子公司经营班子绩效考核管理办法
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考
核管理规定
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司各子公司经营管理层
二、绩效考核管理
（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容
（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；
（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；
四、考核标准
绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序
（一）考核目标分解
1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法
本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：
1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理
第十一条考核结果处理
1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则
第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资
产乘以相关百分比确认。各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围
二、绩效考核管理
（一）集团公司董事会。
其他
分管领导兼任办公室主任，集团综合管理部主要
推进落绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）
五、考核程序
（一）考核目标分解
1.公司年度经营管理目标任务书定。
经子公司
由领导小组成0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究
确定。
4.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数，经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定，报子公司董事长确认。经营管
理层个人平均奖金系数不得高于本部门平均系数。
5.对于有突出贡献的个人，由考核办公室提出建议，经考核领导小组
研究审定后奖金系数再上浮0.1—0.3个点。
6.如子公司发生重大安全责任事故，或个人违反廉洁自律规定并经查实的，则视情况部分或全部扣除部子公司负责人和相关人员的绩效奖金，
直至取消子公司绩效考核资格。
六、考核纪律要求
（一）
扣分。
（二）各部门填报考核结果时要实事求是。
分公司班子成员度绩效考核办法DOC
分公司班子成员
年度绩效和人力资源管理考核办法
第一章总则
第一条为加强公司市场化建设，提高分公司班子工作水平和绩效，充分调动分公司班子成员的工作积极性、主动性和创造性，明确职责，落实责任，推进分公司班子队伍建设，确保公司发展战略和经营目标的实现，结合公司管理工作实际情况，制定本办法。
第二条本办法以年度经营管理绩效考核责任书为指导，以岗位职责为基础，通过对分公司班子成员工作绩效、专业能力、职业理念和廉洁自律等方面的考核，鼓励先进，纠正偏差，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育培训的依据。
第三条年度绩效考核应遵循的原则：
㈠坚持客观公正、公平、公开的原则。从客观实际出发，合理确定考核内容，科学设定考核标准，准确评价个人贡献，将绩效考核结果纳入分公司年度经营管理绩效考核兑现，公开、公平、公正地进行考核。
㈡坚持多元主体的原则。绩效考核范围涵盖与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，确保目标压力层层传递，工作责任逐级落实。采取多维度、多层次综合考核，被考核者要接受来自上级、相关同事和下级的考核，确保考核范围全面。
㈢坚持激励约束、注重实效的原则。坚持职责权利相统一，激励与约束并重。坚持正确导向，突出工作业绩，抓住重点工作和关键环节，运用简便易行的方法，突出实效。
第四条考核对象：分公司班子成员绩效考核对象包括与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，任职半年（含）以上者参加考核，任职不足半年者不参加年度考核；人力资源管理考核对象包括公司下属所有成建制单位。
公司经营班子(经理层)经营业绩考核管理办法-通用制度模板
公司经营班子经营业绩考核管理办法
为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。
一、经营业绩考核的原则
1.战略核心原则。经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。
2.绩效导向原则。将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。
3.可持续发展原则。经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。
4.客观公正原则。考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。
二、经营业绩考核的管理机构
（一）经营业绩考核管理机构
公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。董事会的职能：
1.负责审议经营班子的经营业绩考核办法；
2.负责确定年度经营业绩考核指标目标值；
3.与经营班子签订经营业绩考核责任书；
4.组织对经营班子进行经营业绩考核；
5.根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。
6.经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。
（二）经营业绩考核办公室
董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：
1.根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；
2.协助董事会收集汇总考核指标目标值；
公司领导班子副职业绩考核管理办法
＊＊有限公司
领导班子副职业绩考核
管理办法
二○一六年五月
目录
第一章总则 (1)
第二章考核机构及职责分工 (1)
第三章年度经营业绩考核 (2)
第四章薪酬核定与管理 (4)
第五章附则 (5)
第一章总则
第一条为了科学、全面地考核评价**有限公司（以下简称“公司”)领导班子副职工作业绩，进一步加强公司经营业绩考核体系建设，深入推进全员业绩考核工作，全面加强领导班子建设，建立有效的激励和约束机制，根据国家有关法律法规、国资委有关规定和股份公司全员业绩考核管理要求，结合公司实际,特制定本办法.
第二条本办法考核对象为公司领导班子副职。
第三条公司领导班子副职的经营业绩考核实行年度考核与任期考核相结合，考核结果与薪酬挂钩的考核制度.
第四条考核遵循以下原则:
(一）按照国有资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求,考核公司领导班子副职的经营业绩。
（二）按照责权利统一的原则,坚持实事求是，公开公正，科学考核。
（三）按照定量考核与定性考核相结合的原则.
