大润发的供应链管理完整
大润发供应链管理
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于 1997年创立的超市品牌。截至2008年，大润 发在中国大陆开设有101家店，年实现销售 额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上 排名第七，在外资连锁零售企业中排名第 二，仅次于家乐福。
大润发采用了现代化的供应链管理思想， 通过对供应商、零售商和门店信息的有效 集成，使商品能以正确的数量、正确的时 间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成 本的最小化，从而在竞争激烈的超级市场 行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管 理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作 。
三、实现作业流程标准化
供应链管理中心通过自动化的信息系统— —POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高 了物流的速度和准确度。 运用信息技术在商品上贴上唯一识别的标 签通过扫描技术实现产品的入库，使采集的 数据自动导入标准化数据库。
பைடு நூலகம்
八、与沃尔玛的比较 1.沃尔玛利用已有 的卫星通讯系统， 建立了高效率地配 送网络成功的控制 了仓储成本，采用 的交叉装卸法与E化 库存法，使其整个 物流过程更为高效。
2.大润发的优势在于：
• 市场覆盖率高，同时以本土化程度高的管 理团队，使其购物环境便利，货物更为新鲜。 • 独自建立DC所具备的强采购力与低成本控 制是其在中国零售业市场竞争的一大优势。
大润发超市的供应链管理研究
174
中国航班
探索与发现
Exploration and Discovery
CHINA FLIGHTS
大润发超市的供应链管理研究
*
董作文 王琳|青岛工学院
摘要：随着全球化的经济市场日趋形
成，顾客的需求不断增加，超市作为零售业的主体，供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一，因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。大润发超市自1997年成立以来，到2018年成功开设408家综合性大型超市，离不开有效的供应链管理，但是也难免会存在许多的问题，针对这些问题，提出了相关的策略。比如：在供应商关系管理中，对供应商的选择和战略合作难度大，应将目光放长远，制定正确的战略目标；在采购管理中，对冷链产品的新鲜程度很难保证，建议将包销采购内地化，缩短运输时间；在库存管理中，对重复设库等问题，建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平，降低库存成本；在物流管理中，对于物流配送效率低，建议选择以供应商为主的配送模式等方法。
关键词：零售业；供应链管理；大润发超市
1 引言
大润发自1996年成立以来，从早期的仓储型超市，经改变为量贩型超市，到迅速发展为连锁型超市，每一次企业模式的变革与发展，都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。
2 大润发超市的供应链管理现状
2.1 大润发超市供应商关系管理的现状
大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享，提高了整个供应链的运作水平。信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，清晰的了解到各种商品的销售状况，退换货明细以及库存剩余量，能够与大润发超市达成密切的协同合作，将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。
大润发的供应链管理(完整),DOC
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以
在满足各
其将整
缔造一
因
一、大润发自建DC（DistributionCenter），合理利用第三方物流
大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到
的商品特性的商品。
自建DC 自主性提高，不受外界干扰，更有利于控制物流环节中的成本，但缺点依然明显，例如容易受体制的影响，或是容易造成与需求发展趋势脱节的
现象，大润发十分清楚这一点，所以在自建DC 的同时，合理利用第三方物流，与优质物流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决了这一问题，构
大润发供应链管理(完整)
在市场竞争激烈的今天， 成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求 形成快速反应。 为了形成最强大的竞争优势， 供应链中成员应当相互合作， 这样， 服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小， 最终形成无缝隙供应链 （Seamless SC）。 为了提高整个供应链的运作水平， 大润发建立了基于 WEB的信息互动平台， 此信 息平台和大润发的 POS系统相连，供应商可实时监控商品库存， 顾客需策略求等， 很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
采用 DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为
一致、需特殊温湿控制、 需特殊包装处理的产品等等， 而大润发作为大型量贩超
市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
自建 DC自主性提高，不受外界干 扰，更有利于控制物流环节中的成本，
华中地区分店
东北大润发分店
但缺点依然明显，例如容易受体制的
影响，或是容易造成与需求发展趋势 脱节的现象，大润发十分清楚这一点，
物流 DC
利用第三方物流
所以在自建 DC的同时，合理利用第三 方物流，与优质物流企业达成合作，
华北地区分店
华东地区分店
消弭了多数的缺点，很好的解决了这 一问题，构建起一套合理高效的物流
（图 2）大润发内地物流系统
体系。
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
超市商品供应链管理方案
超市商品供应链管理方案
1. 简介
本文档旨在提出一种有效的超市商品供应链管理方案。供应链
管理是超市运营中至关重要的一环，它涉及到商品的采购、运输、
