KPI指标长见问题处理
利用KPI指标进行问题分析与解决
利用KPI指标进行问题分析与解决KPI（关键绩效指标）是衡量组织或个人绩效的重要工具，同时也是解决问题的利器。
在日常工作中，我们经常会遇到各种问题，而利用KPI指标进行问题分析与解决能够帮助我们更加准确地定位问题，并采取相应的解决措施。
本文将基于实际案例，探讨如何利用KPI指标进行问题分析与解决。
一、问题分析问题的定位是问题解决的第一步。
在问题分析的阶段中，我们需要运用KPI指标来评估当前的绩效情况，并挖掘出问题所在。
以下是一些常用的KPI指标及其对应的问题分析方法：1. 销售额增长率通过分析销售额增长率指标，我们可以判断销售业绩的好坏。
如果销售额增长率低于预期，可能存在以下问题：- 销售策略不当，需要优化销售渠道或宣传手段；- 产品质量问题，需改进产品设计或提升产品质量；- 市场竞争激烈，需要加大市场开拓和推广力度。
2. 客户满意度客户满意度是衡量组织与客户关系的重要指标。
若客户满意度下降，可能存在以下问题：- 售后服务不到位，需要改进客户服务流程；- 产品性能不符合客户期望，需进行产品改进或调整；- 竞争品牌提供更好的客户体验，需提升产品或服务的差异化竞争力。
3. 生产效率生产效率是衡量生产过程效果的指标，如果生产效率低下，可能存在以下问题：- 设备故障频繁，需优化设备维护和保养计划；- 生产流程繁琐，需优化生产流程或引入自动化设备；- 人员技能不足，需提供培训或重新分配工作任务。
二、问题解决在问题分析的基础上，我们需要采取相应的解决措施来解决问题。
以下是一些常用的问题解决方法以及与之匹配的KPI指标：1. 改进销售策略若问题源于销售策略不当，我们可以通过以下方式进行解决：- 设定销售额目标，并跟踪销售额增长率指标，及时调整销售策略；- 优化销售渠道，提升销售渠道的推广效果；- 加强市场调研，把握市场需求，制定针对性的销售策略。
2. 提升产品质量对于产品质量问题，我们可以采取以下措施：- 设定产品质量指标，并进行定期监测；- 引入高质量原材料，提升产品质量；- 优化生产工艺，减少产品缺陷率。
实操演练：绩效考核指标存在问题及解决办法
企业实战演练一一考核指标优化检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化? 一起来探讨解决吧,请问：1、U前你们公司的考核指标存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化?请具体分享。
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解答一:公司的考核指标存在如下问题：一、考核指标设置不尽合理,KPI指标提炼不到位关于这方面的所思来自于风少在本周一的帖子，在打卡学习中他说到,KPI指标的设置问题主要可以考虑从三方面着手进行：1、组织战略层面一一即KPI是战略导向的。
老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。
2、岗位自身层面一一只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到,但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密,战略性KPI指标很难提取或太少。
此时，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。
筛选KPI指标的原则为”对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容“以及'‘占用大量丄作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面一一必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。
于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标,是对前面两项提取方式的补充和完善修正。
在上述3个要点中，我们公司做的还不其到位，在精准筛选与定位KPI重点指标上的精确度不足。
具体的优化想法可为：1、层层分解企业战略，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用多种科学方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
2、虽然已经根据岗位说明书，按岗位工作职责去提炼相关考核指标，但不能有机结合企业战略分解与业务流程梳理，以不重合筛选KPI指标。
在这方面亟待改进, 期待能通过学习在今后能更好优化并筛选出最终想要的KPI指标。
二、各相关部门就指标KPI指标设置重点或存有不同异议无论造成这个问题的主客观原因究竟是什么，分析得再透彻，不去做或者做不到还是等于零。
指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有增强，因此除注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善或不完整的KPI指标，应及时进行修正，避免流于形式。
在和朋友喝茶聊天时，提到了KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI是首当其冲，同时他列举了很多KPI带来的好处，如KPI可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI可以强化责任，塑造职业行为；KPI可以科学决策，改进管理方法。
