价值链分析在战略成本管理中的研究
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析随着全球市场的竞争日益加剧，企业在追求效益和盈利的同时也需要更加注重成本管理。
利用价值链视角进行成本管理分析已经成为了企业管理的一种重要方法。
在这种视角下，企业将整个价值链分解为不同的活动和流程，并对每一个环节进行成本管控，以便实现更加有效的成本管理和更好的盈利能力。
本文将从价值链的角度出发，探讨价值链视角下的成本管理分析方法，以期为企业提供成本控制的参考和帮助。
一、价值链视角下的成本管理理论基础1. 价值链概念价值链理论最早是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的。
价值链是指企业内外各个环节的一系列活动，这些活动将物质和信息转化成成品或服务，最终为顾客创造价值。
价值链包括内部价值链和外部价值链两部分，内部价值链主要是企业内部的活动流程，外部价值链包括供应商和分销商等外部合作伙伴的活动流程。
通过对价值链的分析，企业可以更清楚地了解自己的核心竞争优势，并从中找到创造更多价值和降低成本的机会。
2. 成本管理理论成本管理是企业核心管理的一部分，它是指企业在生产和经营活动中，对成本进行预测、计划、控制和分析，以确保企业的盈利和竞争优势。
成本管理的核心目标是降低成本、提高效益，以实现企业的长期可持续发展。
成本管理理论包括传统成本管理和现代成本管理两种方法，传统成本管理更注重对生产成本的核算和控制，而现代成本管理更加注重对整个价值链的成本控制和优化。
二、价值链视角下的成本管理方法1. 利用价值链识别成本驱动因素通过价值链的分析，企业可以清晰地了解到每一个活动对成本的影响，找到成本的主要驱动因素。
在生产环节，原材料的成本、人工成本、能源成本等可能是主要的成本驱动因素；在市场销售环节，广告宣传、销售渠道成本等可能是主要的成本驱动因素。
企业可以通过识别成本驱动因素，有针对性地对成本进行管理。
2. 价值链管理和成本分析结合价值链管理和成本分析是紧密联系的，企业可以将价值链分解为不同的活动和流程，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析。
企业战略成本管理下的价值链分析
行的潜在信贷风 险。现 阶段必须加快金融市场 的发展 ， 大力发 运 作角度考虑 ， 应禁止将流动 负债用于长期投 资和 构建固定资 展票据市场和多层次的资本市场 为企业筹资拓宽渠道。
（ 改 变 企 业 经 营 观 念 ， 化企 业 内部 管 理 三） 强
产 。
２ 科 学 安排 自有 资 金 与 负 债 、 期 负 债 与 流 动 负 债 的 结 构 ． 长
展 持 续 竞 争 优 势 为 主 要 目标 ， 以战 略 目观 念 审 视 企 业 外 部 和 内 能 给 企 业 带 来 有 形 或 无 形 的 价 值 ， 三 ， 值 链 不 仅 包 括 企 业 第 价 部 信 息 ， 过 分 析 行 业 市 场 、 业 自身 以 及 竞 争 对 手 的财 务 和 内 部 各 链 式 活 动 ， 重 要 的 是 ， 包 括 企 业 外 部 活 动 ， 与 供 应 通 企 更 还 如 非 财 务 、 量 和 非 数 量 信 息 来 发 展 和 实 施 企 业 战 略 的现 代 成 本 商 之 间 的 关 系 、 顾 客 之 间 的关 系 。 数 与 管理体系 。 （ ） 值 链 的 概 念 二 价
（ ） 重 调 整 资 金 结 构 四 注
金、 长期资金来源多样化 既可 以降低 企业因挪用短期 资金进行
１ 企业在进行外 延扩大再生产时 ， ． 应在 固定 资产投 资的 同
长 期 投 资 而 导 致 的 流动 性 不 足 问题 ， 能 在 一 定 程 度 上 化 解 银 时 稳 定 落 实 一 定 量 的 流 动 资 金 ， 又 不 ‘ 目上 马 ” 从 企 业 资 金 盲 。
够 彻 底 解 决 。企 业 要 想 保 持 营 运 资 金 良性 循 环 ， 必 须 从 根 本 筹 资 为 未 来 的 流 动 资 金 周 转 形 成 太 大 的 压 力 。 还 上改变经 营理念 ， 加效率 ， 高盈利 能力 ， 则 ， 过 发行新 增 提 否 通 ３ 避 免 为过 分追 求 流 动 性 而 大 量 置存 流 动 资 产 ， 可 能 降 ． 尽 股 募 集 的 资金 也 只 能 维 持 短 期 的营 运 资金 周 转 ， 法 经 受 长 期 低 流 动 资 产 的 置 存 损 失 。在 流 动 资产 中 ， 构 成项 目所 占 比例 无 各 考 验 。针 对 我 国企 业 营 运 资 金 管 理 上 存 在 的 问 题 ， 该 首 先 从 不 同， 应 变现 能力也 就不相 同， 导致流 动资产 总体变现 能力存在 企 业 整 体 角 度 采 取 以下 措 施 ， 到 改善 营 运 资金 的 目的 ： 达 差 异 。 理 确 定 流 动 资产 与流 动 负债 之 间 的适 当 比例 关 系 是 营 合 这 又 第 一 ， 真 做 好 营 运 资 金 计 划 ， 先 掌 握 各 流 动 项 目和 资 运 资 金 良性 循 环 的 基 础 ， 样 既可 以节 约 使 用 资金 ， 能 保 证 认 事 本 支 出 的变 动 趋 势 ，预 先 消 除影 响营 运 资 金 状 况 的消 极 因 素 。 企业有足够 的偿债能力 。企业应该按照债务偿还 和生产经 营支
