营销战略分析模型PPT课件
合集下载
市场营销战略ppt课件
业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
9
业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；
市场营销全套分析模型(PPT62页)
根据顾客的需要设计产品 高效率及高效能的销售和分销商管理 根据价值来定价 积极地对过程进行管理 产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接 对所有客户、地区和渠道平均使用力量 根据成本来定价
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
NCPC980929BJ(GB)
NCPC980929BJ(GB)
*
关键活动
目标
制定具有竞争力的价值和价格定位
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
NCPC980929BJ(GB)
*
1. 选择价值
NCPC980929BJ(GB)
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
采购 用严格的绩效矩阵选择供应商. 生产 采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性 以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性
NCPC980929BJ(GB)
*
最佳做法
常见错误
采购 凭关系选择供货商 生产 让每个生产地点自行制订标准 用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
NCPC980929BJ(GB)
NCPC980929BJ(GB)
*
关键活动
目标
制定具有竞争力的价值和价格定位
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
NCPC980929BJ(GB)
*
1. 选择价值
NCPC980929BJ(GB)
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
采购 用严格的绩效矩阵选择供应商. 生产 采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性 以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性
NCPC980929BJ(GB)
*
最佳做法
常见错误
采购 凭关系选择供货商 生产 让每个生产地点自行制订标准 用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法
营销战略分析模型PPT课件
短途的高成本：通过价值链的细节工作，将所有可节省的价 值都节省，把握核心价值，仍然做到了成本领先。
强大的竞争者：成长初期避开大企业锋芒，高速发展期与各 大竞争者摊牌，走差异化竞争路线。
全新飞机，重视安全性。 敢于对一些顾客说“不”！
23
个人观点供参考，欢迎讨论！
GE矩阵强调公司成功=市场+能力
17
市场大小
年市场增长率
市 历史的利润率 场 竞争强度 吸 技术要求 引 由通货膨胀引起的催弱性 力 能源要求
环境影响 社会、政治、法律的因素
得分
4 5 4 3 3 3 4 3
权数
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15
0.05 0.05 0.05 可接受的
环 境 OT
竞争压力大；新竞争者进入； 客户群的存在；进入新市场；
替代品市场渐长；用户议价力 增强；通货膨胀；用户需求开 始变化… …
进入更强的企业集团；竞争对 手退出；一种新需求在蔓 延… …
潜在内部优势
潜在内部劣势
内 产权技术；成本优势；特殊能 竞争劣势；设备老化；战略方
部 力；产品创新；财政宽裕；高 向不明；产品线太窄；技术落
五力中最强的那个，可以最大程度上决定企业 的命运。
分析五力因素时，应当谨慎的与“短期因素” 区分开，如暂时的物资短缺、罢工、需求猛增 等。
6
进入威胁
潜在进入者: 新办企业/其他行业的企业/原 先的行业供应商经销商。（包括兼并形式）
潜在进入者的威胁大小取决于本行业的进 入壁垒高低：
□规模经济□差异化□资源供销渠道□经验曲线□政府政 策□资本需求□转换成本□非规模的成本劣势□原有企业 的反应 … …
环 素质管理人员；品牌形象；战 后；管理不善；历史业绩不佳；
强大的竞争者：成长初期避开大企业锋芒，高速发展期与各 大竞争者摊牌，走差异化竞争路线。
全新飞机，重视安全性。 敢于对一些顾客说“不”！
23
