企业文化考核题1

企业文化考核题

根据《企业文化》课所学知识完成；

1、试论述企业文化对企业发展的正向功能作用

企业文化对德邦物流的正向功能作用企业文化是

企业文化是什么？陕鼓集团的董事长印建安先生有独特的理解：什么叫文？企业有很多制度、说法和认识，以及用于指导员工行为的各种潜在的规则，把这些规则和意识显性化、明确地告诉大家，就是文。什么叫化？把这些规则和认识像春风化雨一样转化为员工的行为和企业的行为中，就是化。如果文不能体现为化，就是表面文章，制定出来价值观就无法形成共识。因而企业文化可以分为“说文化”和“做文化”。说文化，也就是宣传，提升认识，衡量的标准是覆盖面、强度和形式，不仅让所有员工听到，还要让社会各界也能够听到。通过说文化，员工全部理解、自觉行动也比较困难，这时候就需要先从行动入手，从规范行为开始，潜移默化地深入内心。

企业文化界，自始至终都存在所谓宽派（广义）和窄派（狭义）的争论。韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”企业文化四层次模型就是这样一个广义的文化范畴，通过将企业经营管理的各个项活动统一到假设层——精神层、表达层——制度层、表象层——物质层、社会层——关系层，这四个具有不同性质的层面构成了一个有机的整体。说文化，也就是表达层，公司所宣传的文化，通过说文化提升精神层，也就是改善员工的内心世界，企业的表象层和社会层则是做文化的一系列体现。说文化与做文化不断统一，才能形成真正的文化。陕鼓集团，正是沿着这条路径塑造自身独特的企业文化的。

一、战略思维是文化的首要

世界越来越“平”了，在信息外力的作用下，各种经营资源对于每个人、每个企业都变成可

以平等获取和使用的元素。未来的创新对于企业来说不仅仅在于技术、产品，更重要的还在于经营模式，也就是全面布局的方法、资源利用的策略、以及流程的科学化。关于经营模式的思考也就是战略思维、发展思维，成为文化的首要命题。显然，在传统的经营模式下，员工做好本职工作，似乎不用去考虑太多发展思维的问题。而在新的形势下，战略的制定和实施不再是领导人的事情，员工理解并运用发展思维成为战略落地的关键所在。

1、战略转变要求思维、行动转变

借鉴GE、IBM转型服务经济的经验，陕鼓集团在2005年确立了“两个转变”战略，也就是从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变，从产品经营向品牌经营转变。陕鼓将从卖差异化产品转向提供蕴含独特品牌理念的解决方案与服务。两个转变本质上是思维转变和行为转变。卖产品的思维模式是单线程的，卖方案、卖服务、卖品牌则要求全员确立系统化、立体化、多视角思维模式。

例如，目前各大城市建设地铁为风机提供了大量需求。在传统思路下，与客户达成购买意向——设计地铁风机——试制和投产。如果员工没有能够树立两个转变的思维模式，那么这样的工作方式，与同行业厂家形成的就是同质化竞争，甚至价格站，因为地铁风机本身的技术含量并不高。但是，经过调研发现，地铁一般建在市中心，有噪音、臭气污染。所以客户关注的问题集中在两个关键点上：（1）系统效率，这和风机的单点效率没有关系，必须将单个风机纳入整个地铁通风系统去考虑，也就要求对地铁系统有深入的了解；（2）除臭、除噪音，也就是将安全环保技术与风机制造技术结合起来。所以我们要转变思路，客户关注要点——寻求关键技术——进行技术整合——制造。我们把重点放在客户关注的重点问题上，把关键技术和风机技术结合起来，即使本身不制造风机，把制造包出去，核心能力会远远高于同行企业，会在高端展开。

所以说两个转变是一种高价值空间的蓝海，这个层次的竞争将以一种更为和谐的方式展开，竞争的结果是维护产业和社会的生态环境。而这种竞争对员工层面的要求也非常高，必须突破传统的思维模式，不能仅以交差为标准，不能把眼光只集中在任务本身，要从全局协作和内外部需求出发，站在服务对象的角度寻找任务背后的真正意义，所以说发展思维的转变比道德规范、价值观的转变还要困难。

2、拓展服务经济

两个转变思维的逐步确立为陕鼓拓展了广阔的空间，主要体现在营销、生产模式的转变。2005年，陕鼓25亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把，自制加工完成的产值不足44%，其余的56%都靠企业转换经营思路，靠“技术+管理+服务”，靠整合资源来完成（其中，配套部分占到了45%以上，外协、外扩部分占10.86%）。

2002年，宝钢集团上钢一厂TRT工程项目招标，陕鼓出具了项目大包方案，对于宝钢来说，大包方案是初次遇见，而陕鼓所擅长制造的也只是主机系统。尽管其他项目由自己宝钢来做的话，项目利润也是一个可观的数字，但在周期和服务等方面会受到影响。权衡之后，宝钢还是将2500立方米TRT工程成套项目全部交付给了陕鼓。陕鼓提前40天确保了该工程的投产使用，以最短的周期、最好的设备和施工质量创下了国内TRT成套工程建设的最短周期。该项目也成为陕鼓工程大成套发展史上的里程碑，打出了TRT成套项目大包的招牌，为以后的发展夯实了基础。

此后，成套项目就成为陕鼓新的增长点。这其中还包括金融服务，陕鼓从90年代末就开始探索通过与金融单位、关联配套企业等的密切合作，将产业服务与金融服务有机结合。除了自身有良好的现金流外，陕鼓已经获得了6家银行的AAA级法人客户认证，银行综合授信23亿元（其中融资服务专项授信3亿元）。为了加强服务经济的开展，2006年3月，公司成立了产品服务

中心，负责产品售后服务，帮助用户正确使用产品，及时为用户排除安装、使用中发生的问题等全过程服务。2007年又整合市场部相关业务成立了市场服务中心，判断分析市场趋势，及时为用户提供解决方案，处理用户现存问题。

3、实现虚拟制造

销售上向解决方案的转移，意味着企业将精力转向高端、有价值的业务。陕鼓实现虚拟制造的过程也是资源观、价值链整合、产业成长的发展思维的贯彻。

2004年初，陕鼓重组生产制造部协作室，6月3日，与骊秦公司签订了铸件合作生产协议，标志着陕鼓在“虚拟制造”的进程中，迈出了关键的一步，开创了装备制造行业企业协作的先河。本着合作共赢的原则，陕鼓树立大资源观，不仅加强与本省厂家的合作，还在我国重工业制造基地四川确立了多家协作厂家。

随着协作网络的拓展，低价值链环节进一步转移，大量通用设备搬迁和淘汰。陕鼓通过技术指导和交流逐步建立起一批具有专业水平、质量保障、供给及时的协作企业网，提高了技术、管理水平，保证低价值链环节的剥离工作不影响正常的生产工作。

“未来的市场竞争不再是纯粹企业自身生产经营能力的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，战略伙伴与战略伙伴之间的竞争”。2003年9月份以来，陕鼓以合作发展为基础、以战略同盟为核心组建的成套技术暨设备协作网不断成熟壮大。

二、制度是文化的保证

说文化如果不通过严格的制度保证，是无法深入人心并坚定执行的。在文化建设过程中，陕