TCL 多元化战略讨论稿

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毕业论文-TCL企业战略管理模板

TCL公司作为我国的民族企业，“诞生”于改革开放之处，到现在已经有三十多年的历史。

TCL作为率先国际化的中国企业，没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。

经过国际化的严峻考验和不懈探索，TCL在国际化道路上的步伐更加坚定。

TCL之所以可以这么坚定自信的发展，与企业精神和战略规划是密切相关的。

本文对TCL公司进行了战略分析，从发展历史到企业使命；从外部环境分析到内部环境分析；从公司战略选择到实施；最后对TCL进行战略评价，来剖析TCL能坚持不懈做大做强的内在和外在原因。

关键词：TCL；企业使命；战略分析；战略评价TCL company which is our national enterprises born in the beginning of reform and opening up , and has a history of more than 30 years. TCL enterprises international as first in our country, without any original version can be drown , exploring a Chinese brand never walking the road in the worldwide. Through the ordeal of internationalization and unremitting exploration, TCL international road in the pace of more decisive. The reasons why TCL could be so steadfast confidence are closely related to the development of the enterprise spirit and the strategic planning . In this paper, we make strategic analysis of TCL company . From the development history to the mission of enterprise , from external environment analysis to the internal environment analysis, from selecting strategic choice to implementation, we make attentive analysis and the strategic evaluation in the end. These factors can explain the reason that TCL can persist in becoming bigger and stronger inner and outer .Keywords: TCL; the mission of enterprise; strategic analysis;strategic evaluation1 TCL公司简介 (5)1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO (5)1.2 主营业务和经营范围 (5)1.3 公司地位 (5)2.公司愿景和企业使命 (5)2.1公司愿景 (5)2.2公司使命 (6)2.3 评价 (6)3. 外部环境分析 (6)3.1 PEST分析 (6)3.1.1 政治法律环境（Political） (6)3.1.2 经济环境（Economic） (7)3.1.3 社会因素（Social） (8)3.1.4 技术环境（Technical） (9)3.2 波特五力模型分析 (10)3.2.1 现有企业间的竞争 (10)3.2.2 潜在竞争者的进入 (10)3.2.3 潜在替代品的开发 (11)3.2.4供应商讨价还价的能力 (11)3.2.5顾客讨价还价的能力 (11)3.3 建立EFE矩阵及简要分析 (12)3.4 建立CPM矩阵及简要分析 (12)3.5 评价 (13)4.内部环境分析 (13)4.1 财务比率分析 (14)4.2 建立IFE矩阵及简要分析 (15)5.战略分析与选择 (16)5.1 公司长期的战略目标 (16)5.2 公司的战略选择及简要分析 (17)5.2.1 战略类型简要介绍 (17)5.2.2 TCL公司战略选择分析 (18)5.3 建立SWOT矩阵及组合战略 (18)5.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵 (19)5.3.2 建立TCL公司的SWOT矩阵并分析 (19)5.4 建立SPACE矩阵并简要分析 (20)5.5 建立BCG矩阵并简要分析 (21)5.6 建立IE矩阵并简要分析 (21)5.7 建立QSPM矩阵并简要分析 (22)5.8 评价 (23)6.战略实施 (23)6.1 是否需要修改TCL公司组织结构 (23)新疆大学企业战略管理论文6.2 绘制TCL公司产品定位图 (25)7.战略评价 (30)7.1 战略评价框架分析评价 (30)7.2 平衡记分卡分析评价 (32)7.3 评价报告 (32)1 TCL公司简介本章主要是对TCL公司做个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任CEO。

浅析TCL集团多元化发展的利弊

毕业设计(论文) 题目：浅析TCL集团多元化开展的利弊浅析TCL集团多元化开展的利弊摘要多元化开展战略，就是企业尽量增大产品类别和品种，跨行业生产多种多样的产品或效劳，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高效益，保证企业的长期生存与开展的一种企业战略。