KPI可以公正评价，提供公正待遇；KPI可以改进绩效，促进员工发展等等……咱们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素转变的衡量参数，并帮忙实现对公司目标的分解。
关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每一个职位都有对应的关键绩效指标。
可是企业在成立或推行绩效管理体系的时候，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。
一、KPI的设置问题正常情况下，KPI的设置应依照FAST法（功能function分析法）或系统PAST（流程process分析法）进行分解、设置，但由于这两种方式对设置人员的要求、素质很高，在设置进程中，难度较大。
可是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题：（1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重；（2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向；（3）KPI指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。
（4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。
甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。
这样就出现了一些问题，KPI设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，职位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于肯定后的指标，在流程中无法评价，因此造成职位对流程的贡献无法考核。
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释在当今的工作环境中，述职报告成为了评估员工工作表现和成果的重要工具。
而其中，KPI（关键绩效指标）指标的选择和解释更是至关重要，直接关系到对工作绩效的准确评估和未来工作方向的确定。
一、KPI 指标选择的重要性KPI 指标是衡量工作绩效的关键标准，它们能够将复杂的工作内容转化为可量化、可比较的数据。
正确选择 KPI 指标，可以帮助我们清晰地了解工作的重点和目标，为工作的开展提供明确的方向。
同时，也有助于上级对员工的工作表现进行客观、公正的评价，为奖励、晋升等决策提供有力的依据。
二、KPI 指标选择的原则1、与工作目标紧密相关选择的 KPI 指标应与工作的主要目标直接相关。
例如，如果工作目标是提高客户满意度，那么相关的KPI 指标可以是客户投诉率的降低、客户满意度评分的提高等。
2、可衡量性KPI 指标必须是可以用明确的数据或标准来衡量的。
模糊的、难以量化的指标会导致评估的主观性和不确定性。
比如，“提高工作效率”就不是一个好的 KPI 指标，而“将某项工作的处理时间从平均 5 小时缩短至 3 小时”则是可衡量的。
3、可实现性指标既要有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和潜力，又要在合理的时间和资源范围内是可以实现的。
过高或过低的指标都无法有效地发挥激励作用。
4、时效性KPI 指标应根据工作的变化和发展及时调整和更新。
如果工作环境、业务重点发生了变化，相应的指标也应随之改变。
5、平衡性要综合考虑多个方面的指标，避免过于侧重某一方面而忽视了其他重要的工作内容。
例如，在销售工作中，不仅要关注销售额，还要考虑销售利润、新客户开发等指标。
三、KPI 指标选择的方法1、工作分析对工作的内容、流程和要求进行详细的分析，找出其中对工作成果影响最大的关键因素，将其转化为 KPI 指标。
2、借鉴行业标准参考同行业中类似岗位的 KPI 指标，结合自身工作的特点和实际情况进行选择和调整。
质量控制中的KPI管理方法
质量控制中的KPI管理方法在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）被广泛应用于各个领域，其中包括质量控制。
高效的KPI管理方法在质量控制中起着至关重要的作用，它可以帮助企业确保产品和服务的质量，提高客户满意度，并提升企业综合竞争力。
本文将介绍质量控制中的KPI管理方法，并探讨如何有效利用KPI来评估和改进质量控制过程。
一、KPI的定义和重要性KPI是衡量和评估企业绩效的关键指标，它可以帮助企业了解业务流程和目标的实际表现。
在质量控制领域，KPI主要用于评估产品和服务的质量，确定问题和改进机会，并监控质量控制过程的有效性。
通过设定和追踪适当的KPI，企业可以及时发现质量问题，并采取相应的措施进行纠正，从而提高质量水平。
二、确定合适的KPI为了确保KPI的有效性，关键是要选择合适的指标。
在质量控制中，合适的KPI应该与关键质量要素相关，并能够客观地度量质量的表现。
以下是确定合适的KPI的一些建议：1. 了解质量目标：首先，需要明确企业的质量目标是什么。
质量目标应该是具体、可度量的，并与企业的战略目标相一致。
2. 确定关键质量要素：关键质量要素是影响客户满意度和业务绩效的重要因素。
通过分析和了解客户需求和期望，可以确定关键质量要素，如产品质量、交付准时性、售后服务等。
3. 选择合适的指标：在确定关键质量要素后，需要选择适当的指标来度量每个要素的表现。
指标应该是客观的、可度量的，并能够提供有意义的信息。