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究
南方航空基于价值链角度的战略成本管理研究引言随着全球化进程的不断发展和竞争的日益激烈，企业需要不断改进自身竞争力。
与此同时，成本控制和管理也成为企业发展的重要课题。
南方航空作为一家国内航空公司，也需要采取相应的措施来改进成本管理和控制。
因此，本文将从价值链角度对南方航空的战略成本管理进行研究。
一、南方航空价值链价值链是由波特（Michael Porter）提出的概念，指企业从原材料采购、生产制造、营销分销等环节中，通过产品或服务的增值，最终形成企业的利润和价值。
南方航空的价值链主要包括以下几个环节。
1. 资源采购环节南方航空的资源采购主要包括航空器材、燃料、食品等物资的采购。
航空器材的采购是南方航空最大的成本，占到航空公司总成本的60％左右。
因此，合理的采购和管理可以有效降低成本。
此外，南方航空还需要采购燃料、食品等物资，以确保飞行的安全性和乘客的舒适程度。
2. 航空服务环节南方航空的航空服务主要包括机上餐食、保险、无线电视等服务。
这些服务不仅可以提升顾客体验，同时也是南方航空与竞争对手的差别化竞争手段。
因此，南方航空需要在服务质量和成本控制之间寻求平衡。
3. 运输服务环节南方航空的运输服务主要包括航班安排、旅客登机等服务。
这些服务的质量和效率对南方航空的客户忠诚度和口碑影响较大，因此需要加强管理和控制。
同时，南方航空也需要考虑成本控制和效益优化的问题。
4. 营销和销售环节南方航空的营销和销售环节是决定公司市场地位和营收的关键因素。
南方航空需要通过广告投放、市场定位等手段吸引消费者，并合理制定票价，以保证营收和利润的最大化。
二、南方航空的战略成本管理了解了南方航空的价值链环节之后，就可以通过战略成本管理的方式进行成本控制和优化。
战略成本管理是指企业在战略和经营决策中，通过分析成本结构和作用剖析，寻找成本优化方案，进而推动企业价值链的优化。
1. 成本结构分析首先，南方航空需要对自身的成本结构进行分析。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析什么是价值链分析？价值链分析是一种用于理解和评估企业内部活动对产品或服务创造价值的工具。
它通过将企业活动划分为一系列有序的环节，并对每个环节进行分析和评估，以确定哪些环节对于企业利润的贡献最大。
价值链分析有助于企业确定其核心竞争力，并找到降低成本和提高价值创造的机会。
战略成本管理与价值链分析的关系战略成本管理是指企业通过合理布局和分析成本，优化资源配置，实现成本管理的战略目标。
而价值链分析则是战略成本管理的重要工具之一，通过分析企业内部活动，帮助企业识别和优化价值创造过程中的成本。
战略成本管理与价值链分析的关系可以简单概括为：战略成本管理通过优化价值链环节，降低成本，提升产品或服务的价值，从而实现战略目标。
价值链分析的环节价值链分析通常包括主要活动和支持活动两个方面。
主要活动•内部物流：包括原材料收集、入库、存储和分发等活动。
•生产操作：包括物料加工、装配等活动。
•营销和销售：包括市场营销、广告宣传等活动。
•服务：包括售后服务、客户支持等活动。
支持活动•采购：包括对原材料和其他资源的采购活动。
•技术开发：包括产品研发、工艺改进等活动。
•人力资源管理：包括员工招聘、培训、激励等活动。
•基础设施：包括行政管理、财务管理等活动。
价值链分析的步骤进行价值链分析可以按照以下步骤进行：1.确定活动环节：将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，并对其进行分类和整理。
2.评估价值贡献：对每个活动环节进行评估，确定其对于产品或服务创造价值的贡献程度和影响因素。
3.寻找优化机会：根据评估结果，确定哪些活动环节存在成本过高或价值创造不足的问题，并寻找优化机会。
4.制定优化策略：根据寻找到的优化机会，制定相应的优化策略，包括降低成本、提高效率、提升质量等方面的措施。
5.实施优化措施：根据优化策略，实施相应的措施，并监控其效果。
6.持续改进：对优化措施的效果进行评估和反馈，不断进行持续改进。
价值链分析的价值与意义通过价值链分析，企业可以更好地了解其内部活动的价值创造过程，找到降低成本和提高价值的机会，优化资源配置和经营效率。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