个人观点供参考，欢迎讨论！
GE矩阵强调公司成功=市场+能力
17
市场大小
年市场增长率
市 历史的利润率 场 竞争强度 吸 技术要求 引 由通货膨胀引起的催弱性 力 能源要求
环境影响 社会、政治、法律的因素
得分
4 5 4 3 3 3 4 3
权数
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15
0.05 0.05 0.05 可接受的
环 境 OT
竞争压力大；新竞争者进入； 客户群的存在；进入新市场；
替代品市场渐长；用户议价力 增强；通货膨胀；用户需求开 始变化… …
进入更强的企业集团；竞争对 手退出；一种新需求在蔓 延… …
潜在内部优势
潜在内部劣势
内 产权技术；成本优势；特殊能 竞争劣势；设备老化；战略方
部 力；产品创新；财政宽裕；高 向不明；产品线太窄；技术落
五力中最强的那个，可以最大程度上决定企业 的命运。
分析五力因素时，应当谨慎的与“短期因素” 区分开，如暂时的物资短缺、罢工、需求猛增 等。
6
进入威胁
潜在进入者: 新办企业/其他行业的企业/原 先的行业供应商经销商。（包括兼并形式）
潜在进入者的威胁大小取决于本行业的进 入壁垒高低：
□规模经济□差异化□资源供销渠道□经验曲线□政府政 策□资本需求□转换成本□非规模的成本劣势□原有企业 的反应 … …
环 素质管理人员；品牌形象；战 后；管理不善；历史业绩不佳；
营销战略规划(全)【优质PPT】
期望 销售量
多样化成长 一体化成长 密集性成长
计划 缺口
0
Page 25
当前
时间（5 年）
销售量
10
销售
市场战略
Page 26
是否进入（根据行业吸引力、成功关键、公司核 心竞争力、技能、资源优势的相符程度等分析）
进入的规模：单一市场/产品专业化/市场专业化 /选择部分细分市场/市场全部覆盖
进入时机：率先进入/跟随市场领导者进入/最后 进入
战略性的沟通的策略是什么？是在大众媒介上使 用昂贵的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销， 或者甚至更加有目标的使用直接邮寄？是否有办法利 用新媒介，或者评论家？你是否更有效率的通过公关 事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用 了电话、网络或者甚至多级营销了吗？
Page 34
将影响到公司
Page 2
营销战略
战略方向示例 某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个全
面的皮下注射器生产线及药品传输器材来满足顾客及医疗单 位对医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研发，技 术许可或新的管理和控制体系维持。
如这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战略方 向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的业务过 于狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的其它方式 与产品，抛弃针头符合环保，没有积极考虑通过兼并、参股 等投资方式获得技术的路径。
Page 28
Page 29
撇脂定价战略 渗透定价战略 心理定价战略 跟随定价战略 成本加成定价战略 降价战略 分段定价战略 弹性定价战略 优先定价战略 逐步撤出定价战略
定价战略
分销战略
长期投入规模 市场覆盖率 渠道选择/组合：直销/特殊渠道/商业网络分销
营销策划第四章 STP战略_PPT课件
定位图是一种直观的、简洁的定位分析工具， 一般利用平面二维坐标图的品牌识别、品牌认 知等状况作直观比较，以解决定位问题。
1）确定关键因素 2）确定竞争品牌在定位图上的位置 3）根据差异性来确定本企业产品定位 4）寻找市场机会 5）检测有效性
2021/5/30
第四章 STP营销战略
21
2021/5/30
恒生：定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。 渣打：定位于历史悠久的、安全可靠的英资银行。 中国银行：定位于有强大后盾的中资银行。针对有民
族情结、信赖中资的目标顾客群。
廖创兴：定位于助你创业兴家的银行。以中小商业者
为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。 可见，无论市场竞争如何激烈，总会有许多空隙，只要
不使用者-少量使用者-大量使
用者2021/5/30
第四章 STP营销战略
7
手机市场细分
海尔手机针对女性推出了“防紫外线系列”和 “精确记步系列”，针对老年人推出了健康手机， 能预警老年人心脏病变。
