人性激励与绩效考核

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第一讲：企业为什么要研究人性
人性对于人生的成功、企业的发展乃Biblioteka Baidu国家的富强 有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人，要做 出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本质上 研究真正的人性。
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1、为什么会有企业？
人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在 一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必 然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费 用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但 人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。 如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、 爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。
目标管理的优点：
有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的发展与提高
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目标的层次体系
社会 经济效益
董事会
企业使命 具体的企业目标 部 门 目 标 车间和小组目标 个人目标（绩效，个人发展目标） 个人目标（绩效，个人发展目标）
高层主管 中层主管 基层主管 与员工
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第六讲：绩效考核方法
1、德能勤绩考核法
优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。
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2、关键绩效指标考核
关键绩效指标（KPI：Key Performance Index），是指 用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的 标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真 正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先
2002年 Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票 根据400 2002年，Globalsources根据400 家企业经理人和管理专家的投票 统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是： 10大难题 统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是：
如何建立有效的绩效考核体系？ 如何建立有效的绩效考核体系？
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2、人的两大本性
基本的人性—— 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。 要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。 完整的人性 人性的基本结构就显示出来： 生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。 人的动物性（自然性）——个性。
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人性图：
自然进化论 人的来源 神造人论 人的自然性 自然性：周期、性 自然性：周期、 个性：度 思维性：潜意识、 思维性：潜意识、显意识
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第八讲：常用绩效考评法
一、雇员比较系统法： 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法（推荐） 4、差额分布法（推荐） 二、尺度评价法 三、行为观察量表法（推荐） 四、关键事件法（推荐） 五、目标管理法（推荐模式）
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MBO目标管理法
实质：以目标来激励 目标管理法的程序：
确定组织目标、确定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反馈
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2、人从哪里来？人到哪里去?
一、猴子变成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的动物 1.人来自于自然界。 2.人是动物的一种。 3.人有思维。
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第三讲：人性本是常
1、人之初，哭第一
新生儿：纯粹的人性 1.初生疼痛性啼哭。 2.饥饿性啼哭。 3.口渴性啼哭。 4.睡眠不足性啼哭。 5.撒娇性啼哭。 6.外界刺激性啼哭. 7.惊吓性啼哭。 8.病理性啼哭。 以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类： 要吃喝。上述的第二、第三类即是。 要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要关怀。上述的第五类即是。
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第七讲：绩效考核流程
1、绩效考核大流程的五个步骤：
获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）
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2、绩效考核小流程的四步骤：
制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用
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3、HR和直接主管的角色分工
HR：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈
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二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具 体岗位的业绩衡量指标。
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确定关键绩效时：遵循SMART原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。
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3、如何批评员工
从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本
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如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）
附：见参考表单
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第九讲：考评中的常见误区
像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差
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第十讲 绩效考核的反馈
1、反馈的必要性
反馈---绩效考核的点睛之笔 面谈---绩效反馈的黄金途径
2、面谈十大技巧：
确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈
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第五讲：把企业做成最好
1、企业战略主要就是赚钱
个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发展， 也必须有一个战略。 投资战略，就是“我怎样赚钱”。 人生战略，就是“我怎样度过一生”。 企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生存 的理由、发展的理由。
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2、 用人：定岗、考核与流程
一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核
人性激励与绩效管理
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一、前 言
绩效考核---HR管理的困惑
BACK
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目标管理流程
制定目标 跟踪反馈 考核目标 执行目标
BACK
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如何制订目标（SSAMRT） S---STRETCH，延展与挑战性 S---SPECIFIC，特定而具体的 M---MEASURABLE，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE，目标是可达到的 R---RELEVANT，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND，有时限规定的
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3、全视角（360度）绩效考核法
1． 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户 等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工 作业绩。 2． 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3． 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突。
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有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目 了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。
中 企 1大 理 题 国 业0 管 难
300 250 200 150 100 50 0 265 254 244 233
218 193 190 174 138 114
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绩效考核成为管理首患的原因：
考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工
人的本能 生存） （生存）
贪婪 自然性 焦虑
人性： 人性：追求
财富最大化：贪婪、 财富最大化：贪婪、懒惰 认同度最大化： 认同度最大化：认同度 消除焦虑： 消除焦虑：发泄与安神
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第四讲：认同度 1、认同度
所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它可 以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同，臣 民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互相 认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的，多 个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱），这 个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、 国家、社会等。 自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。
目标管理（MBO---MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的 思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目 标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标 并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------彼得、德鲁克
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MBO目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战” 较耗费时间
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马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的 本质需求。
“饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他 们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓 的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需 要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿 死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但 他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。
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2、马斯洛的需求
人 的 需 要 包 括 哪 些 呢 ？ 美 国 心 理 学 家 马 斯 洛 （ Abraham Harold Maslow，1908年—1970年）提出了著名的需要层次理论。 他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、 安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安 全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱 的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的 需要是高等级的需要。
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2、企业战略：人性的提起
人性是管理学的基础，也是经济学的基础。 人是理性人，人会追求利益的最大化。 企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。 企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根源 在于人性。
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第二讲：人为何物
1、人能利用自己制造的工具杀动物
人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么 样的人性就有什么样的行为。 人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。 这个定义包含着以下判断： 第一，人是动物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能杀动物。 第五，人杀动物用的是自己制造的工具。