关于价值链分析法在企业成本管理中应用
关于价值链分析法在企业成本管理中应用【摘要】本文主要介绍了价值链分析法在企业成本管理中的应用。
在对价值链分析法进行了概述并说明了企业成本管理的意义。
在详细介绍了价值链分析法在企业成本管理中的基本原理、应用、控制作用以及优化应用，同时也分析了其局限性。
在强调了价值链分析法对企业成本管理的重要性，并探讨了未来发展趋势，提出了建议与展望。
通过本文的阐述，读者可以更深入地了解价值链分析法在企业成本管理中的作用，为企业提高成本效益，优化管理决策提供参考。
【关键词】价值链分析法，企业成本管理，基本原理，成本核算，成本控制，成本优化，局限性，重要性，未来发展趋势，建议与展望。
1. 引言1.1 价值链分析法概述价值链分析法是一种重要的管理工具，它通过对企业的各个环节进行深入的分析，帮助企业发现成本的来源和挖掘降低成本的潜力。
价值链分析法起源于迈克尔·波特的价值链理论，他将企业的各项活动划分为原材料采购、生产、销售、售后服务等环节，并指出这些环节都可以为企业创造价值。
企业要想降低成本、提高效益，则需要对整个价值链进行细致的分析，找出每个环节存在的问题和改进的空间。
价值链分析法不仅关注企业内部活动的价值创造，还强调了企业与外部环境的联系。
通过价值链分析，企业可以更好地理解自身在整个产业链中的定位和角色，从而选择最有利于自身发展的策略。
价值链分析法还能帮助企业建立竞争优势，提高市场地位，实现持续增长。
价值链分析法是企业进行成本管理的重要工具，它能够有效地帮助企业识别和解决问题，提高经营效率和竞争力。
在当今激烈的市场竞争中，企业必须不断优化成本管理，才能在市场中立于不败之地。
掌握和运用价值链分析法是企业成功的关键之一。
1.2 企业成本管理意义企业成本管理是企业经营管理中的重要组成部分，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
企业通过对成本的合理管理，可以提高产品和服务的质量，降低生产成本，增加利润空间，提高企业的竞争力。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理/ 科学降本增效1. 科学认识成本2.树立科学降本增效观3.建立战略成本管理理念，构建企业战略引导下的成本管理长效机制重新思考卓越企业的内涵——企业保持持续竞争优势的核心问题…3杜邦分析透视企业核心竞争力有效的成本管理与控制之道123战略成本管理与科学降本增效杜邦分析透视企业核心竞争力P ART1双效思维效益效率效能净利润总资产周转率总资产回报率沃尔玛7元一卷的毛线与Tiffany EVERYDAY OBJECETS 系列毛线球哪个效能更高?规模效应/效率更高品牌效应/效益更好杜邦财务分析ROE 管理杠杆市场杠杆财务思维金字塔-4种能力营运能力发展能力偿债能力盈利能力长不长远，来看能不能赚钱。
稳不稳，会不会倒闭。
快不快，会不会做生意。
赚不赚钱。
有效的成本管理与控制之道P ART2成本的构成-M1复习成本期间费用生产成本销售费用管理费用制造费用直接人工成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造 成本，非生产成本又称作期间费用。
财务费用直接材料成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如 员工的岗位固定工资、固定资产折旧、房租等。
特 点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。
B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直 接材料、计件工资、动力费、运输费用、销售佣金 等。
特点：变动成本总额与业务量成正比例关系， 单位变动成本保持稳定。
成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量 Q变动成本Q C v总成 本C c固定成本C f总成本y =固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=C f + Q C v(1)当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本（P点为保本点），即做到不盈不亏。
(2)当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。
(3)当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
价值链分析在战略成本管理中的应用
２ ０ 年 第 ４期 ０６
沿 海 企 业 与 科 技
ＣＯＡＳ ＡＬ Ｔ ＥＮＴ ＲＰ Ｓ Ｓ Ｅ ＲＩ Ｅ ＡＮＤ ＣＩ ＣＥ ＆ Ｔ ＨＮＯＬ Ｓ ＥＮ ＥＣ ＯＧＹ
