联想集团的发展型战略共17页
联想集团规划发展战略
1
战
1.集团总体战略
2.业务群战略
略
3.关键职能战略
2
第 一 部分 集团 总体 战略
1.联想使命和远程目标
2.集团总体战略 3.集团财务目标
4.集团组织结构
第二部分：业务群战略 第三部分：关键职能战略
3
使命
联想使命和远景目标 远景目标 • 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现650亿人民币的销售额 • 力求进入参与业务领域市场前3名
业务。
17
4. 积极采用合作、联盟及参股、合资和并购的方 式加快业发展速度
业务建立前提
积极推进策略投资模式
关键点
• 合作 • 有客户需求 • 有盈利前景 • 具有协同性
– 关键合同供货关系 • 联盟 – 共享品牌/共享资源/ 特许证共享 • 策略投资 – 参股 – 合资 – 并购
• 建立策略投资、合
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点） 2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验
•细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
规划可满足客户全面IT应用需要的系统；
•实施中加强客户体验，通过整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需
建立竞争力 保障体系
• IT战略发展 • 人力资源 • 公共关系 • 投资关系 • 财务
• 公司营销 • 大客户管理** • 客户支持平台 • 供应链 • 公司级研发*
业务群
消费者IT
企业IT
IT服务
手持设备
信息运营
部件/ 合同制造
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未来总体战略第三方面----能力建设战略
联想集团发展战略分析述评
3.机遇。随着全球经济文化的不断发展，信息化的进程也不断深入。从互联网到无纸化，从远程通讯到数字家庭的应用，IT已经越来越成为人们生活中必不可少的。作为根植于中国的头羊，联想所处的产业面临发展高速期。
五、启示
二、宏观环境分析——PESTEL模型
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。主要包
括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。
1.政治环境。联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下。我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。
4.挑战。发展定位不够明确；市场竞争日益加剧；进入WTO后国外企业的竞争能力进一步加强；成功加入奥运TOP计划，联想面临极大的挑战。
四、职能战略
1.财务战略。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下年。联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。
2.营销战略。联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强，联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品，从而使成本降低。
3.人力资源战司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。
4.社会环境。我国现阶段人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大。
5.文化环境。城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
新联想战略
新世纪新战略新征程新联想中长期战略规划我们将做什么、我们将怎么做、我们将做成什么样、我们要成为什么样的联想人——即：一个公司使命、产品和服务两个业务维度、三个远景方向、四类客户群、[五种新角色] 、六大业务群组、七大战略路线。
联想的“四为”使命：为客户、为员工、为股东、为社会（一）为客户: 就是提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。
（二）为社会：服务社会文明进步。
在联想不断发展壮大的17 年里，人们看到的，是一个诚信的联想，有责任感的联想。
我们积极参与教育、赈灾、体育等许多公益事业；我们提供产品，为社会的进步做出自己的贡献。
（三）为投资人：回报股东长远利益。
企业是股东出资设立的，股东的长期利益决定了企业的使命。
公平诚信是我们的企业之本，对投资人，更要保持公平诚信的原则，联想不造梦，这是对投资人权益的最好保证。
（四）为员工: 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展，创造发展空间，提升员工价值，提高工作和生活质量。
为两大类四种客户提供针对性的产品和服务根据客户的不同需求和特点，我们将客户细分为两大类四种类型：即：家庭和个人、企业和组织。
根据这四种客户的需求特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。
做成什么样：打造一艘联想巨舰的远景在2001财年，我们将实现280亿的营业额。
到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿。
10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入全球500强。
规模的扩大仅仅是我们目标的一部分，未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
什么是高科技的联想呢？首先是做到研发与产品的协同发展。
联想在技术发展方面，走的是产品技术、应用技术逐渐向核心技术过渡的路线。
“服务的联想”有两个方面的含义：一个方面就是服务将成为公司业务支柱之一；另一方面，我们将使服务成为融入公司血液的DNA即联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体验，每个员工都应该有充分的服务意识。
联想集团SWOT分析
联想集团SWOT分析一、简介联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
（资料来自百度百科）二、背景联想集团目前是我国最大的电脑生产商及销售商，在我国电脑市场上占据着非常大的份额。
我本人也是联想笔记本电脑的使用者，同时身边的许多同学也都在使用联想电脑及其相关产品。
IT行业由于其本身的特殊性，产品更新换代比较快，技术日新月异。
在这种环境下，联想集团也面临着众多的机遇与挑战，所以我想以此为契机来对联想集团进行一个SWOT分析，让大家对联想集团未来的发展有一个清醒、客观的认识。
三、SWOT分析1、优势(Strengths)①截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。
（经济日报）②在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
③联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
④联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
⑤产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。
⑥联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。
2、劣势(Weakness)①全球PC市场所占份额较少。
关于联想集团的发展及战略分析
经营管理Operation Management 一、引言近年来，我国电子行业处于快速发展的阶段，整个行业竞争也不断加剧，呈现出日益明显的集中化趋势。
依托于极为旺盛的市场需求，联想集团抓住了发展的基于，在前期的经营方面获取到了较大的成果。
依照技术水平较高的个人电脑产品、人性化的设计、易用的功能以及周到的售后服务，联想在国内一直拥有不错的口碑。