联想针对大学生推出了具有托福英语词典功能 的手机G620C、G860等。
东信推出了贝贝通系列儿童手机hi001。卡通造型； 功能简单适用。
2021/5/30
第四章 STP营销战略
24
现实难题 一、广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱
“它好像是凉茶，又好像是饮料” 二、红罐王老吉无法走出广东、浙南
在两广以外，人们并没有凉茶的概念 三、推广概念模糊
重新定位
王老吉品牌未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答王
老吉究竟是什么，消费者就更不用说了。
第四章 STP营销战略
14
三、确定目标市场策略应考虑的因素
（1）企业资源 大企业：无差异或差异性目标市场 小企业：集中性目标市场
1）确定关键因素 2）确定竞争品牌在定位图上的位置 3）根据差异性来确定本企业产品定位 4）寻找市场机会 5）检测有效性
2021/5/30
第四章 STP营销战略
21
2021/5/30
恒生：定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。 渣打：定位于历史悠久的、安全可靠的英资银行。 中国银行：定位于有强大后盾的中资银行。针对有民
族情结、信赖中资的目标顾客群。
廖创兴：定位于助你创业兴家的银行。以中小商业者
为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。 可见，无论市场竞争如何激烈，总会有许多空隙，只要
不使用者-少量使用者-大量使
用者2021/5/30
第四章 STP营销战略
7
手机市场细分
海尔手机针对女性推出了“防紫外线系列”和 “精确记步系列”，针对老年人推出了健康手机， 能预警老年人心脏病变。
联想针对大学生推出了具有托福英语词典功能 的手机G620C、G860等。
东信推出了贝贝通系列儿童手机hi001。卡通造型； 功能简单适用。
2021/5/30
第四章 STP营销战略
24
现实难题 一、广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱
“它好像是凉茶，又好像是饮料” 二、红罐王老吉无法走出广东、浙南
在两广以外，人们并没有凉茶的概念 三、推广概念模糊
重新定位
王老吉品牌未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答王
老吉究竟是什么，消费者就更不用说了。
第四章 STP营销战略
14
三、确定目标市场策略应考虑的因素
（1）企业资源 大企业：无差异或差异性目标市场 小企业：集中性目标市场
营销战略环境分析PPT课件
25
社会文化环境
受到环保、能源等原因影响。 我国日化产品结构将从基本消费向个性化
消费转变。 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重
转变。 宝洁公益在中国的企业形象良好。
26
经济环境
我国人口众多以及人们消费水平的迅速提 高，日化市场需求潜力巨大。
近20年来，我国化妆品年销售额以年均 23.8%的速度迅猛增长。
如果有多因素成为决定性力量，那么差异化空间就会很大， 共存比较容易。
22
案例：07年宝洁公司的环境
23
政治法律环境
社会主义新农村建设为日化行业带来商机。 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻
工业。 今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费
税。 国家不断出台规范日化行业相关法律。 其他产业政策。
3
建立新战略
在一个瞬息万变、常常难以预测的环境中 建立可持续发展优势的关键所在，就是快 速学习和适应的能力。
英国的大型连锁文化书店W.H.Smith遭遇了 什么样的打击？
4
繁华商业街上的零售商W.H.Smith面对环境变化显得十分
迟钝。在英国，几乎每条商业街和每个火车站都有
W.H.Smith的店铺，出售杂志、书籍、报纸、音像制品和
应变 能力
持久 力
20
如何判断竞争者的能力？
顾客知晓 度
顾客对竞争者的评价
产品质量 产品可得 技术服务 性
客服形象
A
5
3
5
3
3
B
4
4
3
4
5
C
5
5
2
4
5
21
竞争者的反应
从容型
凶狠型 随机型
选择型
社会文化环境
受到环保、能源等原因影响。 我国日化产品结构将从基本消费向个性化
消费转变。 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重
转变。 宝洁公益在中国的企业形象良好。
26
经济环境
我国人口众多以及人们消费水平的迅速提 高，日化市场需求潜力巨大。
近20年来，我国化妆品年销售额以年均 23.8%的速度迅猛增长。