常用的质量指标包括首次合格率、客户投诉率、产品不良率等。
4. 设定目标值：为每个KPI设定具体的目标值是非常重要的。
目标值应该是可实现的、具有挑战性的，并与质量目标相一致。
三、KPI的监控和改进KPI的设定只是第一步，更重要的是要进行定期的监控和改进。
以下是KPI管理方法的一些建议：1. 数据收集和分析：为了监控KPI的表现，需要收集和分析相关的数据。
数据可以来自各个环节的质量检测、客户反馈、投诉记录等。
KPI指标仓库管理
KPI指标仓库管理仓库管理是企业物流管理中非常关键的一环，而KPI（关键绩效指标）是衡量仓库管理效果的重要指标。
本文将从仓库管理的重要性、KPI的概念和作用、仓库管理KPI的分类和指标、实施KPI的关键要素以及应对KPI指标的常见问题等方面进行展开讨论。
一、仓库管理的重要性仓库是物流系统的重要组成部分，对于企业来说，仓库管理的效果直接关系到物流成本和服务水平。
优秀的仓库管理可以降低仓库运营成本、提高仓库运营效率、减少库存积压、提升客户满意度等。
因此，仓库管理的重要性不可忽视。
二、KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是衡量组织绩效和达成目标的重要指标。
在仓库管理中，KPI可以帮助企业管理者及时了解仓库的运营状况，找出问题并迅速采取措施。
通过设定合理的KPI指标，可以激励员工的工作动力，提高仓库绩效。
三、仓库管理KPI的分类和指标1.成本类指标：包括仓库总成本、人力成本、库存成本等。
2.服务类指标：包括出货准时率、订单满足率、退货处理效率等。
3.质量类指标：包括货物损坏率、误库率、拣货误差率等。
4.生产率类指标：包括货物周转率、仓储设备利用率、出货时间效率等。
5.管理类指标：包括仓库工作效率、工作安全环境等。
四、实施KPI的关键要素1.设定目标：根据企业战略和仓库管理需求，明确仓库管理KPI的目标和指标。
2.量化指标：将KPI指标量化，便于监控和评估。
3.有效沟通：确保员工对KPI指标的理解和接受，并与员工进行有效的沟通。
4.绩效激励：设定与KPI相对应的奖惩机制，激励员工积极努力达成KPI。
5.持续改进：定期对KPI进行评估和反馈，及时发现问题并采取改进措施。
五、应对KPI指标的常见问题1.KPI指标过多或过少：指标过多可能导致员工无所适从，指标过少则无法全面评估仓库绩效。
2.指标设置不科学：KPI指标应该与企业战略目标相匹配，要根据仓库特点和需求进行合理设置。
绩效管理问题分析及其解决方法
技术人员考核的特点
全面绩效管理
注重个人又注重团队
与薪酬有机结合
张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，
也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足 期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望 ，总是不满足期望。
确定考核指标的数量与权重
部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标 8%～40%
①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?
②怀有多少热情投入业务?
-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度
①是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)
②在工作场所是否依据安全方针行事?
(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度
①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务 ?
降低4% 20人以上
1个
2 6月底前 6月底前 2次 2个 6月底前 提高3% 259
降低3% 10人以上
0个
1 7月底前 7月底前 1次 1个 7月底前 提高2% 280
降低2%
5人以上
效标的三种确定方法
三次平均取值法 PERT取值法 HU绩效评价法
能力指标评分标准举例
评价项目 职务知识
绩效跟进的“推”与“拉”
绩效过程辅导的价值
绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据
②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业 务履行当中?
③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?
①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? ②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断
企业KPI相关问题分析
图 １
保 障组 织 战 略 的 实施 。 ２２ ．２保 证 相 关管 理 决 策 的 客 观公 正 ． ２ １ 则 ．原 ＫＩ Ｐ 的建 立 能 够 为 组 织 的 价 值 评 价 和 价 值 分 配体 系 提 供 客 观 设计 Ｋ Ｉ Ｐ 必须遵循 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原则 ， 中 ｓ 表具体 （ｐ ｃ ｃ ， 其 代 ｓｅｉ ）是 ｉ ｆ 可 指关键绩效指标 ， 效考核体系要切 中特定 的 目标 ， 键指标是对 公正 的评判依 据。 以准确衡量员工是 否为组织的价值创造作 了贡 绩 关 以及 做 出 了多 少 贡 献 。 从 而 最 大 限度 地 规 避 各 级 主 管 人 员 因 为 目标 的实 现 起 到 主要 作 用 的指 标 ， 不 是 笼 统 的 ， 应 该 适 度 细 化 ， 献 ， 而 是 帮助企业将利好 的绩效行为和绩效 并且 随情境变化而发生变化 ； Ｍ代 表可度量 （ ｅｓｒｂ ）是 指关 键 人为 因素造成的价值评价偏差 ， ｍ ａｕａｌ ， ｅ