多元化经营可以充分利用企业内部优势,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

同时，实行多元化经营, 有利于企业提高抗风险能力,减少风险损失。

但企业盲目多元化开展只会发散企业有限的资源和资金，不利于资源的集中、竞争力的增强、人才的集聚和本企业核心专长的培养。

在TCL集团的开展历程中，该企业不断地扩展自身的业务，不断寻找新的市场，并实施多元化开展战略。

而TCL集团的多元化开展战略并非一路顺风的，它有着其巨大的优势，同时也隐藏着很大的弊端。

在我国，很多中小企业都试图通过多元化开展战略提升自己的竞争实力。

本文尝试对TCL集团多元化开展的利弊进行分析，希望能对其他企业具有一定的参考作用。

关键词：企业开展战略；相关多元化；核心竞争力；TCL集团ANALYSISING THE ADV ANTAGES AND DEFECTS OF STRATEGY OF DIVERSIFICATION OF THE TCL GROUPSUPERFICIALLYABSTRACTStrategy of diversification is a very useful enterprise strategy. In this strategy, enterprises will try theirs best to increase the amount and kinds of products, will go to another field to provide all kinds of goods and services, will enlarge the range of marking, will use all themselves resource to improve benefit and ensure the enterprise can live for a long time. Enterprises can use theirs resource fully through the strategy of diversification. It can access more remunerations than others. What’s more, it can improve theirs ability of anti-risk. But it can divergence the limited funds of enterprise if you use blindly.In the developing step of the TCL Group, She spreads her business, finds new market, and implements the strategy of diversification. And the TCL Group all so meet many advantages and defects in this way. In China, there are a lot of enterprises try to improve theirs competitiveness by this way. And I try to analysis the advantages and defects of strategy of diversification of the TCL Group superficially, give a little help to a part of these enterprises.Key words: developing strategy of enterprise;related diversification; core competence; the TCL Group目录1绪论 (1)1.1 课题背景及目的 (1)1.2 国内外研究状况 (2)1.3 论文构成及研究内容 (3)2多元化开展战略的理论 (4)2.1 多元化开展战略的必要性 (4)2.2 多元化开展战略的利弊 (5)3TCL集团的相关与非相关多元化开展状况 (6)3.1 TCL集团相关多元化开展的状况 (6)3.2 TCL集团非相关多元化开展的状况 (6)4 TCL集团非相关多元化开展上失败的原因 (8)4.1 时机还没有成熟 (8)4.2 核心竞争力的缺乏 (8)4.3 企业资源没有得到充分利用 (8)4.4 不具备拓展经营新领域工程的能力 (9)5 TCL集团多元化开展的相应对策 (10)5.1 等待时机的成熟 (10)5.2 提高核心竞争力 (10)5.3 充分利用企业资源 (11)5.4 学习拓展经营新领域工程的能力 (11)6 总结 (13)参考文献 (14)致谢 (16)1绪论1.1 课题背景及目的多元化战略属于开拓开展型战略，是企业开展多品种或多种经营的长期谋划。

案例4-TCL多元化之路

案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。

它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。

而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。

进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。

多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL 的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。

2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。

它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。

鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。

当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。

这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一．创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。

企业多元化和专一化辩论稿

企业专一化与多元化立论陈词正方：向在场各位问好。

今天我方的立场是“企业多元化比企业专业化好”。

企业多元化一般意义指产品多元化和市场多元化。

所谓产品多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产的多为系列化产品；所谓市场多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。

但多元化是在客观环境中确定的，它只有建立在一定的发展规模上去谈，才不是纸上谈兵。

接下来由我来论述我方观点。

第一，企业多元化实现了资源的优化配置，将企业闲置的资金转向其他行业，全面开发创造出更大的经济效益。

第二，市场集中度高的企业，在市场成本等方面占优势，欲与少数起控制作用企业竞争必然要增加经费，造成成本提高，投入增加。

市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，促使企业进入多元化，谋求其他行业的发展。

第三，多元化有利于避免企业在市场的风险性。

亚当斯密指出，市场容量限制劳动分力。

一个市场的容量是有限的，企业所承担的特定产品市场的劳动分工份额也是有限的，超出了一定限度企业所享受的社会分工造成的收益就会递减。

可以试想一下，如果一个市场趋向饱和或者已经饱和，专业化企业该何去何去？所以说多元化是企业发展的必然趋势。

此外，市场需求的多样性、不确定性，是企业依赖单一市场的风险增大，以而激励企业追求多元化发展，降低风险。

综上所述，企业多元化比专业化好。

谢谢大家！反方：首先，请允许我为大家分析辩题，所谓专业化是指集中公司资源和能力于自身所擅长的核心业务，通过专注于一点，带动公司的成长与发展，特别强调的一点是，企业的专业化不等同于行业的专一化，以核心业务为主导，兼营同一领域的相关行业，这也属于专业化的范畴；多元化是指企业从事生产多个领域内的经营活动。