储存和分销等方面。通过优化供应链管理，超市可以更好地满足顾
客需求，提高库存周转率，降低成本，增加利润，提升竞争力。
2. 关键方案
为了实现高效的超市商品供应链管理，我们提出以下关键方案：
2.1 供应商管理
建立稳定的供应商合作关系是供应链管理的基础。超市应根据
产品质量、价格、交货准时性等因素，选择优质供应商，并与其建
立长期合作关系。定期评估供应商绩效，及时解决问题，确保供应
链的可靠性和稳定性。
2.2 库存管理
合理的库存管理可以减少超市的库存持有成本，并保证商品供应的连续性。超市应根据销售数据和市场需求预测，制定合理的库存管理政策，包括合理设置安全库存、定期盘点库存、及时补货等措施。
2.3 运输和配送优化
运输和配送环节对供应链管理至关重要。超市应优化物流运输路线和配送计划，确保及时准确地将商品送达超市。可以利用现代物流技术，如GPS追踪、自动化仓储系统等，提高物流效率和配送准确性。
2.4 库存分析和预测
通过库存分析和预测，超市可以更好地了解商品销售情况和市场需求趋势。超市应利用现代信息技术，收集并分析销售数据、市场趋势等信息，从而准确预测市场需求，调整采购计划，降低库存风险。
3. 实施步骤
为了成功实施超市商品供应链管理方案，我们建议按以下步骤进行：
1. 确定供应链管理团队，负责制定和执行方案。
2. 对超市供应链进行全面的分析，了解其中的瓶颈和问题。
大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管
理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益
成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求
的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时
以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管
理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市
模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革
与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发供应链管理SupplyChainManagement
大润发简介
1999年创下240亿元的营收成绩,硬生生将 万客隆挤下第二名宝座
2000年台湾与中国大陆已有15家店,会员人 数高达150万人,经常性消费人口达500万人
中国第一家店1998 年7 月份在上海开幕， 至2003年在中国的总店数已扩增至近40 家， 并拟以每年20 家的速度增设新店面，以积 极介入中国的零售市场。
之转货。 ‧ 其他原因：如环境不佳、虫害、鼠害、停水、停电、
各种灾害。
降低损耗的方法
加强员工训练，依作业规范的内容操作。 维持适量库存。 把握商品先进先出原则。 卖场主管与采购中心采购保持密切联系，随时
沟通商品及供货商状况。 养成同仁正确及法治观念，提高同仁向心力共
同防止损耗发生。 易偷窃损耗商品贴防盗标签或环扣。 强化安管人员卖场巡逻肃窃。
供应链管理 Supply Chain Management
─ 妃伶
何谓供应链管理？ （Supply Chain Management）
是指从供货商到最终消费者之间，产品相 关物料规划及管制的整合方法。
以通路所有成员之利益为依归。 透过成员间共同管理及规划的一致性，在
满足通路之顾客服务水平前提下，使现有 资源获得最充分的运用。
超市商品供应链管理方案
超市商品供应链管理方案
1. 引言
超市商品供应链管理是提高超市运营效率和客户满意度的关键环节之一。在本文档中，我们将提出一种供应链管理方案，以帮助超市实现高效的商品供应和优化库存管理。
2. 方案概述
我们的供应链管理方案基于以下几个关键策略：
2.1. 合理的供应商选择
我们将与可靠的供应商建立长期合作关系，并定期评估和筛选新的供应商。通过与信誉良好且提供高质量产品的供应商合作，超市可以确保及时获得所需商品，并提供给顾客满意的产品选择。
2.2. 全程可视化和跟踪
通过使用供应链管理软件和物流跟踪系统，我们将实现对整个供应链环节的可视化和跟踪。这将使超市能够实时了解商品的运输情况，以及随时调整和优化库存管理计划。
2.3. 自动订货和库存管理
我们将引入自动订货和库存管理系统，以便实时掌握商品需求
和库存水平。基于销售数据和预测模型，超市可以自动化地进行订
货和库存补充，避免因库存过多或不足而导致的经济损失。
2.4. 连锁店整合和协同
对于有多个连锁店的超市，我们将实施连锁店整合和协同管理。通过共享销售数据和库存信息，超市可以更好地进行需求预测和商
品调配，以最大化供应链效率和销售利润。
3. 实施计划
为了成功实施供应链管理方案，我们建议按照以下步骤进行：
3.1. 需求分析和方案设计
与超市管理团队合作，深入了解业务需求和挑战，设计供应链
管理方案的详细规划。
3.2. 系统和软件集成
选取并集成适合超市需求的供应链管理软件和物流跟踪系统，
确保不同环节的信息流畅。
3.3. 供应商合作和协议签订
与可靠的供应商建立合作关系，并签订供应协议，明确双方的
大润发简介
大润发简介
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
来自资料搜索网(www.372 ) 海量资料下载
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
T：
A、大润发的供应链管理
1、管理理念
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商 >供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流 >物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
2、发展轨迹
仓储超市
量贩店式超市
迅速开店扩张，大型化是竞争主轴
实现信息化供应链管理
3、大润发供应链运作流程
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流；
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享；
大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管
理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益
成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求