绩 效 指 标 或 者 是 数 量 化 的 ， 者 是 行 为 化 的 ， 证 这 些 绩 效 指 标 的 结 果 。 或 验 ２２ ．３明确工作重点 ， ． 降低绩效管理 的成本 数据或信息 是可 以获得 的； Ａ代 表可实现 （ｔ ｉ ｂｅ ， ａ ａ ａｌ）是指 在付 出 ｔｎ Ｋ Ｉ 旦 确 立 ， 相 当 于确 立 了绩 效 管理 重 心 。 以 后 整 个 管 理 Ｐ一 就 努力的情况下可以实现关键绩效指标 的相应 目标 ， 避免设 立过高或 组 过 低 的 目标 ； 代 表 现 实 的 （ｅｌ ｔ ）是 指 关 键 绩 效 指 标 是 实 实 在 过 程 都 要 紧 紧 围绕 这 一 重 心 。 织 中的 各级 管 理 者 和员 工 就 应 在 日 Ｒ ｒ ｉｉ ， ａ ｓｃ 把 Ｐ 在 的 ， 可 以证 明 和 观 察 得 到 的 ， 而 非 假 设 的 ； Ｔ代 表 时 限 （ｉｅ 常 的工 作 中重 点 关 注 关 键 绩 效 指 标 ， 各 种 资源 更 多 的集 中 在 Ｋ Ｉ ｔ ｍ 从 避 从 ｂｕ ｄ ， 指 在 关 键 绩 效 指 标 中要 使 用 一 定 的时 间单 位 ， 设 定 完 的落 实 上 ， 而 有 效 地 提 高 工作 效 率 ， 免 资 源 的 浪 费 ， 整 体 上 降 ｏｎ ）是 即 低 企 业 绩 效管 理 的成 本 。 成这 些 绩 效 指标 的期 限 ， 也 是 关 键 绩 效 指标 的一 种 表 现 。 这 ２２ ．４有 效激 励 员 工 ． ２２ 业 Ｋ Ｉ 作 用 ．企 Ｐ的 员 工 可 以清 晰 的看 到 自己 在 企 业 组 织 战 略重 所 承 担 的责 任 和 ２２１ 织 战 略实 施 的有 力 保 障 ． 组 ． 明确知道 自己的Ｔ作对 组织战略的贡献和组织价值 ， 由此 产 没 有 正 确 的落 实 方 法 ，一 切 科 学 合 理 的 战 略 目标 都 是 纸 上 谈 价值 ， 最 兵 。 因此 ， 要 有 效 的绩 效 管 理 或 考 核 方 法 保 证 科 学 合 理 的 战略 目 生一种强烈的使命感 ，并将 这种 使命感 和责任感投入到工作 中， 需 标 的落 实 。 由 于 Ｋ Ｉ 根 据 企 业 总体 战 略 目标 分解 得 到 的 ， 正 将 终 通 过工 作 业 绩 的提 升 表 现 出来 。 Ｐ是 真 ３ 企 业 Ｋ ｌ 取 的 四 步 骤 Ｐ提 宏观 的战 略 目标 具 体 到 每一 个 微 观 员 工 的身 上 ， 现 了 员 工 利 益 与 实 ３１ 略 目标 分 解 ．战 （ 转４ 下 ９页 ） 企业 利益 同步 ， 以 Ｋ Ｉ 以有 效 地 约 束 和 激 励 员 工 的行 为 ， 力 所 Ｐ可 有
绩效考核中的KPI原理与实施常见问题
绩效考核中的KPI原理与实施常见问题据《世界商业评论》一项调查发现，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。
这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。
每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。
随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。
而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。
KPI（key performance indicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。
运用KPI绩效考核要注意哪些问题
运用 KPI 绩效考核要注意哪些问题应用 KPI 进行部门、岗位绩效考核已成为现代公司绩效管理的重要工具。
对KPI 在应用过程中出现的问题除了关键指标的选取和目标值的设置, 如财务指标的过于集中、定性指标的取舍等问题外, KPI 应用也存在很多假设前提。
那么, 在运用 KPI 考核时要注意哪些问题呢?一、定性指标考核标准的确认定性指标一直是 KPI 考核的一大难题。
而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。
在项目运作过程中发现,很多管理者自身也不知道什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准, 考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进,另一方面也会导致考核结果模糊或者不公平。
实际上,定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。
考核者管理水平、个人要求都直接影响考核结果, 因此, 在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度, 结果会导致考核的弹性很大, 造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“ 调节剂” 。