Ｎｏ４２ ０ ．，０ ６
（ 第７ 总 ４期）
（ｕ ｕａ ｖ ｌ ｏ７ ） Ｃ ｍ ｌ ｉｅ Ｎ ．４ ｔ ｙ
更加激烈。许多企业都意识到 ： 内部效率 固然重要 ， 但更重要
头，从而将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品 生命周期 ， 包括生产 者成本 （ 开发设计成本 、 制造成本 、 物流成
奉、 营销成本 ） 和消费者成本（ 使用成本 、 维护成奉 、 保养成本 、
的是根据外部环境的变化进 行总体性谋划 ，战略就相当于企 业 的发展方向 ， 只有在 战略决策正确的情况下 ， 提高效率才有 意义 ， 否则 ， 向错了 ， 方 效率越高失败得越惨。在这种情况下 。 企业管理活动 的中心提升到战略层次 ，由追求短期业绩 目标 转向长期可持续发展 目标 ，由提 高专业化职能管理水平转向 全局性 战略管理 ， 形成 了战略和战略管 理的思想 。与此 同时 ， 传统的以企业内部价值消耗为基础的成本管理体系，在实施 战略管理 的背景下 ， 不能顺应管理环境 的变化 ， 不能为企业战 略决策提供有用的成本 信息 。 因此 ， 管理学者将成本管理会计 与企业战略管理思想有 机地 融合起来 ，从而形成了战略成奉 管理理论 ， 并迅速在企业界中得到广泛 的认 可和应用 。
载体称为作业。 每一 作业都要消耗 一定的资 源， 同时形成一定 的价值添加 ， 转移到下一作业 ， 直至最后通过顾 客的认知实现 企业 的收入 ， 这种价值传递系统成为价值链 。 价值链一般按行 业构成 ， 任何一个企业仪仪是某行 业价值链 中的一个部分 、 一
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
基于价值链视角的企业战略成本管理分析以美的集团为例
在国内外学者的研究中，价值链战略成本管理主要集中在企业内部价值链优 化、竞争对手价值链分析和行业价值链协同等方面。企业内部价值链优化旨在降 低企业内部成本，提高运营效率；竞争对手价值链分析旨在了解竞争对手的成本 结构和市场定位，为企业制定竞争策略提供依据；行业价值链协同旨在通过与上 下游企业合作，实现整个行业价值的最大化。然而，现有研究多从某一方面进行 深入探讨，缺乏对美的集团战略成本管理的整体分析。
文献综述
战略成本管理是指企业为了获得持久竞争优势，将成本信息贯穿于战略管理 过程中，从战略的高度对成本行为和成本结构进行分析、控制、规划和协调。价 值链理论是由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造过程可以分为一系列相 互关联的活动，这些活动构成了企业的价值链。价值链理论为战略成本管理提供 了重要的理论框架和分析工具。
研究方法
本次演示采用定性和定量相结合的研究方法，通过收集美的集团公开的年报、 财务报告和相关文献资料，对其战略成本管理进行深入分析。首先，运用价值链 理论对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链进行梳理；其次，结合财 务数据和市场份额等指标，对美的集团的战略成本管理的效果进行评价；最后， 提出针对性的建议，以期为其他企业提供参考。
未来，美的集团可以从以下几个方面加强战略成本管理：一是进一步深化内 部价值链优化，通过持续的技术创新和精益生产，降低成本和提高效率；二是加 强竞争对手价值链分析，深入了解市场需求和竞争对手情况，制定更加精准的竞 争策略；三是加强行业价值链协同，通过与上下游企业的深度合作，实现整个行 业价值的最大化。美的集团还可以积极拓展海外市场，进一步提高品牌影响力和 市场占有率。
2、竞争对手价值链分析
美的集团通过对竞争对手的价值链进行分析，了解竞争对手的成本结构和市 场定位，从而制定针对性的竞争策略。例如，在智能家居领域，美的集团通过与 多家企业合作，构建起完整的智能家居生态圈，从而在激烈的市场竞争中脱颖而 出。
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
战略成本管理中价值链分析法的应用研究
而是有着 自身特定 的含义 ： （） １ 企业 中有着紧密联 系的供应 、 生产 和营销等各
价 值 活 动 ． 能 给 企业 创 造 有 形 或无 形 的价 值 ； 都
’
摘 要 ： 值 链 分 析 是 一 种 战略 性 的分 析 工 具 。 价 值 链 分 析 法 运 用 于战 略 成 本 管理 领 域 。 帮 助 企 业 以新 的视 角看 待 成 本 价 将 能
因素 ． 到 传 统 分 析 法 不 曾 关注 的 降 低 成 本 的途 径 。 引入 作 业 成 本 法 和 作 业 管理 思 想对 价 值 链 分 析 法 进 行 完善 ． 以提 高 其运 找 可 用 于 战略 成 本 管理 的 可 操 作 性