第二章考核机构及职责分工
第五条公司成立以公司总经理、党委书记为组长的考核工作小组，各相关部门领导和工作人员参加。
第六条职责分工。
（一）财务部负责提供公司经营目标完成情况的相关数
据及资料；
（二）考核工作小组组长负责评价领导班子副职的各项工作任务完成情况及科学管理情况，相关职能部门提供资料；
(三）办公室负责组织民主测评并提供测评结果及相关资料；
（四)是否出现重大责任事故及决策失误,由办公室统计提供考评结果,相关职能部门(风险合规部、审计稽核部）提供资料;
（五）办公室工作人员负责汇总统计考核得分并将结果报董事会。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司
子公司经营管理层绩效考核管理办法
为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司各子公司经营管理层
二、绩效考核管理
（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容
（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；
（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；
四、考核标准
绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、
五、考核程序
（一）考核目标分解
1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施
各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分
1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
子公司绩效考核管理规定
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法;
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司各子公司经营管理层
二、绩效考核管理
一集团公司董事会; 负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
二成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员;领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员;考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等;
三、绩效考核内容
一岗位职责明确的工作事项完成情况；
二集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；
四、考核标准
绩效考核档位分为优秀A、良好B、合格C、需改进D四档;
五、考核程序
一考核目标分解
1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定;
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划;
二考核实施
各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案;
三考核评分
1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究;
公司经营班子年度绩效考核方案
1.考核目的和重要性
公司经营班子是公司的核心决策者，负责制定公司的经营策略和目标，并组织、协调全体员工的工作，推动公司整体发展。为了促进经营班子成
员的工作能力和绩效提升，制定公司经营班子年度绩效考核方案是必要的。本方案的目的是激励经营班子成员积极有效地履行职责，推动公司的全面
发展。
2.考核内容和指标
（1）战略规划指标：包括经营班子成员所制定的公司战略规划的质
量和实施情况评估。主要考核指标包括公司战略的前瞻性、可行性、与公
司实际情况的匹配性、战略目标的达成情况等。
（2）财务指标：包括公司的财务状况和业绩。主要考核指标包括公
司利润、收入增长率、现金流等。
（3）市场指标：包括公司在市场上的竞争力和市场份额。主要考核
指标包括市场份额、市场占有率、产品销售情况等。
（4）管理指标：包括经营班子成员在公司管理工作中的表现和管理
成果。主要考核指标包括员工满意度、工作效率提升、公司内部沟通协调等。
3.考核方法和流程
（1）设定考核周期：以年度为一个考核周期，定期进行绩效考核。
（2）收集数据和信息：通过收集公司的财务报表、市场销售数据、
员工满意度调查等，获得客观的考核数据和信息。
（3）制定考核权重：根据公司的经营重点和战略目标，制定各项考
核指标的权重。
（4）评估和排名：通过对考核指标的评估和加权求和，得出每位经
营班子成员的绩效得分，并按照得分高低进行排名。
（5）反馈和激励：将绩效考核结果及时反馈给经营班子成员，并根
据绩效得分给予相应的激励（奖励、晋升、薪酬调整等）。
（6）考核结果的使用：考核结果可以用于人员选拔、晋升决策、薪
国有企业(投资类)经营班子副职绩效管理办法
国有企业（投资类）经营班子副职绩效管理办法
一、背景和意义
为推动国有企业（投资类）绩效管理不断深入发展，提高企业经营效益，落实以人为本的管理理念，制定本办法。
本办法旨在明确国有企业（投资类）经营班子副职绩效管理的内容、原则、方法、程序等，最终实现从管理过程到结果的全方位、精细化管理。
二、适用范围
本办法适用于国有企业（投资类）经营班子中的副职人员。
三、绩效管理内容
1、绩效考核
根据企业业务的需求和具体实践，确定副职绩效考核的内容、指标和标准。绩效考核应重视团队协同合作、责任担当、创新能力、客户满意度等方面表现，同时加强
对风险管控和合规性等方面的考核，确保企业稳健经营。
2、绩效评估
绩效评估应当客观、公正、科学，采用多种评估手段，包括问卷调查、个人考核、团队评价等方法。
3、考核结果通报
考核结果应当及时准确地通报给被考核人，同时与被考核人进行沟通，关注被考核人的思想动态，了解其工作中困难和问题，并提出相应的帮助和支持。
四、绩效管理原则
1、科学公正性原则
绩效考核和评估应经过充分的调研、分析和研究，确保考核指标合理、科学、公正。考核结果应当客观、公正，同样的绩效表现在评价上应当得到同样的评价。
2、结果导向性原则
绩效管理应重视目标的实现和成果的达成。绩效目标应看重企业的经济效益和社会效益，推动企业长远发展，促进社会和谐稳定。
3、因材施教原则
针对不同的副职绩效状况和工作实际情况，提供定制化的帮助和支持，强化个性化、差异化的管理，规范目标制定、考核和激励措施。
4、激励约束原则
在激励和约束机制的帮助下，引导副职人员不断提升工作水平和能力，营造良好的绩效氛围。同时，对于不达标的绩效表现，应当作出相应的惩罚和处罚措施，确保绩效管理向正向的方向发展。
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考