如果有多因素成为决定性力量，那么差异化空间就会很大， 共存比较容易。
22
案例：07年宝洁公司的环境
23
政治法律环境
社会主义新农村建设为日化行业带来商机。 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻
工业。 今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费
税。 国家不断出台规范日化行业相关法律。 其他产业政策。
3
建立新战略
在一个瞬息万变、常常难以预测的环境中 建立可持续发展优势的关键所在，就是快 速学习和适应的能力。
英国的大型连锁文化书店W.H.Smith遭遇了 什么样的打击？
4
繁华商业街上的零售商W.H.Smith面对环境变化显得十分
迟钝。在英国，几乎每条商业街和每个火车站都有
W.H.Smith的店铺，出售杂志、书籍、报纸、音像制品和
应变 能力
持久 力
20
如何判断竞争者的能力？
顾客知晓 度
顾客对竞争者的评价
产品质量 产品可得 技术服务 性
客服形象
A
5
3
5
3
3
B
4
4
3
4
5
C
5
5
2
4
5
21
竞争者的反应
从容型
凶狠型 随机型
选择型
STP营销战略分析ppt课件
1)．目标消费者是谁
目标消费者的描述与掌握，是定位运作的首要因素. 例如: ① 强生婴儿洗发精：关心小孩洗头问题的妈妈。 ② 海飞丝洗发精：有头皮屑问题的洗发精使用者。 ③ 雀巢咖啡：讲求生活品味，力争上游的年轻经
理人。
30
2)．产品差异点是什么 3)．竞争者是谁
确定在消费者心目中，自己是在哪个市场与谁竞争，有助 于了解自己被放在哪个阶梯、哪层梯子，以及敌我之间的 消长。
优点 :在于营销对象集中，企业能充分发挥优势，深入 了解市场需求变化，降低成本，提高盈利水平。
19
从目标市场范围策略来说， 集中性目标市 场营销策略分为：
1、单一市场集中化 2、选择性专业化 3、产品专业化 4、市场专业化 5、全面进入
20
3.3.4 确定目标市场策略时 应考虑的因素
1）．企业的资源 （小企业集中） 2）．产品的情况（产品周期） 3）．市场的情况 （同质化状况） 4）．竞争者的战略
USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者 进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需 要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。
23
USP定位
国内USP定位 经典之作
乐百氏纯净水 “27层净化”
很纯净可以信赖
美国M&M巧克力 独特卖点 “只溶在口，
不溶于手”
24
我国保健品的功能分布
44%%4%4% 3%1% 5%
所谓无差异性目标市场营销策略，是指将整体 市场作为企业的目标市场，推出一种商品，实施 一种营销组合，以满足整体市场的某种共同需要.
优点 :成本较低 缺点:
第一，不能适应买方市场复杂多变的消费需 求。 第二，如果采用这种策略的企业过多，整体市 场的竞争会日趋激烈，就会给企业带来风险。
目标消费者的描述与掌握，是定位运作的首要因素. 例如: ① 强生婴儿洗发精：关心小孩洗头问题的妈妈。 ② 海飞丝洗发精：有头皮屑问题的洗发精使用者。 ③ 雀巢咖啡：讲求生活品味，力争上游的年轻经
理人。
30
2)．产品差异点是什么 3)．竞争者是谁
确定在消费者心目中，自己是在哪个市场与谁竞争，有助 于了解自己被放在哪个阶梯、哪层梯子，以及敌我之间的 消长。
优点 :在于营销对象集中，企业能充分发挥优势，深入 了解市场需求变化，降低成本，提高盈利水平。
19
从目标市场范围策略来说， 集中性目标市 场营销策略分为：
1、单一市场集中化 2、选择性专业化 3、产品专业化 4、市场专业化 5、全面进入
20
3.3.4 确定目标市场策略时 应考虑的因素
1）．企业的资源 （小企业集中） 2）．产品的情况（产品周期） 3）．市场的情况 （同质化状况） 4）．竞争者的战略
USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者 进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需 要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。
23
USP定位
国内USP定位 经典之作
乐百氏纯净水 “27层净化”
很纯净可以信赖
美国M&M巧克力 独特卖点 “只溶在口，
不溶于手”
24
我国保健品的功能分布
44%%4%4% 3%1% 5%
所谓无差异性目标市场营销策略，是指将整体 市场作为企业的目标市场，推出一种商品，实施 一种营销组合，以满足整体市场的某种共同需要.