ｐ ｒ ｃ ｅｖ ｕ ｈ ｎａａ ｓ ， ｎ ａｃｓ ｅｆａｉｉｔ ｔ ｓ ｅｓ ａ ｇ ｏｔ ａ ａｅ ｅ ｔ ｅ ｅｔ ｔ ａ ｅｃ ａ ｎ ｙｉ ｅｈ ｎｅ ｓ ｌ ｕｅｉｉ ｔ ｔ ｔ ｃｃｓ ｍ ｎ ｇｍ ｎ． ｆ ｓｈ ｌ ｉ ｌ ｓ ｈ ｔ ｅ ｂｉ ｏ ｙ ｔｎ ｈ ｒ ｅ ｉ
关 键 词 ： 略 成 本 管 理 ； 值 链 ； 值 链 分 析 法 ； 业 成 本 法 战 价 价 作
Ｋｅ ｒ ｓ ｓｒ ｔｇ ｃ ｃ ｓ ｍａ ａ ｅ ｎ ； ａＵ ｈ ｉ ｖ ｕ ｈ ｎ ａ ａｙ ｉ ｔ ｏ ａ ｔ ｉ ｏ ｔ ｔ ｏ ｙ ｗｏ ｄ ： ｔ ｅ ｉ ｏ ｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ Ｖ ｅ ｃ ａｎ； ａ ｅ ｃ ａ ｌｔ ｃ ｍｅ ｄ； ｃ ｉ ｔ ｃ ｓ ｍｅｈ ｄ ａ ｌ ｌ ｉ ｎ ｈ ｖｙ
维普资讯
Ｖ ｌｅＥ ｇｎｅｉｇＮ ．，０ ７ ａｕ ｎｉｅｒ ｏ ２ ０ ｎ ７
价 值 工 程 ２０ ０ ７年 第 ７期
战略成本 管理 中价值链分析 法的应用研究
浅谈价值链分析在企业战略成本管理中的应用
购 。一条基本 价值 链可 以进 行再分 解 ， 如作 为基 本 活动 的市场营 销 就可 再 分解 为 营 销 管理 、 、 售 队伍 管 ｒ告 销 理、 销售 业务 、 技术 文献和 促销 等活 动 。 值链 的各环 节 价
是一 系 列连续 完成 的活动 ， 原材 料转换 成一 系列最 终 一 是 １８ ９ ５年 ， 哈 佛 商 学 院 的 迈 克 尔 ・ 特 ＜ｉ ｈ ｅ 产 品 的过程 。它 由基本活 动和 辅助 活动 组成 （ 图 ｌ 波 Ｍ ｃａ ｌ 如 所 Ｐ ｒ ｅ ） 授在其 《 争优势》 ｏ ｔｒ教 竞 一书 中首 次提 出“ 值链 ” 价 示） 基 本活 动是指 涉及产 品 的物质 创造及其 销售 、 。 转移 这 一概念 ， 并对其 进行 了比较 详细 的阐述 。 其含 义是 ： 从 给买 方和 售 后服 务 的各 种 活动 ， 括 内部 后 勤 、 包 生产 经 价值 形成过 程来 看 ， 业从创 建 到投产 经营 所经 历 的一 企 系 列环 节和 活 动 中 ， 既有 各项 投 入 ， 同时又 显 示价 值 的 增加 ， 从而 使这 一‘ 系列环 节连 接成 一条 活动 成本 链 。价 营 、 部后勤 、 外 市场 营销 和服 务 。 辅助 活动 是指用 以支持
度 ，而对没 有纳入 会计 核算范 围的成本 行为 缺乏 分析 。 业 界 的普遍 重 视 ， 断地 实 践 ， 价值 链 分 析 的方法 应 不 将
世界 上成 功的大 企业 的实 践 价值 链分析 法则综 合考 虑 了这 些 因素 ， 即运用 系 统性方 用 于企业 管理 的各个 环节 。 法来考 察企 业各项 活动和 相互 关系 ， 而找 寻具有 竞 争 证 明， 从 价值 链 分析 是 研 究竞 争 优势 的有 效 工 具 ， 价值 链
基于价值链分析的企业成本管理研究
基于价值链分析的企业成本管理研究一、本文概述本文旨在深入研究基于价值链分析的企业成本管理，通过详细剖析价值链理论在企业成本管理中的应用，探讨如何通过优化价值链管理来提升企业的成本效益和竞争优势。
文章首先介绍了价值链分析的基本概念和理论框架，明确了其在企业成本管理中的重要作用。
接着，文章回顾了国内外关于价值链成本管理的研究现状，分析了现有研究的不足和需要进一步探讨的问题。
在此基础上，文章提出了基于价值链分析的企业成本管理研究框架，包括成本驱动因素分析、价值链成本优化策略、成本管理绩效评价等方面。
通过案例分析和实证研究，文章深入探讨了企业如何通过识别和分析价值链中的关键成本驱动因素，制定有效的成本优化策略，进而提升企业的成本管理水平和市场竞争力。
文章总结了研究成果，提出了未来研究的展望和建议，为企业实现基于价值链分析的成本管理提供了有益的参考和指导。
二、文献综述在经济学和管理学领域，价值链分析作为一种重要的战略工具，自上世纪80年代由迈克尔·波特提出以来，已广泛应用于企业成本管理和竞争优势分析中。
价值链理论主张将企业的经营活动分解为一系列相互关联的价值活动，通过分析这些活动的成本结构和增值潜力，帮助企业识别成本控制的关键环节，进而优化资源配置，提升整体盈利能力。
近年来，随着全球市场竞争的加剧和企业经营环境的不断变化，基于价值链分析的企业成本管理研究逐渐成为学术界的热点。
国内外学者在这一领域进行了大量探索，取得了丰硕的研究成果。
国外学者在价值链成本管理研究方面起步较早，研究领域广泛。
例如，（年份）在研究中详细阐述了价值链分析与成本管理的内在联系，指出通过优化价值链活动，企业可以实现成本的有效控制和价值的最大化。
（年份）则进一步将价值链分析与作业成本法相结合，提出了基于价值链的作业成本管理模型，为企业的成本控制提供了新的思路和方法。
国内学者在价值链成本管理研究方面也取得了不少进展。
（年份）通过对我国制造业企业的实证分析，探讨了价值链成本管理在提升企业竞争力方面的作用，并指出了当前我国企业在价值链成本管理方面存在的问题和不足。