核管理规定
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司各子公司经营管理层
二、绩效考核管理
（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容
（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；
（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；
四、考核标准
绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序
（一）考核目标分解
1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施
集团公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围
本方案适用于集团公司各子公司经营管理层
二、绩效考核管理
（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；
（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容
（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；
（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；
四、考核标准
绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序
（一）考核目标分解
1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施
各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分
(全套)班子、领导干部、员工绩效考核奖惩管理办法
发行版本: E
修改码: 0
文件编码: GS01/E6.2.1
页码: 1/7
绩效考核管理办法
1 范围
为健全公司全员绩效考核管理体系，充分发挥绩效考核的导向和激励约束作用，促进公司持续稳定发展，根据《中国石油天然气集团公司关于加强全员绩效考核工作的指导意见》文件精神，结合公司实际，制定本办法。
••••本办法规定了全员绩效考核的职责、内容与方法。
本办法适用于公司全员绩效考核管理,是对GS01/E6.2《员工能力评价与业绩考核管理程序》的进一步细化和补充。
2 职责
2.1 人事处是全员绩效考核的归口管理部门，负责公司全员绩效考核的组织、实施和管理。
2.2 公司所属各单位、机关各处室参加全员绩效考核工作。
3 管理内容
3.1 公司绩效考核原则
3.1.1坚持战略导向。以科学发展观为指导，通过完善绩效考核管理体系，将公司发展战略目标和生产经营任务逐级分解落实，不断增强公司的管控力和执行力，为公司发展战略目标的全面实现和生产经营任务的顺利完成提供保障。
3.1.2 坚持以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合的原则。按照单位（部门）职能和岗位职责，结合不同单位（部门）和不同类别、不同层级员工的特点，抓住最能反映贡献能力、体现价值创造和影响公司可持续发展的关键绩效指标和工作目标。
3.1.3 坚持公开公平公正。切实做到考核制度公开，目标确定公正，考核过程规范，考核结果公平，以充分调动全体员工的工作积极性。
3.1.4 坚持考核与管理、使用、待遇相统一的原则。结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩，激励与约束相配套，责权利相统一，以规范员工行为、提升员工能力，营造激励员工奋发向上的工作氛围。
子公司经营班子绩效考核管理办法
３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）
第一章总则
第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:
全资子公司,指集团独资设立的公司.
控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：
绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；
相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:
(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。
如何制定子公司经营层绩效考核制度
如何制定子公司经营层绩效考核制度
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。
一、考核原则
战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核，避免一刀切；
绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据；
客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价；
结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；
二、考核周期
企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
三、考核方式
年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
四、考核关系
总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。
副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。
总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。
五、组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。
公司领导班子绩效考核方案
公司领导班子绩效考核方案
公司绩效激励管理办法
第一章总则
为了最大限度地激发企业经营班子和全体员工的积极性，鼓励企业管理者积极对外拓展市场，提高企业盈利能力，有效实现激励与约束，根据有关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。
本办法适用于公司经营班子和全体员工。
本办法所称经营班子是指公司的总经理、副总经理。员工指企业经营班子以外的正式聘用的人员。
第二章绩效指标体系
本办法所指的企业绩效指标体系如下：
一)企业经营指标：总收入、利润、净利润、净资产收益率；集团内资源（以产权作为区分依据）经营收入及利润，集团外资源拓展收入及利润；总经营车位数、人均管理车位数。