优点 :成本较低 缺点:
第一，不能适应买方市场复杂多变的消费需 求。 第二，如果采用这种策略的企业过多，整体市 场的竞争会日趋激烈，就会给企业带来风险。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7
现有竞争对手
为什么有些产业的竞争可以用“残忍”“痛苦” 来形容，有些产业则是“温文尔雅”的竞争？ 激烈的竞争是大量结构因素相互作用的结果！
几个代表性产业分析：
众多势均力敌的竞争对手的产业 市场集中率相当高的产业 缓慢增长产业 高固定成本和退出壁垒大的产业 产品无差异性的产业
8
替代品分析
10
供应商谈判实力
要对谈判力强悍的供应商引起充分重视：
集中度很高的供应商产业 供应商不主要对本产业进行供应 供应商的产品是主要投入或经营品 供应商的产品有大的转换成本或差异化 供应商进行向前一体化威胁 人力资源供应的联合力量
11
价值链分析法
价值链分析法是为了寻求确定企业竞争优 势点所在的工具。
2
SWOT分析
SWOT分析法让企业学会将优势配对机会，同 时让劣势避开威胁，从而达到可持续发展。
注意：优劣势一般是相对竞争者而言。 简言之，SWOT分析就是为了“取长补短，趋
利避害。”八个字。
3
SWOT分析表
潜在外部威胁
潜在外部机会
外 部
市场增长慢；不利的政府； 纵向一体化；市场发展快；新
第四章 营销战略分析模型
几种经典的分析技术
1
战略分析模型一览
营销战略是帮助经营者明确进入哪些市场， 又如何在这些市场取得竞争优势的方法，
因此营销战略过程一定是“先分析再战 略”。几种经典的分析模型如下：
SWOT分析法 行业（产业）结构分析法 价值链分析法 波士顿图分析法 GE矩阵分析法
替代品的两大功能是：1）取代现有产品 （技术），使其淘汰；2）限制现有产品的 价格上限。
应当被引起重视的替代品：
替代品是由盈利很高的产业生产出来； 生产替代品的企业态度积极，大力发展； 现有客户的转换成本很低。
9
购买者谈判实力
要对谈判力强悍的购买者引起充分重视：
常常大批量购买者 购买的产品标准化程度高 价格敏感顾客 转换成本低的顾客 能向后一体化的顾客 产品对该顾客的重要性不大 顾客掌握了充分卖方信息 顾客自身的盈利很低
环 境 OT
竞争压力大；新竞争者进入； 客户群的存在；进入新市场；
替代品市场渐长；用户议价力 增强；通货膨胀；用户需求开 始变化… …
进入更强的企业集团；竞争对 手退出；一种新需求在蔓 延… …
潜在内部优势
潜在内部劣势
内 产权技术；成本优势；特殊能 竞争劣势；设备老化；战略方
部 力；产品创新；财政宽裕；高 向不明；产品线太窄；技术落
五力中最强的那个，可以最大程度上决定企业 的命运。
分析五力因素时，应当谨慎的与“短期因素” 区分开，如暂时的物资短缺、罢工、需求猛增 等。
6
进入威胁
潜在进入者: 新办企业/其他行业的企业/原 先的行业供应商经销商。（包括兼并形式）
潜在进入者的威胁大小取决于本行业的进 入壁垒高低：
□规模经济□差异化□资源供销渠道□经验曲线□政府政 策□资本需求□转换成本□非规模的成本劣势□原有企业 的反应 … …
GE矩阵强调公司成功=市场+能力
17
市场大小
年市场增长率
市 历史的利润率 场 竞争强度 吸 技术要求 引 由通货膨胀引起的催弱性 力 能源要求
环境影响 社会、政治、法律的因素
得分
4 5 4 3 3 3 4 3
权数
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15
0.05 0.05 0.05 可接受的
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05
1.00
加权平均分
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20
0.25 0.15 0.20 0.6 0.25 0.40 0.20
4.15
19
通用电气图
业务竞争能力
强
平均
弱
5
4
高
B C
市
A
场
吸
引 力
中
F
3
2
DE
G
低
1
20
5
4
3
2
1
模拟实训之二：产业分析
请你分析以下产业中的一个，调研务必仔 细充实！
制药行业 航空业 电影院行业 婚纱摄影行业 国内餐饮行业
抽签分析！
21
案例：美国西南航空公司
通过阅读文章，分析美国西南航空公司， 作为家典型的中型企业，如何在竞争惨烈 的航空业夹缝中得以生存，并取得今天的 辉煌成就？
环 素质管理人员；品牌形象；战 后；管理不善；历史业绩不佳；
境 略适应性强；行业领先地位； 促销能力较低；资金拮据；高
SW 独特产品个性… …
成本高投资… …
4
产业结构分析
潜在进入者
威胁
供应者
侃价
产业竞争对手
侃价
（现有企业竞争）
购买者
威胁
替代品
5
五力分析
波特认为，一个产业的“五力”强弱决定 这种投资的涌入程度，并且使收益保持在 “自由市场”收益水平，也因此限制了公 司保持高于平均收益水平的能力。
加权值
0.80 1.00 0.60 0.45 0.45 0.15 0.20 0.15
1.00
3.80
18
市场占有率
市场占有率增长
业 产品质量 务 品牌信誉 竞 商业网 争 促销力 能 生产能力 力 生产效率
单位成本
原料供应 研究与开发成绩 管理人员
得分
4 4 4 5 4 5
3 4 4 5 4 4
权数
价值链是企业为客户创造价值所进行的一 系列经济活动的总和。
12
培养关键环节，即“战略环节”的竞争优势。
13
值复 链印
机 价
14
波士顿矩阵分析图
高
市场增长率
相对市场占有率
高
低
明星类
问号类
?