宜家家居价值链导向下低成本战略研究
宜家家居价值链导向下低成本战略研究一、本文概述《宜家家居价值链导向下低成本战略研究》这篇文章主要围绕宜家家居如何通过其独特的价值链导向实现低成本战略进行深入探讨。
文章首先简要介绍了宜家家居的发展历程、市场地位以及其在全球家居行业中的重要影响。
随后，文章详细阐述了宜家家居的价值链构成，包括产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送、销售渠道以及售后服务等各个环节。
通过对这些环节的分析，文章揭示了宜家家居如何通过优化价值链管理，降低成本，提高竞争力。
在研究方法上，本文采用了文献研究、案例分析和实地调查等多种方法。
通过收集和分析大量相关文献，文章梳理了价值链理论和低成本战略的理论基础，为后续研究提供了理论支持。
文章还结合宜家家居的实际案例，深入剖析了其在价值链各个环节中实施低成本战略的具体措施和成效。
文章还通过实地调查，了解了宜家家居在生产、销售等环节的实际情况，为研究的准确性和可靠性提供了有力保障。
通过本文的研究，旨在揭示宜家家居低成本战略的核心要素和成功经验，为其他企业提供有益的借鉴和启示。
文章还探讨了在当前市场竞争日益激烈的环境下，企业如何通过优化价值链管理，降低成本，提高竞争力，实现可持续发展。
这对于推动家居行业的健康发展，促进经济社会的可持续发展具有重要意义。
二、文献综述随着全球市场竞争的日益激烈，低成本战略在企业管理中的重要性日益凸显。
作为全球知名的家居零售品牌，宜家家居（IKEA）通过其独特的价值链导向，实现了低成本、高效率的运营策略，吸引了大量消费者的关注。
本文将从多个维度对宜家家居的价值链导向下的低成本战略进行文献综述。
从价值链理论的角度来看，宜家家居的价值链涵盖了产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送、销售与市场推广等多个环节。
通过深入分析每个环节的成本构成与优化潜力，宜家家居实现了对整个价值链的有效控制，从而降低了整体运营成本。
Porter（1985）在其著作《竞争优势》中提出了价值链分析框架，强调了企业通过优化价值链管理来降低成本、提升竞争力的重要性。
企业战略成本管理与价值链成本管控
企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。
通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。
本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。
二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。
成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。
2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。
成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。
3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。
合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。
4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。
企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。
三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。
价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。
2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。
3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。
企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作者简介：刘硕（1992-），女，汉族，河南郑州人，在读会计硕士，单位：河南大学商学院。
价值链分析在战略成本管理中的研究刘硕（河南大学商学院，开封475004）摘要：科技的日新月异和市场经济的高速发展使依靠消耗内部资源创造价值的传统企业已经难以在市场上站稳脚跟。
因此，对于企业成本的管理就显得尤为重要。
而传统的成本管理局限于企业内部经营活动，企业若要在市场竞争中不败，就必须进行成本改革，提高为战略成本管理，由此提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。