净资产收益率以企业的净利润和年初与期末净资产的平均值计算。企业利润、净利润和净资产应以经审计的企业年度财务决算数据为基础，并根据实际情况剔除政策、不可抗力等非经营因素，包括增加因素和减少因素。
企业利润、净利润的核定原则：计算口径应与当期下达的利润指标的计算口径严格一致；会计核算方法（包括摊销、折旧以及各种计提等）应保持前后一致。
二)经营班子指标：企业经营及企业成长指标（企业培训、员工民主评议指数）
三)部门指标：
综合服务部门（办公室、计划财会部）：安全量化指标、服务量化指标、民主评议满意度指标。
市场拓展部门（市场拓展部）：拓展车位增量指标、拓展成本；拓展收入增量、拓展利润；地块经营成本、地块经营利润。
经营管理部门（经营管理部）：经营管理成本、经营管理收入、经营管理利润、人均管理车位数、单个车位成本收益率。
第三章绩效激励管理的原则
公司绩效激励管理遵循以下原则：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
子公司经营班子绩效考核管理办法
3、子公司经营班子绩效考核管理办法(试行)
第一章总则
第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益，落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司，包括:
全资子公司，指集团独资设立的公司。
控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司:
绝对控股，指集团在该子公司中持股比例超过50%;
相对控股，指集团在该子公司中持股比例虽然不超过50%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员，或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:
(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
(二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是，公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
(三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四)按照全面落实经营目标的要求，推动子公司建立健全全员绩效考核体
系，增强企业管控力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式
第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构，行使以下职权:
(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定;
(二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;
(三)负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩。
绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
第六条集团企业管理部门为子公司经营班子绩效考核管理的主管职能部门，具体负责子公司经营班子绩效考核管理工作。
第七条子公司经营班子绩效考核管理采取签订《年度经营目标责任书》的形式进行。《年度经营目标责任书》由集团总经理和子公司总经理分别代表集团和子公司经营班子签署。
第八条子公司经营班子绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。
第九条发生下列情况集团有权对《年度经营目标责任书》进行变更或终止:
1、集团对被考核人任职企业的发展战略进行调整;
2、被考核人任职企业根据集团的决策进行增资、减资、对外重大投资、资产重组等;
3、宏观经济形势或者主营业务市场发生重大变化，以及其他对生产经营产生重大应影响的不可控情况的出现;
4、被考核人的工作调动;
5、其他需对本责任书进行变更和终止的情况。
第三章考核规则
第十条集团对子公司经营班子的绩效考核，采取以经营业绩考核为主、综合考评为辅的方式进行。经营业绩考核和综合考评的基准分值均采用100分制。在年度绩效考核总分中经营业绩考核占80%的权重，综合考评占20%的权重。
第十一条对于经营业绩考核，鉴于各子公司分别属于不同行业、主营业务差异性大、发展阶段各不相同，且部分子公司还肩负着工业区公用事业的职能，由企业管理部门根据各个子公司的实际情况分别选取经营业绩考核指标，及各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。
集团为子公司设定的经营业绩考核指标和各指标的权重比例，适用于该子公司经营班子全体成员。根据考核年度内子公司经营业绩考核指标完成情况确定子公司经营班子全体成员共同的经营业绩考核得分。
根据指标性质以及由其决定的分值计算方式的不同，经营业绩考第十二条
核指标分为:正向考核指标、负向考核指标、工作节点指标。正向考核指标是指跟考核得分成正相关的经营指标，以考核收入和利润为主;负向考核指标是指跟考核得分成负相关的经营指标，以考核成本和费用为主。工作节点指标，是指为激励和督促子公司按照设定的时间节点完成重点工作事项(如:工程施工进度、工程结算进度、行政审批事项的办理等)，将子公司完成重要工作事项的时间节点纳入考核而设定的指标。经营业绩考核项目及说明见本办法附件
第十三条正向考核指标和负向考核指标以经集团审计的年度财务报告的数据
为依据确定实际值，并按照如下公式计算得分:
正向考核指标得分=?[1+(实际值-目标值)/目标值]X权重分数
负向考核指标得分=?[1+(目标值-实际值)/目标值]X权重分数
正向考核指标和负向考核指标各单项考核指标得分以其权重分数的2倍为上限。
工作节点指标的考核以是否按照集团要求的时间节点完成工作事项作为考核标准，按照时间节点保质保量完成的获得相应得分，最低得分为零分，最高得分为权重分数的1.2倍。
第十四条对于综合考评指标，以集团领导、集团相关职能部门负责人、子公
司中层和职工代表三级综合考评的方式确定得分。其中集团领导在考评中所占权重为50%，集团相关职能部门负责人在考评中所占权重为30%，子公司中层和职工代表在考评中所占权重为20%。
第十五条综合考评的重点是对子公司经营班子成员个人的工作能力、工作业绩、执行集团公司规定及决策情况等分别进行考评，将各自的考评得分计入个人的绩效考核得分。
对子公司经营班子成员个人的综合考评由集团人力资源部组织实施，具体考评方式由集团人力资源部另行制定相关实施细则。
第十六条子公司经营班子成员的薪酬按照《唐山曹妃甸发展投资集团有限公
司派出高管人员管理办法(试行)》、《唐山曹妃甸发展投资集团有限公司员工薪酬管理办法(试行)》执行，并按照本管理办法的考核结果确定其年度考核系数，即: 年度考核系数=绩效考核得分/100。
绩效考核得分=经营业绩考核得分*80%+综合考评得分*20%
结合公司目前情况，年度考核系数暂按上限1.2倍执行。