• 高增长、高份额
• 高增长、低份额
• 利润潜力大
• 向明星类发展，或放弃
• 维持其增长需要大量投资 • 需要资金提高市场份额
22
简析：
优势和机会的利用：
成本领先：电话直销；全用737客机；平均价格比竞争对手 低60%；无头等舱；4-5名乘务员；非必须性服务全部省略， 人工代替科技服务。
目标集中：45-50分钟短途飞机，不转机；专业针对自费旅 游或出差公办人员。
金牛类
瘦狗类
• 低增长、高份额 • 已经取得成功 • 产生大量现金，支持其他 业务。
• 低增长、低份额 • 低盈利潜力，可能维持 或放弃。
15
低
合理的业务组合…
请回答下列问题：
如果一个企业没有金牛业务，说明了什么？ 如果一个企业没有明星业务，说明了什么？
16
GE矩阵分析
GE矩阵分析，又称美国通用电气矩阵分析 法，是对波士顿图的一个细化延伸。
现有竞争对手
为什么有些产业的竞争可以用“残忍”“痛苦” 来形容，有些产业则是“温文尔雅”的竞争？ 激烈的竞争是大量结构因素相互作用的结果！
几个代表性产业分析：
众多势均力敌的竞争对手的产业 市场集中率相当高的产业 缓慢增长产业 高固定成本和退出壁垒大的产业 产品无差异性的产业
8
替代品分析
10
供应商谈判实力
要对谈判力强悍的供应商引起充分重视：
集中度很高的供应商产业 供应商不主要对本产业进行供应 供应商的产品是主要投入或经营品 供应商的产品有大的转换成本或差异化 供应商进行向前一体化威胁 人力资源供应的联合力量
11
价值链分析法
价值链分析法是为了寻求确定企业竞争优 势点所在的工具。
2
SWOT分析
SWOT分析法让企业学会将优势配对机会，同 时让劣势避开威胁，从而达到可持续发展。
注意：优劣势一般是相对竞争者而言。 简言之，SWOT分析就是为了“取长补短，趋
利避害。”八个字。
3
SWOT分析表
潜在外部威胁
潜在外部机会
外 部
市场增长慢；不利的政府； 纵向一体化；市场发展快；新
第四章 营销战略分析模型
几种经典的分析技术
1
战略分析模型一览
营销战略是帮助经营者明确进入哪些市场， 又如何在这些市场取得竞争优势的方法，
因此营销战略过程一定是“先分析再战 略”。几种经典的分析模型如下：
SWOT分析法 行业（产业）结构分析法 价值链分析法 波士顿图分析法 GE矩阵分析法
替代品的两大功能是：1）取代现有产品 （技术），使其淘汰；2）限制现有产品的 价格上限。
应当被引起重视的替代品：
替代品是由盈利很高的产业生产出来； 生产替代品的企业态度积极，大力发展； 现有客户的转换成本很低。
9
购买者谈判实力
要对谈判力强悍的购买者引起充分重视：
常常大批量购买者 购买的产品标准化程度高 价格敏感顾客 转换成本低的顾客 能向后一体化的顾客 产品对该顾客的重要性不大 顾客掌握了充分卖方信息 顾客自身的盈利很低
环 境 OT
竞争压力大；新竞争者进入； 客户群的存在；进入新市场；
替代品市场渐长；用户议价力 增强；通货膨胀；用户需求开 始变化… …
进入更强的企业集团；竞争对 手退出；一种新需求在蔓 延… …
潜在内部优势
潜在内部劣势
内 产权技术；成本优势；特殊能 竞争劣势；设备老化；战略方
部 力；产品创新；财政宽裕；高 向不明；产品线太窄；技术落
五力中最强的那个，可以最大程度上决定企业 的命运。
分析五力因素时，应当谨慎的与“短期因素” 区分开，如暂时的物资短缺、罢工、需求猛增 等。
6
进入威胁
潜在进入者: 新办企业/其他行业的企业/原 先的行业供应商经销商。（包括兼并形式）
潜在进入者的威胁大小取决于本行业的进 入壁垒高低：
