激励的原则方法和绩效管理技巧

激励的原则和方法
建立健全保险 机制 加强职业保障 慎重辞退员工
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
人身安全 工作/生活 稳定 免遭痛苦、威 胁或疾病
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激励的原则和方法
自我实现 尊重需要 社交需要
友谊 爱情 亲情 上下级关系
安全需要 生理需要
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二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具 体岗位的业绩衡量指标。
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确定关键绩效时：遵循SMART原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。
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3、全视角（360度）绩效考核法
1． 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户 等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工 作业绩。 2． 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3． 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突。
为他们保留面子 工作中能有轻松的氛围 交付有趣且有挑战性的工作 工作表现好时给予充分肯定 不要总是批评80后员工的不好
过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问 题，遵守下列原则： 遵守下列原则：
不要提供你没资格提供之意见或忠告； 不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐 给员工，员工有权自行选择； 不要于员工发生金钱往来； 对员工的协助应尽量限于提供解决问题 的条件，避免提供解决问题的方法。
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第六讲：绩效考核方法
1、德能勤绩考核法
优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。
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2、关键绩效指标考核
关键绩效指标（KPI：Key Performance Index），是指 用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的 标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真 正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先
80、90后10大特点 、 后 大特点
① 成天泡在网上，又不知道做什么好 ② 浮躁，好预测未知妄下定论 ③ 瘦弱，不爱运动 ④ 性格软弱，喜欢为自己的意志不坚定找理由 ⑤ 消极，拒绝长大 ⑥ 选择性自闭，对熟人唠叨不休，对陌生人一言不发 ⑦ 习惯熬夜，25岁之前通宵次数明显较多 ⑧ 毫无理由的高傲 ⑨ 做事不按计划，讨厌按部就班，永远不知道钱花到哪里去了 ⑩ 不问问题，过于依赖搜索引擎
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激励的原则和方法 马斯洛需求层次理论
第五层次 第四层次 第三层次 第二层次 第一层次
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自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
ห้องสมุดไป่ตู้
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激励的原则和方法
增加工资
自我实现 尊重需要
衣 食 住 行
提高福利待遇
社交需要 安全需要 生理需要
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第二部分： 第二部分： 企业如何管理80、 后 企业如何管理 、90后 员工
1、构建开放的企业文化 2、完善人力资源管理体系
3、营造平等的工作氛围
当前中小企业的员工调查
第四部分：以德服人 成为受80、 后尊敬的上司 第四部分：以德服人――成为受 、90后尊敬的上司 成为受
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修炼3Q，塑造对80、90后的影响 修炼3Q，塑造对80、90后的影响 3Q 80 力 2 3 4 修炼领导力，建立非权力影响力 修炼领导力， 掌握技能，成为受人尊敬自己的上司 掌握技能， 有效辅导下属
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80、 80、90 后 是 谁
76—85—95 大部分为独生子女 社会背景：实行改革开放，社会急剧变革，经济和科学快速发展 生活环境：由于社会稳定,经济繁荣，家庭支持，所以物质生活 相对优越 文化背景: 思想最活跃最解放的时期。新思潮的涌入，中西方 文化的碰撞,留下反传统和叛逆的时代烙印 教育：教育改革，提倡素质教育，用赞赏教育塑造自信的人格 审美:个性化,时尚化,颠覆传统 消费:追求享受,追求舒适,追求品牌,消费欲望强烈 网络:是工作，沟通交流，情绪发泄,精神寄托的地方 价值观:多元化的复杂人。既追逐物质利益享乐至上，又讲公德 讲环保追求社会公平追求自我实现。
激励的原则和方法
成就 名声 自我实现 地位 尊重需要 晋升机会 社交需要 安全需要 生理需要
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激励的原则和方法
帮助员工设计 好职业生涯规 划，并协助员 工步步实现
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
我关心我现在 在做什么，我 更关心我以后 可以做什么
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2、 用人：定岗、考核与流程
一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核
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有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目 了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。
如何建立有效的绩效考核体系？ 如何建立有效的绩效考核体系？
中 企 1大 理 题 国 业0 管 难
300 250 200 150 100 50 0 265 254 244 233
218 193 190 174 138 114
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绩效考核成为管理首患的原因：
考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工
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情绪压力管理
修炼3Q，塑造对 、 后的影响力 修炼 ，塑造对80、90后的影响力
IQ(智商)的修炼——接受新知识，找到共同点 EQ(情商)的修炼——以情感融合，找到平衡点 AQ(逆境商)修炼——接受逆反心，找到利益点
“80后”员工欣赏的领导风格 后
关系上亦师亦友 用非正式的方法影响他们 被他们认为是楷模 花时间沟通指导 分享经验与心得 在私下给予他们反馈
人性激励与绩效管理
一、前 言
绩效考核---HR管理的困惑
2010年 Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票 根据400 2010年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票 统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是： 10大难题 统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是：
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如何制订目标（SSAMRT） S---STRETCH，延展与挑战性 S---SPECIFIC，特定而具体的 M---MEASURABLE，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE，目标是可达到的 R---RELEVANT，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND，有时限规定的
目标管理（MBO---MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的 思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目 标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标 并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------彼得、德鲁克
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第七讲：绩效考核流程
1、绩效考核大流程的五个步骤：
获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）
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2、绩效考核小流程的四步骤：
制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用
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第九讲：考评中的常见误区
像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差