我方不否认多元化对企业的利处多多，但相比之下，企业专业化的优势更为突出。

第一，企业专业化更能适应时代的要求，提高企业竞争力，随着90年代末短缺经济的结束，生产力的高速发展迫使企业之间的竞争日益激烈，这要求企业的产品要更有价值，这就是一种专业化。

TCL多元化

《TCL多元化战略分析报告》——“TCL产品定位分析”小组成员：李微 131405041004陈子涵 131405041017张鑫 131405041011徐鸣 131405041019李凯凯 131405041041指导教师：舒波2016-10-10一、案例简介TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业。

公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。

旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。

形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

TCL的多元化经历了三个阶段：第一个阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段是从1996到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机，进击白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立创造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。

之后，与威士电器联合投资一亿元建立了冰箱生产基地。

二、案例分析以TCL产品组合为切入点分析（一）TCL多元化的特点：1、TCL采用联盟策略来获得进入新领域的资源。

进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。

企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。

TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。

在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。

由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速进入新行业所需的资源。

TCL集团全球化品牌建设的探讨

TCL集团全球化品牌建设的探讨随着全球经济一体化的推进，企业的全球化战略已经成为当今时代的趋势。

作为一家中国知名的跨国企业，TCL集团一直致力于打造全球化品牌。

本文将探讨TCL集团在全球化品牌建设方面所采取的策略，并分析其取得的成果和面临的挑战。

一、TCL集团国际化战略概述TCL集团是一家电子消费品制造商，旗下涵盖电视、手机、电器等业务板块。

在全球市场上，TCL以“技术创新、品质卓越、服务至上”为核心理念，通过提供优质产品和专业化服务赢得了广泛的市场认可。

为了实现全球化品牌建设的目标，TCL集团采取了多元化的战略。

首先，他们通过合资并购和品牌授权的方式进军海外市场。

例如，通过与法国汤姆逊电视合作，TCL成功进入欧洲市场。

其次，TCL注重技术创新和研发投入，推出了一系列具有竞争力的产品，提高了品牌影响力。

此外，TCL重视对品牌形象的塑造和传播，通过各类媒体广告和赞助活动，提高了公司在全球范围内的知名度。

二、TCL集团全球化品牌建设的成果通过上述战略的实施，TCL集团在全球化品牌建设方面取得了显著的成果。

首先，TCL产品在国际市场获得了广泛的认可和好评。

根据市场调研数据显示，TCL电视已经成为全球第三大电视品牌。

其次，TCL在全球范围内建立了完善的销售和服务网络，确保了产品的及时交付和售后服务的质量。

此外，TCL还成功打造了一支高素质的团队，提供专业化的销售和技术支持，进一步增强了品牌信誉。

三、TCL集团全球化品牌建设的挑战然而，TCL集团在全球化品牌建设中也面临一些挑战。

首先，全球市场竞争激烈，TCL需要不断加大研发投入，提高产品质量和技术创新能力，以保持竞争优势。

其次，在进军国际市场时，需要充分理解和尊重当地的文化差异，定制适应当地消费者需求的产品和服务。

同时，TCL还需要处理好与海外合作伙伴的关系，确保合作的持续和稳定。

此外，TCL在全球化品牌建设中还需加强品牌形象塑造和传播。

通过提升品牌的影响力和知名度，TCL可以吸引更多潜在消费者，扩大市场份额。

TCL战略及企业文化

TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。

在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。

首先，TCL的战略是以市场为导向的。

市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。

在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。

此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。

例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。

其次，TCL注重品牌建设。

品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。

TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。

同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。

此外，TCL强调创新和技术领先。

作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。

在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。

在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。

创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。

企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。

TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。

TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。

在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。

TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。

TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。

企业多元化战略下财务风险研究——以TCL科技为例

3.1TCL 科技经营概况 ......................................................................................... 13
3.1.1 集团业务架构....................................................................................... 13
4.2.1 财务风险评价体系构建....................................................................... 22
4.2.2 财务风险综合评价结果....................................................................... 29
6.1 结论................................................................................................................. 43
6.2 未来展望......................................................................................................... 43
4.3.2 融资渠道单一，偿债压力大............................................................... 37
4.3.3 赊销模式形成营运压力....................................................................... 39