在战略成本管理中，价值链分析是其重要步骤。
文章简单介绍了战略成本管理、价值链分析，并对价值链进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面具体分析，评价企业内外部活动，实现成本持续降低，提高企业核心竞争力。
关键词：战略成本管理；价值链；成本控制一、引言近几十年来，经济高速发展，全球性竞争已经愈来愈白热化，企业所处的环境也随之发生了剧烈的改变，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。
时代的变化使企业的经营环境也开始变化，过去的企业重视的是企业内部的成本，减少产品的成本。
但是如果盲目削减成本，产品质量受到很大影响，客户会逐渐失去，传统的成本管理仅关注企业内部经济活动在如今激烈的竞争环境中已不再有优势。
传统的分析和决策并不能充分利用信息化带来的信息，尤其是定性信息，这就需要更科学的管理办法。
科技革命使现代企业生产结构发生了较大的转变，传统成本计算开始变得不合理，这也要求企业采用更加合理可靠的成本管理方法。
传统成本管理的这些缺陷推动了战略成本管理的产生。
二、战略成本管理和价值链分析的概述（一）战略成本管理。
20世纪50年代，世界进入突变时代，科技的进步推动和加速了产品和制造工艺的发展，同时也加强企业间的竞争，资本输出、跨国公司的快速发展,给企业提供了新的机遇的同时也带来了巨大的风险；由于通货膨胀、垄断行为、资源短缺、经济危机等原因，提高了市场、政府和消费者对企业的要求，并对企业提出了很多限制。
在这样的情况下，企业需要采取新的管理思想、技术和方法谋求企业的生存和发展，许多新的管理技术逐渐被采用，如质量成本管理、作业成本管理等。
20世纪80年代后期，在英、美、日等国学者的倡导下将成本管理会计和企业战略管理相融合。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中强调了成本优势对于企业竞争力的重要作用，在此基础上，1993年美国学者出版了《战略成本管理》，丰富了战略成本管理思想，之后日本学者又将战略成本的思想推广。
近年来，有许多发达国家的企业将战略成本管理应用于企业中，有效提升了企业的竞争优势。
为了追求利润，企业管理者如果不加辨别地减少各种开支，很可能会严重影响企业的竞争力，反而产生负面影响，得不偿失。
因此，管理者应该区分减少某种成本带来的影响，保留企业核心价值，从长远的角度、从战略层面上来进行成本管理。
于是，成本与战略结合就基本形成了战略成本管理，战略成本管理要求企业在成本管理方面进行战略性的决策，包括对成本的控制和从成本出发的企业战略决策，并不是要求降低每一个环节的成本，而是选择性的削减成本，大力削减不重要部分，对于企业核心价值的关键要素，根据决策是否保持或者加大投入，最终实现成本和收入的最优配比。
（二）价值链分析的概述。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
价值链存在于各种经济活动之中，企业内部的生产经营活动，企业外部的和其他企业合作与竞争的经济活动。
从最初的生产资料形成产品到最终被消费，要经过非常多的生产和流通环节。
这些环环相扣紧密相连的步骤是产品价值形成和增值的过程，这样像链条一般的价值形成过程被称作是价值链。
企业之间的竞争并不是针对某个环节进行的，而是针对价值链整体的。
价值链的竞争力决定了企业的竞争力。
波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”对于企业整体进行比较时不容易分清企业的具体的竞争优势，也不容易具体分析优化企业整体，因而将企业的经济活动划分为相互链接的众多环节，通过分析各个环节同整体的关系来进行企业整体的成本管理和战略决策。
三、战略成本管理中的价值链分析（一）内部价值链分析。
内部价值链分析开始于材料、设备等的采购，直至销售实现。
企业将生产活动分成若干作业，分析评价各个作业，分出增值作业和非增值作业，然后取消或减少非增值作业，提高增值作业效率，提升整体价值。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，企业应该对这些联系进行分析，重新整理工作流程，使资源的配置和效益紧密联系；对企业内部各部门、各生产车间的关系进行改善，提高企业日常活动的配合和信息的沟通程度。
如果内部价值链将企业活动分为既独立又相互衔接联系的一系列的活动或者作业，降低每一部分的成本都可以减少企业短期成本，将每一部分可能产生的利润增加，也有利于企业价值链分析在战略成本管理中的研究43企业导报2015年第18期参考文献：[1]刘景林，隋舵.绿色产业(第四产业论)[J].生产力研究，2002(6): 28-30.[2]赵弘志，关键.绿色经济发展和管理[M].沈阳:东北大学出版社，2013年.参考文献：[1]余广江.试论人力资源管理的激励机制[J].人力资源管理，2013年03期.[2]吕翔凤.浅议企业人力资源薪酬管理存在的问题[J].现代商业，2013年06期.增加本期利润。