定性指标的考核首先要加强考核者个人的管理水平和工作能力,让考核者有资格进行考核,还要做好考核者考核标准的公司级培训,确保能和被考核者充分沟通。
二、普通职员 KPI 考核KPI 考核的实质是一种目标管理,进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外,隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI 考核。
很多文职类职位,如人力资源部专员、秘书等用传统的 KPI 进行考核的效果比较差, 对普通人员进行目标管理的意义不明显。
由于普通人员的日常工作内容比较细, 定性目标比较多,很难用几个常用的 KPI 进行考核,考核的结果也不好。
对于普通人员 KPI 考核,可以采用行为规范考核。
每经过一个考核周期,可以对考核方案进行修改, 把新的考核方案进行归档并提交人力资源部备案。
行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。
KPI制定中存在的问题及范例和较符合标准的KPI范例
KPI制定中存在的问题及范例和较符合标准的KPI范例一、关键绩效指标（KPI）制定中存在的问题及相关范例1、目标不符合SMART原则目标制定一定要符合SMART原则，明确具体的、可衡量的、可实现的、相关的、具有时限性。
1）、目标设定不具体举例：优点：此KPI指标明确，与工作职责关联性强。
问题：第一：目标不明确。
没有明确去年同期的市场拓展投入产出比是多少；没有明确今年一季度的市场拓展投入产出比要达到的目标是多少。
另外，从公式看，市场拓展投入产出比应该是“比去年同期低”。
第二：数据来源错误。
数据来源应该是一个客观存在的或公认的文件输出。
文件名称要明确。
在“数据核对”项中填写的“市场部的销售统计和财务资料”更像是数据来源，但文件和资料名称不够具体。
第三：数据核对错误。
对于部门指标，数据核对应为核对相关数据的部门；对于个人指标，数据核对应为核对相关数据的部门或人员。
第四：统计周期错误。
统计周期应是一个时间，对于季度指标来说，统计周期可为每月一次或每季度一次。
2）目标无法衡量协调、配合类工作可以通过内部客户满意度、解答问题或协调问题的及时性；外部客户的投诉率或投诉次数、延误工作的次数进行考核。
举例：问题：第一：指标无法衡量。
指标名称是“办公环境改进满意度”，应是一个可量化的结果。
目标却是“提高作业流程制度化和标准化程度，使标准在工作中得以落实”，侧重说明工作的目的，无法衡量工作的绩效。
第二：计算公式错误。
“上级、员工评价”无法计算，也不是公式。
第三：相关说明错误。
如果将“办公环境改进满意度”作为指标，相关说明应重点说明“满意度”是怎样收集和输出的或办公环境包括哪些项目等。
“加强工作检查力度，责任到人”是描述比较模糊的措施。
3）指标无法实现举例：问题：季度轮岗率达到90%可能不符合现实情况，不符合SMART原则中的可达到原则。
4）指标不相关举例一：问题：第一：此指标考核重点偏移，是对财务部或公司的流程进行考核，而不是对采购部工作成果的考核。
针对kpi指标不合格项的整改措施
06
汇报与总结
向领导汇报整改成果
确定汇报内容
包括整改工作的总体情况、重点成果、遇到的问题及解决 方案等。
选择合适的汇报方式
如书面报告、会议汇报等，确保领导能够全面了解整改情 况。
突出整改成果
重点介绍整改后达到的效果，如KPI指标提升、问题解决 等，以数据和事实为依据。
对外展示整改成果，树立良好形象
未达到预期目标
实际绩效未能达到预期目 标，可能表现为销售额下 降、客户满意度降低或生 产效率低下等。
影响与后果
负面影响
KPI指标不合格项可能导致 组织或个人绩效下降，影 响整体运营效果和业务发 展。
决策失误
不合格项可能导致决策失 误，如资源分配不当、投 资方向错误等，给组织带 来损失。
信任危机
长期存在不合格项可能导 致客户、合作伙伴或员工 对组织失去信任，影响品 牌形象和声誉。
建立长效机制，防止问题再次发生
建立问题反馈机制
建立问题反馈机制，鼓励员工及时反馈工作中遇到的问题和困难 ，及时发现和解决问题。
强化内部监督
加强内部监督，定期对工作进行检查和评估，及时发现和纠正存在 的问题。
建立奖惩机制
建立奖惩机制，对工作中表现优秀的员工进行表彰和奖励，对工作 中出现问题的员工进行相应的惩罚和整改。
总结在整改过程中遇到的问题、困难及原因，为未来工作提供参考。
02
提炼经验教训
从整改过程中提炼出具有普遍意义的经验教训，指导未来工作。
03
建立案例库
将整改过程中的典型案例整理归档，为其他项目或部门提供借鉴和参考
。
THANKS
谢谢您的观看
及时调整方案
根据检查和评估结果，及时调整整改方案，确保 整改工作取得实效。
网管常规KPI指标分析思路
ERAB掉线率高
网管计数器异常原因值
RRC连接失败，定时器超时
RRC连接失败，ENB接纳失败
RRC连接失败，其他原因
ERAB建立失败，空口失败 ERAB建立失败，RRC重建立原因 ERAB建立失败，安全激活失败 ERAB建立失败，消息参数错误 ERAB建立失败，ENB接纳失败 ERAB建立失败，切换引起 ERAB建立失败，其他原因 切换出准备失败，等待切换响应定时器超时
切换准备目标基站故障引起。
1、核查现网中邻区参数配置错误的，定义与邻接基
站不一致；
切换准备成功率低
2、核查异厂家站点邻区定义错误的； 3、核查现网中邻区基站ID错误的，也即不存在异厂
家网管也不存在中兴网管的邻区关系的邻区要及时
删除。
4、定期核查现网中超远邻区关系，市区内暂以
2.5km为界，郊县不受此限制。