TCL公司战略分析

TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。

和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。

以下为TCL公司战略分析。

二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。

未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。

2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。

TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。

3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。

TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。

4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。

tcl发展战略管理

tcl发展战略管理TCL集团发展及战略管理1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？优势：（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。

尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。

进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。

IT 如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。

在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GV A在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。

（5）特色服务体系——“星光使者”。

建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。

劣势：（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。

（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT 人才的需求比较大。

而人才的转型则是很困难的。

在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。

它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。

（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT 行业的激烈竞争的压力。

（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。

TCL公司战略分析论文

实验报告（设计）课程论文：TCL公司战略分析所在院系：专业班级：学生姓名：学号：指导教师：完成时间：目录目录 (1)第一章公司概况 (2)第二章 SWOT分析 (2)第三章 PEST模型分析 (5)第四章五力模型行业竞争分析 (7)第五章市场需求分析 (9)第六章核心能力分析 (10)第七章战略制定 (12)第八章发展分析建议 (15)一、公司概况：TCL集团股份有限公司创办于1981年。

经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。

TCL集团与1999年进入手机市场。

2001年TCL的手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其它所有国产手机赢利总和的两倍多；2002年10月，TCL手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被著名的会计事务所德勒公司评为2002年亚太地区高科技高成长500强企业第一名；2003年2月世界上专业的移动产业市场调查机构之一——美国strategy analytics公司的统计表明：TCL手机在2002年实际生产量为639万台，世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉；另外据TCL披露的相关信息，2002年TCL的手机业务实现销售收入82亿元，赢利超过10亿人民币，以绝对优势远超所有国产品牌。

二、TCL的SWOT分析1、优势:充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。

做为渠道型企业，TCL的优势在于：a完善的营销网络渠道。

TCL毕十年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。

近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。

TCL多元化战略

——企业选择多元化or专业化战略的关键
多元化战略
优点
1、有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润 2、有利于充分合理地利用企业资源能力，证企业获得稳定收益
条件
有资源能力
有市场机会
有顾客需求
能产生利润
4、有利于摆脱单一产品品种市场的局限性
天地人家
“地”把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统。
ＴＣＬ以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略框架之内。ＴＣＬ全面和开放地寻求和建立伙伴联盟，利用健全的用户数据库，建立支持全线互联网接入设备——ＰＣ、非ＰＣ（电视等）及各种无线接入设备的互联门户网站。
多元化战略转变
磁带
电话大王
彩电大王
手机大王
多元化战略转变原因

原因一：分散经营风险的需要
原因
彩电市场竞争和不确定性的增加

原因二：整合剩余资源的需要
营销网络最大化利用

原因三：战略目标的需要
“天地人家”战略
“天”互联网门户网站与增值信息服务
“人”“家”以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。
“天地人家”为何竹篮打水一场空？
“天地人家”只是TCL
信息产业集团的发展战略，而不是TCL 的整体战略。家电企业向 IT 拓展，需要建立在对原有资源整合的基础之上。在TCL，无论是“天地”还是“人家”都得依靠家电、通讯等大产业。但从TCL 的实际行动看，却找不到任何真正“整合”的表现。利润支柱，一方面集中自己在家电方面的核心价值。TCL“用战略转型的心态做战略拓展的事情”，而徘徊不前的结局只能是竹篮打水一场空