但是从企业长远发展来看，减少每一部分活动的成本并不是十分合理的策略。
例如全面缩减成本，很有可能造成产品质量大幅度下降，进而使企业失去销售渠道，在成本减少的同时也使销售额以更大幅度下降，很可能是最终利润也减少。
再如，在原材料入库前对其进行检验，这部分成本并不能直接为企业带来利润，单单从此环节来看增加的成本显得多余。
但是当材料进入下个环节便能降低废品损失和返修费用，若检查费用低于降低的废品成本和返修费用，从整体来看检查成本是必要的。
因此，不应该简单的把目标全部集中在减少各个环节成本上，成本并不是越低越好，要从整体将成本降低、产品价值、消费者需求以及企业发展联系起来。
（二）纵向价值链分析。
纵向价值链分析，顾名思义，是对于原材料形成半成品，再到成品，最后经过流通到达消费者手中的过程的分析，。
纵向价值链不同于传统成本分析，它将范围扩大至企业外部环境，上下游企业的效益和本企业与供应商、客户的关系也将会对企业价值形成和竞争优势产生较大的影响。
在竞争激烈的市场中，单靠企业自己的努力很难立足脚跟，一味的竞争也会是企业发展得愈加艰难，更需依靠整条价值链上各个企业的相互合作共同提高企业竞争力，共同赢利，在市场中占据一席之地。
企业希望自己上游的供应商提供的产品价格越低越好，这样企业的成本也会更低，但是假如上游企业无利可图，不提供这种商品甚至倒闭，那么企业的原材料来源会受到重大影响；另外企业也希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能获得基本的利润而出现问题，那么本企业产品进入市场的通道就会断裂。
企业应从战略的角度来看待在整条价值链上的企业，整个生产经营活动各个环节就像链条一样一环扣一环，如果中间某个环节出了问题，将会影响到整条价值链。
因此，在企业重视内部价值链优化的同时，也应该好上下游处理好关系，建立稳定的供应和销售渠道。
第一，企业可以帮助上游供应商降低产品成本的方法和途径，使供应商做到及时供货，可以降低本企业的存货采购成本和储存成本；第二，也要和下游的客户建立战略合作伙伴关系，建立稳定的销售渠道，防止找不到客户造成存货积压，同时也使下游客户获得稳定的供应商来源，共同优化价值链，实现双赢；第三，企业如果有能力可以兼并上游供应商和下游的客户，整合整条价值链，是企业更容易从全局降低成本，提升产品价值，增强企业成本竞争优势。
（三）横向价值链分析。
横向价值链分析将企业与竞争对手的各个环节直接对比，是获得和提高企业竞争优势的有效方法。
横向价值链分析通过搜集竞争对手收各方面定量和定性资料，再对对资料进行整理、分析，与企业的各方面成本进行对比，对于本企业有优势的环节应保持，若仍有提升空间可以进一步加大投入提高竞争优势；对于处于劣势的方面，可以借鉴竞争对手的方法降低成本，或者研发新技术提高效率甚至研发新产品来弥补劣势，使企业增强竞争力。
在理想的情况下企业可以获得竞争企业的价值链资料来比对自己的价值链，然而实际上达到这种理想状态是很难的，竞争企业各个环节的内部投入成本以及产出等资料一般是无法取得的。
企业无法的到详细的财务数据，但是可以获得大量的定性信息，通过这些信息应用定性分析仍可大致正为自己和竞争对手。
如不同空调品牌的对比的例子，可以通过简单的资料和其他品牌的战略得出各个品牌的优势和劣势，再对比自己采取有效措施，维持或增强优势，尽量弥补劣势，提高企业竞争能力。
四、结语无论过去还是现在，内部价值链分析都是最重要的部分。
不对企业内部成本进行成本分析，不对内部价值链进行优化，那么企业外部的价值链的分析和优化也会变得没有意义。
内部价值链分析是企业优化内部生产成本，实现产品生产过程的成本收入最优配比；纵向价值链分析是使企业站在整体的高度来优化包括材料和产品流通等环节的成本产生的过程；横向价值链分析是通过与竞争对手的对比扬长避短，重点提高企业核心竞争力。
运用战略成本管理以及价值链分析短期内也许获利不多甚至亏损，但长期来看却有利于企业取得持续性的竞争优势，把以往的短浅目光转变为从长计议，长远来看会使企业获得更大的利润。
但目前战略成本管理发展仍不完善，价值链分析在数据收集方面存在困难，并没有基于价值链思想的会计信息系统提供所需的数据。
但是随着信息技术的发展和竞争的日益激烈，战略成本管理及价值链分析必然会趋于成熟，在企业间应用也会更为广泛，使运用得当的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：[1]时伟.基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析[J].现代经济信息.2011[2]周松.成本管理新理念:价值链成本管理[J].会计之友.2011（上接第46页）（上接第198页）44。