但由于自身在资金、研发、管理等发面的限制，从2001年所实施的多元化战略并未得到既定成果以后，联想集团在发展方面开始起伏不断。
在2014年的联想实施了对摩托罗拉的收购，但是实际业绩却一片惨淡，移动业务的市场份额降低减小，并没有收到预期的效果，此次事件也为联想日后的发展敲响了警钟。
二、公司介绍公司概况：1984年，联想集团正式成立，其主要就是研究、开发、生产以及销售计算机系统以及有关产品的企业，在信息产业领域实施了多元化发展的策略。
2005年的5月1日，联想正式完成了IBM 全球个人电脑业务，此次收购让联系成功进入到世界三大个人电脑企业之中，这对于联想而言意义关键，代表其步入了个人电脑业务发展的全新时代。
2008年7月，美国《财务》杂志所评比的全球企业500强之中。
联想是国民营企业之中第一家的来自于充分竞争领域之中的。
三、问题与分析依照联想在2015年、2016年所披露的业绩财报得知，在其在报告期之中营业收入为448.24亿元美元，同比降低了1.28亿美元，而其在港股的股票也下跌了3.72%。
就实施而言，在之后的一年里，联想股价跌幅超过了60%。
结合近些年联想的财报以及公司战略决策能够得知，作为IT 行业的领导企业而言其所暴露的问题不在少数。
1.PC 业务显颓势2005年，联想斥资17.5亿美元得到了美国IBM 所拥有的全部PC 业务。
这一收购完成以后，联想的全球市场份额就上升到了8.6%。
之后不久，联想凭借其在渠道方面所积累的优势而居于世界PC 市场的首位。
联想的战略选择与战略变革
联想的战略选择与战略变革一、企业概况联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1989年11月联想集团公司成立。
1994年在香港上市。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。
1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首。
1999全年联想实现销售总额200亿元，联想电脑完成销量125万台，年增长80%。
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。
2001联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略。
2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。
2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005联想和 IBM达成协议，收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
二、行业概况2000年中国计算机市场经历了快速增长，经过前几年主要行业对计算机设备的投资，中国信息产业取得了突飞猛进，整个信息产业面临着向更高的技术层次、更高的附加值推进的机会。
数据来源：CCID 2002, 02图1 1997-2001年中国计算机市场增长情况表1 2000-2001年中国计算机市场构成及增长数据来源：CCID 2002, 02图2 2000-2001年中国计算机市场结构变化情况2001年，主机产品在中国计算机硬件产品市场中占有42.6%的份额。
主机市场实现销量811万台，同比增长18.9%；销售额达773亿元，同比增长15.1%。
其中PC类产品销量达805.8万台，增长18.8%；销售额670.2亿元，增长15.1%。
高端计算机系统和工作站销量分别实现24.3%和23.6%的增长。
联想集团的发展型战略
五、结论
从上面对联想战略的分析我们可以看
出，联想的战略是很成功的。但作为 中国信息产业的顶级高科技企业，联 想的战略又是不完美的。为确保联想 集团IT产业的发展沿着战略规划的预 定轨道运行，集团需要对目前制约IT 产业发展的要素进行调整和优化，建 立完善的战略实施保障体系，为集团 IT产业的发展营造良好的宏观和微观 环境。
联想集团选择的一体化战略、多元化战略和并购战略都属 于公司的增长型战略，采取该战略有以下优势和劣势： 优势： 1、联想可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张 后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成 为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动 力。 2、联想能通过不断变革来提高生产经营效率与获得更大 的经济效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获 得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生 机和活力。 3、增长型战略能保持联想的竞争实力，实现特定的竞争 优势。
（四）多元化战略阶段
（3）另外，在销售渠道上，联想在全国各地发展代理商， 从中深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求的严格性， 不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在 随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟 联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持； 加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺 管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可 以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。 （4）通过充分发挥自身的渠道优势，到2004年，联想的第 一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，第二个季度， 销售量为95万台，占市场份额25.7%，第三季度销售额为 116万台，第四季度126万台，占市场份额27.9%，到 2005年全年份额超过30%，一直到2006年市场份额继续 扩大。
联想各个发展阶段的战略
联想各个发展阶段的战略
1.全球领先战略：联想在2008年实施了全球领先战略，旨在把联想打造成为由各个地区和关键市场支撑的国际电脑公司；
2.高端发展战略：2009年，联想实施了高端发展战略，旨在把联想打造成一家集个性化定制、商用电脑、健康管理和笔记本电脑于一体的高端电脑品牌；
3.创新战略：2010年，联想实施了创新战略，以打造拥有先进技术、出色研发能力和优质服务的创新企业，引领创新赋能浪潮；
4.可持续战略：2016年，联想实施了可持续战略，旨在以工业4.0思维运用计算机和云技术，推动可持续发展，实现更有效的管理和消费。
联想集团swot分析
联想集团swot分析联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
一．联想集团的优势1.市场份额。
联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2.品牌优势。
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
3.区域市场优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
4..本土品牌的经验。
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
二．联想集团的劣势1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。
2.15.4英寸产品线较为单薄。
联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。
三．联想集团的市场机会1.奥运战略是联想国际化最好的机会。
入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。
只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。