TCL战略管理

TCL集团的发展及战略管理 TCL集团的发展及战略管理
TCL进入IT产业有那些优势
1.IT行业发展迅速，市场前景较好，特别是选择家用电脑为切入点，市场发展空间较大。 2.TCL通过整体购买、控股、参股等方式，已形成计算机生产、软件开发、系统集成等产业。 3.有知名度较高的TCL品牌。 4.有面向家庭用户的庞大的营销渠道。 5.由于前期发展及成功运作，使TCL具有进军IT领域的经验。 6.TCL家电产业的企业文化接近IT产业所要求的企业文化。
TCL集团的发展及战略管理 TCL集团的发展及战略管理
正确选择与外资企业合作生产的原因
1.TCL有知名度较高的品牌。 2.外资企业有从事IT生产的经验。 3.TCL有成功的OEM生产运作经验。 4.可以弥补多元化发展管理缺陷及减少投资风险。 5.可以集中精力解决营销渠道整合及企业文化融合等问题。
ห้องสมุดไป่ตู้
TCL集团的发展及战略管理 TCL集团的发展及战略管理
我们小组讨论认为TCL公司IT产业组织结构应为：
1.组织结构应扁平化。 2.IT行业发展迅速，特别是产品更新较快，组织结构设计应有利于集中资源致力于研发工作，易采取并行工程设计方法用于产品研发。 3.IT行业产品横向一体化较普遍，组织结构应有利于加强对供应商管理、协调和监督。
TCL集团的发展及战略管理 TCL集团的发展及战略管理
我们小组讨论认为：
1.TCL以PC为切入点进入IT产业是正确的。 2.与外资合作生产是正确的。
TCL集团的发展及战略管理 TCL集团的发展及战略管理
正确选择PC为切入点的原因
1.家电行业竞争激烈，IT行业特别是家用PC发展空间较大。 2.是TCL3553多元化发展战略的需要。 3.TCL有成熟的生产运作、市场营销、资本运作经验。 4.TCL通过购买、控股、参股等方式，兼并或合作经营一些从事IT产业的公司，为TCL向IT行业发展奠定了基础。