1、检查切换上报MR与切换命令所带PCI是否一致； 2、检查邻区关系合理性，是否存在超远邻区； 3、检查目标基站是否存在高NI； 4、检查前台无线环境，是否存在同频同PCI的情况； 1、检查邻区参数配置是否正确； 2、检查是否跨不同MME间切换，由于不同MME配置相同TAC导致； 3、检查目标基站是否被CellBar； 4、检查目标基站是否有退服告警； 1、检查定时器参数设置； 2、通过信令跟踪定位出定时器超时的网元； 1、通过信令跟踪定位具体原因，提交故障单交研发处理； 1、检查目标基站能否收到UE切换接入信令； 2、检查源侧基站等待切换完成定时器设置是否合理； 3、检查源、目标侧网络拓扑结构； 1、检查下方同颜色详细细分原因值，针对行采取措施； 2、提故障单交研发处理； 1、检查切换参数、功率参数、定时器设置； 1、检查掉线对应时间段内基站小区故障类告警； 1、提交故障单交研发处理；
KPI绩效分析与改善措施
KPI绩效分析与改善措施KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，常用于评估组织、团队或个人的绩效表现。
通过对KPI进行分析，可以了解绩效的状况，并采取相应的改善措施。
本文将介绍KPI绩效分析的步骤，并提出一些常见的改善措施。
1.确定关键绩效指标：根据组织或团队的目标，选择关键绩效指标。
这些指标应该能够反映绩效的核心要素，如销售额、利润、客户满意度等。
2.收集数据：收集与关键绩效指标相关的数据，可以通过问卷调查、数据分析等方式获取。
3.分析数据：对收集到的数据进行分析，例如计算平均值、标准差和趋势等。
分析应该着重关注差异性和趋势性，以便对绩效状况做出准确评估。
4.比较目标：将实际绩效与设定的目标进行比较。
目标可以是预先设定的指标，也可以是行业或同类组织的平均水平。
5.识别问题：通过分析比较结果，识别绩效问题的根本原因。
这些问题可能包括低销售量、高员工离职率等。
6.制定改善措施：根据识别的问题，制定相应的改善措施。
这些措施应该能够解决问题，并提高绩效水平。
以下是一些常见的改善措施：1.培训和发展：提供员工培训和发展机会，帮助员工提升工作技能和知识水平。
这可以提高员工绩效，并增强组织的竞争力。
2.激励措施：制定激励措施，如奖励和认可计划，以鼓励员工积极努力工作。
激励措施可以提高员工的工作动力，并改善绩效表现。
3.流程改善：评估和改善工作流程，使其更高效和具有竞争力。
通过优化工作流程，可以减少浪费和瑕疵，提高绩效水平。
4.沟通和协作：建立良好的沟通和协作氛围，促进团队成员之间的合作和信息共享。
良好的沟通和协作可以提高工作效率和绩效水平。
5.绩效考核：建立科学的绩效考核制度，鼓励员工实现工作目标和绩效指标。
绩效考核可以提供激励和反馈，帮助员工改进绩效表现。
绩效分析和改善措施是持续的过程，需要定期评估，以确保绩效的持续提升。
通过分析KPI，识别问题并采取相应的改善措施，可以帮助组织、团队或个人实现更好的绩效表现。
KPI绩效考核常见问题分析
KPI绩效考核常见问题分析分享到：02011-09-07 来源:牛津管理评论作者：点击：283对于KPI考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤，因此，很有必要洞察KPI考核的真谛。
从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升.关键绩效指标考核（KPI考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。
然而，对于KPI考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔,严重者令企业元气大伤。
因此，很有必要洞察KPI考核的真谛.《长松组织系统》工具包,让绩效管理为企业和员工都带来实惠.KPI考核的“数字陷阱”与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点,但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。
其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏.为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。
在某些管理者看来,考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。
单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。
但从运行效果来看,这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑.其二,分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。
遗憾的是,很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式,修正不同岗位的关键绩效指标,却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
KPI制定中存在的问题及范例和较符合标准的KPI范例
称
指标定 发布招标信息、编制招标文件、参与开标、评 义 标。
指标权 15% 重
设立目 选出性价比最高且报价合理的投标单位，有利 的 于成本控制及确保工程的顺利完工。
计算公 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目 式 标件数×100%
目 标 完成率达到85%或以上，
相关说 明
