你听的同时纠正那些错误。合适的话，

在谈话的同时将这些记录下来，会帮助你们互相了解对方的意思。如果不合适，简单地记在心里或者将可能相关联的事情写在纸上。
5． 所有的学习都建立在从知道到不知道的过程基础之上。加快你的学习，用新的信息武装自己，通过将资料放进由先前的经验积累和组织起来的框架里，来获得新的观点和倾向。
PSA-6
评估项目：问一些可探索的或深刻的问题帮助人们找到问题的原因
整个问题解决和决策制定过程中的有效性直接与提问的方式相联系。大多数资料收集仅仅是寻找诸如是什么，在哪里，何时等等此类问题的答案。
通过提问问题来探索事物背后的意义并且促进思考，这种能力非常有价值——特别是在团队环境中。任何人都能提出显而易见的问题，但是当讨论进一步深入时，团队的方式会受益，因为有人会提出深层次的问题。
有时提出深层次的问题需要勇气，因为我们强迫人们去面对问题的一个他们宁愿忽略的方面（政策、组织中神圣不可侵犯的人或事，等等）。仔细考虑你将要提的问题，组织方式，时间安排，以及人们对它们的反应。
采取以下建议增强在此种领域的有效性：
1． 设计一组标准问题作为有效的起始点。“5W1H”（是什么、在哪里、何时、为什么、谁和怎样）技术的效果很好。
2． 开始讨论时，利用这样的问题“如果……我们会怎么样？”“我们怎样才能阻止……？”，可以帮助打开人们的思路。
3． 提问诸如“如果……会怎么样？”的问题，作为启发人们从另一个角度思考问题的方法。
4． 看到资料中的正面内容和反面内容。举个例子，当收集关于顾客服务水平的信息时，试着定义什么是好的服务，什么是不好的服务。正面和反面的观点有助于强化重点和筛选出没有意义的资料。
5． 在头脑中保留总体目标或最终成果，提出问题，把思考引导到关键的讨论中。
6． 在头脑中保留构造问题的方法，这将影响到团队思考的方向。一个精心选择和组织良好的问题总是能引发出更好的信息。