□规模经济□差异化□资源供销渠道□经验曲线□政府政 策□资本需求□转换成本□非规模的成本劣势□原有企业 的反应 … …
GE矩阵强调公司成功=市场+能力
17
市场大小
年市场增长率
市 历史的利润率 场 竞争强度 吸 技术要求 引 由通货膨胀引起的催弱性 力 能源要求
环境影响 社会、政治、法律的因素
得分
4 5 4 3 3 3 4 3
权数
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15
0.05 0.05 0.05 可接受的
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05
1.00
加权平均分
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20
0.25 0.15 0.20 0.6 0.25 0.40 0.20
4.15
19
通用电气图
业务竞争能力
强
平均
弱
5
4
高
B C
市
A
场
吸
引 力
中
F
3
2
DE
G
低
1
20
5
4
3
2
1
模拟实训之二：产业分析
请你分析以下产业中的一个，调研务必仔 细充实！
制药行业 航空业 电影院行业 婚纱摄影行业 国内餐饮行业
抽签分析！
21
案例：美国西南航空公司
通过阅读文章，分析美国西南航空公司， 作为家典型的中型企业，如何在竞争惨烈 的航空业夹缝中得以生存，并取得今天的 辉煌成就？
环 素质管理人员；品牌形象；战 后；管理不善；历史业绩不佳；
境 略适应性强；行业领先地位； 促销能力较低；资金拮据；高
SW 独特产品个性… …
成本高投资… …
4
产业结构分析
潜在进入者
威胁
供应者
侃价
产业竞争对手
侃价
（现有企业竞争）
购买者
威胁
替代品
5
五力分析
波特认为，一个产业的“五力”强弱决定 这种投资的涌入程度，并且使收益保持在 “自由市场”收益水平，也因此限制了公 司保持高于平均收益水平的能力。
加权值
0.80 1.00 0.60 0.45 0.45 0.15 0.20 0.15
1.00
3.80
18
市场占有率
市场占有率增长
业 产品质量 务 品牌信誉 竞 商业网 争 促销力 能 生产能力 力 生产效率
单位成本
原料供应 研究与开发成绩 管理人员
得分
4 4 4 5 4 5
3 4 4 5 4 4
权数
价值链是企业为客户创造价值所进行的一 系列经济活动的总和。
12
培养关键环节，即“战略环节”的竞争优势。
13
值复 链印
机 价
14
波士顿矩阵分析图
高
市场增长率
相对市场占有率
高
低
明星类
问号类
?
• 高增长、高份额
• 高增长、低份额
• 利润潜力大
• 向明星类发展，或放弃
• 维持其增长需要大量投资 • 需要资金提高市场份额
22
简析：
优势和机会的利用：
成本领先：电话直销；全用737客机；平均价格比竞争对手 低60%；无头等舱；4-5名乘务员；非必须性服务全部省略， 人工代替科技服务。
目标集中：45-50分钟短途飞机，不转机；专业针对自费旅 游或出差公办人员。
金牛类
瘦狗类
• 低增长、高份额 • 已经取得成功 • 产生大量现金，支持其他 业务。
• 低增长、低份额 • 低盈利潜力，可能维持 或放弃。
15
低
合理的业务组合…
请回答下列问题：
如果一个企业没有金牛业务，说明了什么？ 如果一个企业没有明星业务，说明了什么？
16
GE矩阵分析
GE矩阵分析，又称美国通用电气矩阵分析 法，是对波士顿图的一个细化延伸。