问题： 第一：指标名称不规范。“指数”用在这里不太合适。 第二，计算公式错误。从指标名称看，这是一个描述性指 标，即内部服务满意度。只在相关说明中说明指标数据收集 方法与来源即可，不必硬套公式。 9、KPI与KCI指标重合 举例： 指标名
对其它成员工作支持的满意度
称 指标定
指在考核期内，支持其它成员工作的状况。 义 指标权
1）、与前期的工作计划执行情况有关； 2）、与工程的进度计划密不可分； 3）、与设计提供图纸时间密不可分； 4）、与公司的整体工作计划调整密不可分； 5）、非本部门原因使工作执行情况无法按计 划完成的不列入计划统计
数据收 合预部
集
数据来 招标文件、投标资料
源
数据核 合预部
对
统计周 每季一次
期
问题： 第一：指标名称就是岗位职责内容。应以岗位职责的绩效输 出为依据确定指标及其名称。 第二，从计算公式看，指标名称与“目标完成率”不具统一
理时间；财务支持。 数据收集 采购部 数据来源 合同、发票、入库单及其他原始票据 数据核对 财务部、供应商 统计周期 每月一次 问题：
第一：此指标考核重点偏移，是对财务部或公司的流程进行 考核，而不是对采购部工作成果的考核。 第二：相关说明列出了诸多影响因素，强调他因。
举例二 指标名称 工地事故伤亡率 指标定义 指发生伤亡的人数与工地总人数的比率。 指标权重 10%
绩效考核中常见的九大困惑及其分析
四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。
当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。
二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。
简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；
而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的
高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。
三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量；
困惑之二为什么绩效考核常常是“走形式”？
实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。
一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。
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GSM各种常见问题处理流程
本文描述的是工程师在实际工作中不断积累起来的，对与不同GSM系统问题的一般处理流程。
1.SD拥塞处理流程
1)首先查看有无不可用TCH，不可用TCH的TRE正好对应逻辑TRX上配有SDC时隙。
2)查看历史SD溢出情况，结合是否LAC交界（邻区是否CRH已调整），查看相关计数器
主要是哪种原因拥塞，主叫？被叫？位置更新？如是大量短信群发先及时上报，根据话务负荷，，看是否可加SDC，小区话务有无增长，同TCH扩容解决。
3)判定是否大量SDC请求造成TCU吊死，重启TCU，根据载频小时统计，SDC是否占用偏
长，对偏长载频重启TCU，基站吊死做RESET BTS处理。
4)GPRS问题：某时段小区的SD溢出超过5000次，首先关注是不是GPRS出了问题，GPRS
不断申请SD信道，造成SD溢出严重。
可以通过查看GPRS的cell counter里该小区计数器：p62c （GPRS申请的SD信道次数）和p30c （GPRS成功占用SD信道次数），相差过大，即p62c远大于p30c，即说明小区的GPRS出了问题，对小区做RE‐initialize GPRS （GPRS初始化）
5)GSM问题：是否周围存在同BCCH同BISC小区，造成小区的GHOST接入，是否同时有
大量的SDC分配失败，检查小区接入参数是否正常，（最大重传次数，TA‐FILTER）.及时通知片区沟通，根据拥塞类型调整wait indicationg TIMERS的值。
2.TCH拥塞处理
A 检查是否有不可用TCH
1、先处理不可用TCH，如果能处理，实时正常 OK ；
2、2、实时拥塞，如果不能处理，发单给相应县市代维公司处理。
B 检查周边小区是否有故障
1、周边小区有故障，处理问题小区完成，实时正常；
2、小区处理后还拥塞把流程回到检查历史话务是否突发。
C检查历史话务是否突发。
1、是否突发(看实时占用，电话联系片区是否有集会活动，是否需要紧急扩容或开HR)，
2、2、如不是突发，话务确实有增长（根据数据配置和话务情况来确定发工单给片区扩容
还是增加HR）
总结：如不能及时解决先调整PDCH、CRH、CRO、切换门限、最小接入电平，在不得已情况下减低功率。
3.TCH分配失败
A:拥塞原因
1、缓解拥塞
B:系统原因（14B）
1、人为引起，（mc703‐mc718‐mc746b）有‐1或不可用TCH，观察下一时段。
2、时隙混乱，删创RSL
3、系统原因造成TCH分配失败的（mc140b‐mc718‐mc746b）建议reset小区对应TCUC
4、由于小区和BSC统计的TCH分配失败率公式不一样，就有可能出现小区的TCH分配
失败率正常，整个BSC的TCH分配失败率异常的情况，这时主要关注BSC统计的
TCH分配失败率：
（C181A+C181B+C181C+C181D+C181E+C181F+C181G+C181H+C181I+C181J+C181K+C1