的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时
以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管
理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市
模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革
与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发的企业分析报告范文
大润发的企业分析报告范文
介绍
大润发是中国知名的大型零售企业，成立于1998年。目前，大润发已经成为中国最大的连锁超市之一，拥有超过500家门店遍布全国各地。大润发的成功主要归功于其高品质的产品、良好的营销策略以及广泛的分布网络。
本报告将对大润发进行综合性的企业分析，包括其市场地位、竞争优势、财务状况以及未来发展战略等方面。
市场地位
大润发在中国零售市场具有重要地位。根据最新数据，大润发的市场份额达到10%，成为中国零售业中排名前五的企业之一。拥有超过500家门店的分布网络，使得大润发能够服务广大消费者，提供各种种类的商品和服务。
大润发在市场地位方面的优势主要源于以下几个方面：
1. 品牌知名度：大润发在中国消费者中享有很高的知名度。多年来，大润发通过广告宣传以及线下线上活动的举办，成功塑造了品牌形象，增强了消费者对其的认可度。
2. 多元化的产品种类：大润发提供了众多种类的商品，几乎涵盖了消费者生活的各个领域。从食品、饮品到日用品、家电都有所涉及，给消费者提供了极大的购物便利。
3. 价格优势：大润发以低廉的价格销售产品，吸引了大量消费者前往购物。与竞争对手相比，大润发在价格方面具有一定优势，这也是其吸引了大量消费者的重要原因之一。
竞争优势
大润发在竞争激烈的零售市场中保持了一定的竞争优势。其竞争优势主要表现在以下几个方面：
1. 分布网络和规模经济：大润发拥有庞大的门店网络，使得其能够获取更多的销售机会，并且通过规模经济效应降低成本，提高盈利能力。
2. 供应链管理：大润发通过建立高效的供应链体系，实现了产品的及时配送和优质服务。供应链的高效管理不仅保证了商品的供应稳定性，还降低了成本，提高了市场竞争力。
大润发商品运营方案
大润发商品运营方案
一、市场概况分析
大润发是中国最具规模的综合性连锁超市，拥有广泛的商品种类、丰富的采购渠道和良好的商品管理能力。在中国各地区，大润发超市都有着广泛的知名度和市场份额，是众多消费者喜爱的购物场所。随着消费升级和人们生活水平的提高，大润发超市需要不断优化商品运营，提供更多种类、更高品质的商品，以吸引更多消费者。
1.1 市场规模
中国零售市场是一个巨大的市场，随着城市化的进程，人们的购物需求也在不断增加。大润发超市在中国各个城市都有着不同程度的规模和市场份额，是中国零售市场的主要参与者之一。
1.2 竞争态势
虽然大润发在中国零售市场上有着良好的市场份额，但也面临着激烈的竞争。传统零售业态、电商平台等竞争者都在不断提升商品种类和服务品质，大润发需要不断提高自身竞争力，保持领先地位。
1.3 消费趋势
随着生活水平的提高，消费者们的购物需求也在不断变化。他们对商品品质、品牌口碑、服务质量等方面都提出了更高要求，大润发需要不断调整经营策略，更好地满足消费者的需求。
1.4 行业发展趋势
随着网络技术、物流配送等基础设施的不断完善，中国零售市场正朝着数字化、智能化方向迅速发展。大润发需要与时俱进，不断提升数字化能力和智能化服务水平。
二、商品运营目标
2.1 品类丰富
大润发超市需要提供更多样的商品品类，覆盖食品、日用品、家电、服装等多个领域，满足消费者多样化的购物需求。
2.2 品质优越
大润发需要通过严格的质量管理和多元化的供应渠道，提供高品质、有保障的商品，树立优质商品的形象。
2.3 价格优惠
在保证商品品质的情况下，大润发需要通过采购、供应链管理等方面的优化，提供更有竞
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商
品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标,
利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前
提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以
整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流
通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员
协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到
其供应链管理。
每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业
至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT技术支撑实现供应链管理
的信息化, 并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
迅速扩张大型化竞争,
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划, 全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的
大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场 资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优 势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提 高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利 用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的 供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链 成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发的供应链管理(完整)
大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管
理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益
成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求