TCL国际化战略及评价

TCL国际化战略及评价近年来，中国家电企业在国际市场上的竞争日益激烈。

作为中国最大的家电企业之一，TCL集团从20世纪90年代末开始积极推进国际化战略，成为了国际市场上一股不容忽视的劲旅。

本文将从TCL的国际化战略的执行、战略目标的达成以及评价等方面展开分析。

首先，TCL国际化战略的执行可以从以下几个方面来评价。

首先是市场开拓。

TCL集团在国际市场上通过收购和合资的方式积极扩大市场份额。

例如，TCL在2003年收购了美国的电视制造商Thomson，并从中获得了许多品牌，如RCA、GE等，使自己迅速进入北美市场。

其次是产品创新。

TCL集团通过持续的研发投入，不断推出具有竞争力的产品，满足不同国家和地区的消费者需求。

例如，TCL推出的液晶电视和智能电视产品在海外市场上备受认可。

再次是品牌营销。

TCL通过大力投放广告和赞助体育赛事等方式，提升自己在国际市场上的品牌知名度和声誉。

例如，TCL曾赞助过FIFA世界杯和AC米兰足球俱乐部，加强了品牌形象。

其次，TCL国际化战略的目标也在一定程度上得到了达成。

TCL集团在国际市场上的销售额和市场份额都在不断增长。

根据TCL的财报数据，2024年，TCL全球销售额达到了1.23亿美元，同比增长了5.7%。

同时，TCL在全球市场上的市场份额也在不断扩大。

例如，根据市场研究公司IDC的数据，TCL在2024年在全球电视市场上的份额达到了10.9%，位居全球第二、此外，TCL国际化战略也实现了多元化布局。

除了传统的电视产品，TCL还涉足了其他领域，如手机、空调、冰箱等。

这样的多元化布局有助于降低企业的风险。

然而，TCL国际化战略也存在一些问题和挑战。

首先，产品质量和品牌声誉是TCL在国际市场上需要重点解决的问题。

虽然TCL的产品在性价比方面具有竞争力，但在品质和品牌认可度方面还有一定的差距，需要进一步提升。

其次，国际市场上的竞争激烈，随着其他中国家电企业的崛起，TCL需要更加注重产品差异化和创新，以保持市场竞争优势。

tcl企业战略分析

tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。

所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。

在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。

所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。

在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。

因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。

世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。

从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。

当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。

当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。

当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。

最初tcl集团参考的标本是联想集团。

1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。

而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。

家电企业多元化发展战略

家电企业多元化发展战略引言在竞争激烈的家电市场中，家电企业需要不断寻求发展的新路径。

近年来，许多家电企业开始采取多元化发展战略，通过拓展产品线、开拓新市场和整合资源等方式来提高企业竞争力。

本文将探讨家电企业多元化发展战略的意义、优势和实施方法。

1. 多元化发展战略的意义家电产品市场饱和度逐渐提高，传统的家电企业面临着市场份额不断减少和竞争压力的挑战。

因此，多元化发展战略成为了家电企业寻求新的增长点的重要方式。

多元化发展战略可以带来以下几方面的意义：1.1 扩大产品线多元化发展战略可以帮助家电企业扩大产品线，提供更多样化的产品以满足不同消费者的需求。

通过引入新的产品系列，企业可以吸引更多的消费者，提高市场份额。

此外，多元化的产品线可以降低企业对单一产品的依赖程度，减少市场风险。

1.2 开拓新市场通过多元化发展战略，家电企业可以进入新的市场领域，获取新的商机。

例如，一些家电企业开始涉足智能家居领域，将智能技术应用于家庭设备中。

这样可以满足消费者对智能化生活的需求，并开辟新的市场空间。

1.3 创造品牌附加值多元化发展战略可以帮助家电企业创造品牌附加值，提高产品的品牌形象和市场认可度。

通过向消费者提供一系列相关产品和服务，家电企业可以增强其在消费者心目中的品牌价值，提高产品的溢价能力。

2. 多元化发展战略的优势多元化发展战略在提高家电企业竞争力方面具有一定的优势。

以下是多元化发展战略的主要优势：2.1 降低市场风险通过多元化发展战略，家电企业可以降低其对特定市场的依赖程度，从而减少市场风险。

当某个市场出现波动时，企业可以通过其他产品线或市场来平衡损失，保持稳定的经营。

2.2 提高竞争力多元化发展战略可以提高家电企业的竞争能力。

通过扩大产品线和开拓新市场，企业可以满足更多消费者的需求，吸引更多的客户。

这样可以提高企业的市场份额，增强企业在市场中的竞争地位。

2.3 创造协同效应多元化发展战略可以带来协同效应，提高资源利用效率。

多元化与国际化

多元化与国际化多元化TCL最初是由单一产品发展起来，经过多年的发展与摸索，逐渐壮大起来，通过资产重组并购进入其它行业。

在经历了行业发展成熟，市场的相对成熟和市场的相对饱合之后，成长环境变得相对困难，扩张弹性力度减小，多元化发展成了TCL的必由之路，以减轻单业竟争带来的风险和更充分地有效利用资源，让网络和产品互补，以期发挥其最大效能。

TCL的多元化发展之路大致如下，1.80年代至90年代中期，是TCL的原始积累阶段，专注做电话机，并在有利时机通过资本重组并购进入彩电行业，推出自有品牌的TCL彩电，初步塑造出TCL的品牌形象，让用户在不断的认知过程中逐步接受并信赖、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市场价值和市场认同度，树立TCL品牌的市场形象。

TCL的资本重组让其在进入彩电业的最佳时机省去了大量资金，节省了大量时间，赢得了机会。

2.1996—2000，多元化扩张阶段，利用其彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚兴起的手机，通讯，电工，PC领域，深入现代生活的每个层次，选准适宜的时机，打造民族品牌，进一步提升TCL品牌形象，树立其公共品牌形象，使TCL品牌由一个家电品牌变为一个民族品牌，成为民族品牌的先导，其丰富的新兴产品线又丰富了民族品牌的形象。

3.抓住国内产业的整合和国际产业的转移的趋势，利用OEM等形式进入白色家电领域，打造新的利润增长点。

随着中国成为世界的制造基地，国际制造产业逐步转向中国，TCL抓住机会，完善了自己的产业链，充实了自己的产品线，进一步实现了产业多元化的战略，增强了企业实力。

OEM形式，降低了TCL的风险：节省了大量的一次性投资，节省了建设时间，减少了生产压力与资金压力，优化了产业结构。

对TCL来说，这确实不失为一个好的方式，在完善产品线的同时，TCL有足够的精力来发展自己的核心业务，培育自己的竟争优势，保持重要利润来源的稳定，而不致于为多元化所累，让企业陷入经理管理的危机。

TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，也仅仅是停留在多元化的第三个层面上，由于中国整体工业水平的不先进，导致中国整个新产品和新技术的研发明显落后于发达国家，特别是新产品的开发，如我们的亚洲近邻—日本，严格来讲，我们现在还不足以成为日本的有力竟争对手，很多产品的技术还掌握在别人的手上，我们基本还处于一个用市场换技术的阶段，或者说我们的掌握的核心技术还太少，虽然在国内产业界处于优势的TCL集团，但在与日本等工业比较发达的国家的大企业的竟争中，TCL似乎在技术上并不能占什么优势，也并无多少值得称道的核心技术，所以在多元化发展的第三个层面上，TCL还有一段较长的发展历程，在争夺下一代的竟争优势时，TCL同样需要对新兴产业和新技术进行培育，加大研发的力度，消化吸收最前沿的技术，加强人才的培养与人才的储备，加快国际化的步伐。

多元化战略对企业成长的影响

多元化战略对企业成长的影响近年来，多元化战略在企业经营中越来越被重视。

通过进入不同领域、发展新产品或服务、建立多品牌、跨国经营等方式，企业可以实现业务多样化，降低风险、增加盈利空间、打造领先竞争力，从而保持长期的发展和生存能力。

本文将从多个方面探讨多元化战略对企业成长的影响。

一、盈利空间扩大企业采取多元化战略，可以进入新领域或发展新产品或服务，从而扩大盈利空间。

举个例子，家电企业TCL公司从传统电视生产开始，逐渐涉足手机、空调、冰箱、洗衣机等家电产品，并进一步拓展到智慧城市、物流等领域。

这样一来，TCL公司的盈利水平也得到了显著提升，未来也将有更多的获利空间。

二、风险分散在经济不景气的时期，单一产业极易遭受市场风险、经营不景气等问题，而通过多元化战略，企业能够将风险分散到多个不同的业务领域中，不仅在某一领域的风险降低，同时可以将某一领域的亏损通过另一领域的盈利进行弥补。