81L）/MC140A*100;观察BSC的分配失败主要是由C181A到C181L哪个因子造成的，C181D表示拥塞原因、C181E表示BSC侧存在已经LOCK得时隙但交换侧并没有LOCK，处理办法将交换侧对应的时隙LOCK、C181J不为零表示交换侧使用了BSC侧无意义
的时隙，即BSC侧时隙状态不为TRAFFIC，处理办法是通知交换侧定义有效的中继
时隙。
5、系统原因造成的TCH分配失败（MC140B‐MC718‐MC746B）,建议做LOCK/UNLOCK RA C：无线原因 746b
1、无线原因造成的TCH分配失败的一般是频点干扰或是载频硬件问题i，遇到746b 首先检查小区的频点是否有同邻频干扰，如果MC746b集中在一块载频上，reset TRX，下个时段还高的，更换载频。
MC746b分散在几块载频上的，发单更换ANC。
4.掉话处理
MC736处理流程：
1、是否分布在各载频上，是，则查看是否开跳频，是，侧关闭跳频。
2、关闭跳频后，是否还分布在各载频上，如果集中一块载频上，可以通过更换频点或者LOCK
该载频，发代维工单，如果还是分布在各载频上，查看是否有延伸，有则发单给片区，无则更换主设备（ANY\ANC）观察。
MC621处理流程：
1、是否分布在各载频上，是，则查看是否开跳频，是，侧关闭跳频。
2、关闭跳频后，是否还分布在各载频上，如果集中一块载频上，可以通过更换频点或者LOCK 该载频，发代维工单。
3、如果还是分布在各载频上，查看是否有延伸，有则发单给片区，无则观察是否同一架子的小区都存在严重切换掉话且切换成功率较低，是则更换该架子的SUM板或者将该架子的时钟同步一下。
4、否则下载历史的180报告，查看该小区可与周边小区切换成功情况，是否与某一个小区或者基站特别差，是则查看目标小区硬件是否出问题。
5、以上都正常，则发单给片区，判定是否覆盖，频点规划、切换关系有问题需调整。
MC14C处理流程：
1、判定上时段是否有操作，例如扩减容，开HR，代维在现场处理故障，小区是否退服等
2、观察是否有载频翻转，如果某一个载频在翻，lock该载频。
3、无翻转则查看是否ABIS时隙混乱，有则删创RSL。
MC739处理流程：
1、观察SUM板是否有时钟告警，ABIS口BSC侧或者基站侧有误码告警,BSC侧有误码告警
直接发单给传输;基站侧有误码则发基站代维排查，同时让他们跟传输核对。
2、是否集中在某一块载频上，如果是则LOCK该载频。
3、如果某一块载频掉话非常严重（上千次）则可以判定是时隙问题，可以RSL删创。
4、是否该BSC有短时隙，有则LOCK该短时隙。
5.干扰处理的流程
干扰的处理一般分为内部干扰和外部干扰，内部干扰处理流程是：
1关跳频，先关跳频观察是否还有干扰如果有则处理步骤2
2确定是否有挂直放站，如果有先排除直放站干扰。
3观察RMS报告，对上行质量较差的载频，进行LOCK。
如果干扰消除，则通过更换对应的载频，频点，槽位连接线等，处理。
4 如果RMS报告上每块载频上的质量都很差则更换ANC,ANY等硬件。
5 如果更换ANC，ANY等硬件后还有干扰，则需排除天馈侧的问题，包括驻波，天馈是否老化，馈线头子是否拎紧等等。
通过上面的流程基本是可以排除内部干扰了，如果走完上面的流程还是存在干扰的话，那就可以考虑是外部干扰了。
外部干扰源查找基本方法
目前，各种电气设备的使用日趋广泛，如果某些电气设备的屏蔽性能不佳的话，将会向外辐射射大量EMI信号，使得GSM网络中的上行干扰强度日益增加，此类问题已经成为影响网络质量的一大重要隐患。
从各地的网络优化的实际经验来看，正确的捕捉干扰源，定位干扰，也已经成为网络优化工作中的重要一部分。
在这些杂乱干扰中，直放站、电弧干扰、电视信号增频器、军用雷达系统和恶意干扰器是最典型的干扰源。
这些干扰源的产生往往会影响附近一大片基站的正常工作。
此类干扰问题的查找必须依靠路测、信令和OMCR组的共同努力才能解决。
基本流程图如下：
图 1 查找干扰的简单流程图
处理上行干扰问题的基本步骤：
在发现统计中INTERFERENCE BAND高时，一般可以按照以下步骤来进行干扰问题的查找和解决：
1、统计INTERFERENCE BAND异常，一般INTERFERENCE BAND＝4、5比例较
高时，需要重点关注；
2、分析INTERFERENCE BAND变化规律，是否与话务量有明显的对应关系；
3、如果INTERFERENCE BAND异常与话务量密切相关，在话务量高时，现场测
试上行频谱，判断基站自身问题及天馈线问题，并进行检查更换；
4、INTERFERENCE BAND变化与话务量无关，24小时持续偏高，判断为外部干
扰源，现场进行频谱测试，判断干扰源类型，进一步查明干扰源；
5、找到干扰源后，有时有必要寻求无线电委员会协作，消除干扰源，解决干扰问
题；
6、在实际解决上行干扰问题时，要求现场工程师能够准确的对干扰频谱进行分
析，利用科学的方法快速对干扰源进行定位，准确高效的排除上行干扰问题。
实际优化工作中发现有这样一类干扰源，不是恒定出现，并且出现干扰的规律
不明显，这就需要现场工程师有耐心定点进行跟踪，以发现干扰源，解决干扰
问题。
三点法查找干扰源：
在进行外部干扰查找时，需要进行多次测试并根据干扰频谱的变化来发现外部干扰。
一般在实际中采用3点确认干扰源的方法，即在出现干扰的区域选择3座较高的建筑物，建筑物高度基本上与受干扰基站高度可比拟，然后用八木天线或其他定向天线寻找干扰频谱最强的方向。
3个点全部采用此方式，一般3个点指向干扰信号最强的方向交汇点即可认为是干扰源所在区域，然后到确认地点进行进一步详细测试，以发现干扰源。
本文，通过对五个比较常见的GSM系统问题的分析流程进行总结，可以避免在实际工作中走很多弯路，达到比较高效的处理效率。