2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。
四．联想集团的市场威胁1.价格战的威胁。
2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
联想发展战略
Homepage
建立紧密的客户关 系
联想致力于把用户体验提 升到超越客户期望，达到一个 新的水平，建立紧密的客户关 系。联想的目标是通过深层次 地了解客户需求，致力生产最 卓越的电脑，来超越客户的期 望。
Homepage
在重点业务上取胜
联想在全球各个主要市场 的地位，使联想可以认识到未 来几年能为其提供增长的市场 来源。因此，集团将把主要的 精国放在消费个人电脑、工作 站和服务器及新兴市场。
……
持
企划 平 品牌 审计 法务
战略 ……
台
财务
人力资源
文化培训 行政
IT信息化
地区平台
大中华区 美洲区 ……
欧洲区 新兴市场……
09年联想管理层调整
联想集团管理层架构图
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
追
建
在
盈
打
求
立
重
利
造
卓
紧
点
地
强
越
密
业
域
大
的
的
务
扩
品
营
客
上
大
牌
运
户
取
规
效
关
胜
模
率
系
追求卓越营运效率
联想一直对需要不断完善 和改进全球供应链和物流体系 有强烈的意识。由于提高了效 率，集团可以在保持产品的高 质量和稳定供应的情况下大幅 降低成本。在未来几年，联想 将在生产、供应链和整体运作 上进一步提高效率。
联想使命和远景目标
使命
远景目标
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
联想公司的战略分析
一．联想公司的简介
联想于1984年成立，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的， 到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 1989年11月联想集团公司成立。 1994年在香港上市。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。 1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销 量榜首。 1999全年联想实现销售总额200亿元，联想电脑完成销量125万台，年增长80%。 2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业 务。 2001联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略。 2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。 2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。 2005联想和 IBM达成协议，收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑） 业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2.SWOT分析
SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会 和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力， 目的在于明确企业在市场中所处的地位。
1.优势与机会
优势与机会主要是在面对外部环境的机会情 况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与 优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的 优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引 进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完 善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的 电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加， 上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进电子 计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业 品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利 用自己引进的IBM的先进电子计算机技术，抓住 消费用电子计算机增长的机遇扩大自己的市场占 有率。联想笔记本统领着整个亚洲市场，市场占 有率高于其他竞争对手。根据2010年第一季度 数据显示，在亚洲市场上，联想电脑领跑，以 30.6%的市场份额排在第一位。联想在全球的 市场份额首达双位数。在今年第一季度，联想的 全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期 整体市场销量增幅约为20.9%。
【推荐下载】案例三：联想战略规划
[键入文字]案例三：联想战略规划联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
案例三：联想战略规划 (1)确定集团战略目标及路线。
联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层(执委会)定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是一个反复沟通分析的结果。
为了适应IT产业的快速变化，战略目标及路线在每年会回顾一遍，并视情况予以局部调整。
集团战略目标及路线通过会议发言等形式向集团内外传达。
集团战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用，为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性说明。
(2)子公司层次的战略规划。
在集团中长期战略规划和路线的指导下，子公司的战略规划基本按上一下一上一下的方式展开。
(3)业务层次的业务规划和经营预算。
业务层次的业务规划在联想受到全集团上下的高度重视。
联想集团在1998～1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的业务规划、经营预算的培训。
在联想内部评价成绩时，对是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，建立清晰的区别。
另外，联想的业务规划的意义，不仅仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到巨大作用。
子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。
业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础1。
联想集团Swot分析
Swot战略选择图 战略选择图
机会
由稳定型 向发展型 Ⅱ 发展型 战略 Ⅰ Ⅳ
内部 劣势
紧缩型 战略
Ⅲ
内部 优势
多种经 营战略
风势 区域市场优势 本土品牌的经验
（二）竞争劣势
全球PC市场所占份额较少 缺乏自主研发技术，成本偏高
（三）机会
利用奥运战略已成功完成联想国际化 “新农村战略”将成为未来联想的王牌 Win7
Swot分析
Swot分析是广为应用的一种机会 风险 分析是广为应用的一种机会—风险 分析是广为应用的一种机会 分析方法
S—strengths 优势 w—weaknesses 劣势 O—opportunities 机会 T—threats 风险
企业内部优劣势相对于竞争对手而言: 企业内部优劣势相对于竞争对手而言 一.资金、市场、产品等单方面的优势 二.综合优劣势（加权） 企业外部环境： 企业外部环境： 机会与风险并存 不能忽视与竞争对手的比较
（四）风险
其一，价格战的威胁 其二，国际品牌的围攻
在以上分析基础，可以根据加权 之后的得分来判定联想应采用何 种类型的战略