例如，长虹集团不仅生产液晶电视、安防产品和家电，还涉足金融、房地产等领域。

这样一来，在整个产业链的多个领域配置风险，将企业的风险降到最低。

三、提升品牌形象通过多品牌策略，企业可以为每个品牌的产品或服务定位不同的目标客户和市场，提升品牌形象。

多品牌策略可以让企业更好地满足不同类型的消费需求和潜在客户，同时让客户们在购买决策时拥有更多选择，从而更好地提升企业品牌形象。

用最阔的视野看世界的三星集团，通过电子产品、金融、房地产、食品等众多领域中的不同品牌，成功地创造了国际品牌形象。

四、提高企业管理水平多元化战略要求企业掌握多品牌、多业务、多产品、多地区的管理技能，必然促进企业选择更好的策略和管理不断创新，从而提高企业的管理水平。

企业必须建立全面、完整的管理链，实现各个业务板块之间的互动与协调，统一品牌形象、生产标准和服务质量，进一步提升企业管理水平。

综上所述，多元化战略的实施对于企业发展和成长具有重要的意义。

通过扩大产业链、降低企业风险、提升品牌形象和管理水平，企业可以在竞争激烈的市场环境中保持长期竞争优势，进而实现可持续性的发展。

2023年TCL集团的发展及战略管理方案

2.技术创新
随着科技的进步和应用，新技术的出现对组织运营方式和业务模式产生了重大影响，需要通过变革来应对技术创新带来的挑战和机遇。
3.竞争压力
市场竞争日益激烈，组织需要不断调整和改进自身的竞争能力，通过变革来实现业务流程优化、降低成本、提高效率等，从而在竞争中占据更有利的地位。
战略管理的重要性
战略管理目标与愿景竞争优势
03
TCL集团的战略转型与组织变革
TCL集团战略转型，推动企业组织变革，实现可持续发展。
战略转型的背景
1.TCL集团应对产业升级与技术变革
产业升级与技术变革：随着科技的快速发展，电子产品行业面临着日新月异的技术创新和市场需求的不断变化。tcl集团需要因应这一趋势，以满足消费者对更智能、更高品质产品的需求。
全球市场挑战
竞争压力全球市场
产品品质
竞争对手竞争力
TCL集团
战略管理优势
高效灵活的决策机制和执行
能力
快速响应市场
变化
保持竞争优势
迅速调整战略布局
各个层级的决策权和执行权合理分配
高效协同的管理团队
先进的管理理念和技术工具
市场情报和数据分析
市场趋势和消费者需求变化
此外，tcl集团注重用户需求的挖掘和产品定制。通过市场调研和用户反馈，tcl集团深入了解消费者的需求，针对性地进行产品创新和改进，以满足消费者对产品性能、功能、设计等方面的需求。这种用户导向的产品创新策略，使得tcl集团能够更好地占领市场，提高用户满意度。
市场研究及竞争分析
1.TCL集团的市场研究和竞争策略
3.TCL集团积极实施开放式创新策略
其次，tcl集团积极与合作伙伴合作，实施开放式创新。通过与行业领先企业、研究机构等合作，tcl集团能够共享资源、共同创新，提升产品的技术水平和品质。这种开放式创新不仅促进了产品创新的快速发展，还增强了 tcl集团的创新能力和市场竞争力。

企业多元化战略选择的路径依赖_以TCL公司为例

争优势，它是进入新兴行业的重要因素。多元化选择多是当企业原来所在的领域已没有什么发展潜力了，或是在某一行业取得成功，有足够的人力、财力、技术力量和管理能力之后，向新领域的开拓。企业选择进入新行业，必须以其具有的核心专长为基础，如果背离了其核心专长，而新的核心能力一时又无法形成，这会给未来的发展带来较大的隐患。进入新行业将动用较大的资源，稍有不慎，不仅会拖累现有产业，而且投入的资源一时也难以撤回。好的多元化有路径依赖性，它是企业现有的均衡发展下所形成的一种独特优势。普拉哈拉德和哈默认为核心能力是树根，而多元化则是树干，如果缺乏了树根的养分，多元化则会面临枯枝的危险。韩国大宇公司拥有１８９个公司，跨越２０多个行业，但许多业务偏离了其核心专长，并且领导者缺乏对集团的驾驭能力，由于市场的骤变，再加之企业的财力不济而最终陷入困境，企业在金融危机的冲击下解体。同样国内企业在多元化方面也屡遭败绩，如郑州百文、巨人集团、万家乐、春都集团等，当然也不乏成功的案例，如海尔同时在白色家电、黑色家电以及通讯产业生根开花。海尔的核心专长在其独特的组织文化与管理能力，而其发展的路径是电器到电子通讯，技术方面的相关性较大，而前述失败的企业则更多背离了其核心专长。本文所指的路径依赖并不排斥企业在进入其它新行业，获得了新的核心专长，产生了新的路径依赖的情况。波音对麦道的成功购并便是新核心专长与原有核心专长的共生与整合过程，前者的核心专长在民用飞机，后者的核心专长在军用飞机，两相整合的结果是新核心专长的生成。把产品做到任何领域并且遍地开花，是ＴＣＬ多元化发展的主导思想，其多元化扩张主要贯彻了两点即内部发展与外部购并。ＴＣＬ的核心专长既有内生的，也有外生的。其内生的是其营销网络及其决策管理能力，而外生的则更多更反映为技术方面。内部的核心专长是其进入多元化产业的主要依据，而外生的核心专长也在内部消化与整合中发扬光大，成为新一轮的依赖路径。ＴＣＬ自诞生起走的是一条通过与外部合资、合作、联盟乃至收购，以获得外部技术支持的道路。成立之初公司采取与港商合资生产 “ＴＴＫ” 牌磁带，再后又与港商合资成立ＴＣＬ通讯设备有限公司，主营生产和销售电话机，无论是技术还是生产模具都从香港引进。进入彩电行业又曾与彩虹集团、香港长城电子集团合作，借助对方的资金、技术与设备，通过自己的营销网络，建立了 “王牌” 彩电体系。在进入电脑市场时，ＴＣＬ找到了替惠普做代工的台湾致福电脑合作并成立了ＴＣＬ致福电脑有限公司。在手机的生产方面，ＴＣＬ走的是一条从外部获得核心专长并内化的路径，公司先后与法国 “萨基姆” 、 “ 阿尔卡