的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时
以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管
理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市
模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革
与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
超市供应链管理解析
超市供应链管理解析
超市供应链管理是指超市为了实现高效运营和保障商品质量，对供
应链的各个环节进行合理规划和协调的管理过程。本文将从超市供应
链的定义、重要性、主要环节和挑战等方面进行解析。
一、超市供应链的定义
超市供应链是指超市与供应商、生产商和物流公司等各个环节之间
的关系和合作，旨在确保商品从生产到销售的全过程都能够高效进行，以满足消费者的需求。
二、超市供应链管理的重要性
1. 提高运营效率：通过供应链管理，超市可以建立稳定的供应体系，及时补充商品，减少库存积压，提高资金周转率，降低成本。
2. 保障商品质量：超市供应链管理可以对供应商进行严格的品质要
求和监督，确保商品的质量符合消费者的期望，增强品牌形象和竞争力。
3. 完善客户体验：超市供应链管理可以确保商品的准时送达和足够
的货源，使得消费者的购物体验更加便捷和满意。
三、超市供应链管理的主要环节
1. 采购管理：超市需要根据市场需求和销售预测制定采购计划，与
供应商进行谈判和合作，确保商品的供应充足和价格合理。
2. 库存管理：超市需要通过合理的库存管理控制商品的库存量，避
免过多或过少的库存，减少资金占用和商品滞销的风险。
3. 物流管理：超市需要与物流公司建立合作关系，确保商品能够准
时送达，同时对物流环节进行监控和优化，提高物流效率。
4. 供应商管理：超市需要与供应商保持良好的关系，在供应商选择、合作合同、质量监督等方面进行有效管理，提供合格的商品供应。
四、超市供应链管理面临的挑战
1. 信息不透明：由于供应链涉及多个环节和多个参与方，信息流通
和公开程度有限，造成信息不对称和不透明的问题。
大润发（大陆）PEST分析
大润发（大陆）PEST分析
大润发（大陆）PEST分析
公司简介：
大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析
一、政治和法律分析
1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，
实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。1987
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大润发的供应链管理
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以
参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各
利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整
个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调
合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张
大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对
于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一
个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务
流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，
从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流
大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
自建DC 自主性提高，不受外界干
扰，更有利于控制物流环节中的成本，但缺点依然明
显，例如容易受体制的影响，或是容易造成与需求发
展趋势脱节的现象，大润发十分清楚这一点，所以
在自建DC 的同时，合理利用第三方物流，与优质物
流企业达成合作，消弭了多数的缺点，很好的解决
了这一问题，构
建起一套合理高效的物流体系。 二、建立共用的信息平台，
实现链上成
员的协同与合作 在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（Seamless SC ）。为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
1．订单管理
（1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理）
将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全面细致，涵
盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订
单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体
种类如下： ①联合采购中心订单：适用
于新产品、印花商品、高单价商品等由联合
采购中心负责下单。
②OPL （Order Proposal
List ）订单：为降低人为操作疏忽致
使工作效率下降等问题，由电脑根据原
先所设定安全库存量及厂商送货行程
参数设定，当库存量达到安全库存量
时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
④人工订单：用于弥补OPL 订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下
单后将立即配货。 物流DC 华中地区分店 华北地区分店 东北大润发分店 华东地区分店 利用第三方物流 （图2）大润发内地物流系统
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2.库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。
三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。
大润发常用条码列表：