罗宾斯《管理学》原版讲义11
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。
项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。
无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。
●外部协作开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
●灵活的工作安排远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作●灵活就业的员工队伍灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工当今的组织设计面临的挑战使员工紧密联系起来管理全球的组织结构事项。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结——by Vic罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要,是因为:时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力;管理者对工作的顺利完成至关重要;管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排,以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率,有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
(正确地做事)效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
(做正确的事)三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能:亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递角色(监听者、传播者、发言人)、决策制定角色(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者)卡茨关于管理技能的理论:技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁;顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理?管理的普遍性;工作的现实;管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期:古典方法(科学管理,一般管理)——定量方法——行为方法(早期倡导者,霍桑研究,组织行为)——当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能,14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家,认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯管理学原版讲义精选文档
Mary Coulter
Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
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Why Look at Individual Behavior?
? Describe the focus and the goals of organizational behavior.
? Explain why the concept of an organization as an iceberg is important to understanding organizational behavior.
?Individual behavior
? Attitudes, personality, perception, learning, and motivation
?Group behavior
? Norms, roles, team building, leadership, and conflict
? Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
? Organizational Behavior (OB)
?The actions of people at work
? Dual Focus of OB
Learning
? Explain how operant conditioning helps managers understand, predict, and influence behavior.
管理学罗宾斯第11版01
– Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
– Someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-6
Where Do Managers Work?
• Organization - A deliberate arrangement of people assembled to accomplish some specific purpose (that individuals independently could not accomplish alone).
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-8
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
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1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
罗宾斯《管理学》原版讲义
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11
Organizational Culture
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2
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The Organization’s Culture cont’d
❖ Values; symbols; rituals; myths; and practices
➢ Implications:
❖ Culture is a perception ❖ Culture is shared ❖ Culture is descriptive
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➢ The ability of managers to affect outes is influenced and constrained by external factors
❖ The economy; customers; governmental policies; petitors; industry conditions; technology; and the actions of previous managers
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义DOC
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理学（Stephen P. Robbins)
第一篇 管理导论
管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战
第一章 管理与组织导论
谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理
一、谁是管理者？
他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目 标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被 管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的 领域
附3：规范化管理的十大制度
企 业 员 工 手 册
企 文企 文企 业 标岗 准单 规企 企 企 业 件业 件业 务 准位 位 范业 业 业 文 激 业流 角 、 组组系 化 励 务程 色 部 织织统 章 机 流图 个 门 运构分 程 制 程 人 工 行架析 建 说 工 作 管图文 设 明 作 标 理 件
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
罗宾斯管理学(第11版)讲义与视频课程【40小时高清视频】
罗宾斯《管理学》（第11版）【教材精讲＋考研真题解析】讲义与视频课程【40小时高清视频】目录开篇导读[视频讲解]第1篇管理导论第1章管理与组织导论[视频讲解]1.1本章要点详解1.2配套考研真题解析附加模块一管理史[视频讲解]模块1.1本章要点详解模块1.2配套考研真题解析第2章理解管理的情境：约束和挑战[视频讲解]2.1本章要点详解2.2配套考研真题解析第2篇综合的管理问题第3章全球环境中的管理[视频讲解]3.1本章要点详解3.2配套考研真题解析第4章对多样性的管理[视频讲解]4.1本章要点详解4.2配套考研真题解析第5章对社会责任和道德规范的管理[视频讲解]5.1本章要点详解5.2配套考研真题解析第6章对变革和创新的管理[视频讲解]6.1本章要点详解6.2配套考研真题解析第3篇计划第7章作为决策者的管理者[视频讲解]7.1本章要点详解7.2配套考研真题解析第8章计划的基础[视频讲解]8.1本章要点详解8.2配套考研真题解析第9章战略管理[视频讲解]9.1本章要点详解9.2配套考研真题解析附加模块二计划工具和技术[视频讲解]模块2.1本章要点详解模块2.2配套考研真题解析第4篇组织第10章基本的组织设计[视频讲解]10.1本章要点详解10.2配套考研真题解析第11章适应能力强的组织设计[视频讲解]11.1本章要点详解11.2配套考研真题解析第12章人力资源管理12.1本章要点详解[视频讲解]12.2配套考研真题解析第13章团队管理13.1本章要点详解[视频讲解]13.2配套考研真题解析第5篇领导第14章理解个体行为[视频讲解]14.1本章要点详解14.2配套考研真题解析第15章管理者与沟通[视频讲解]15.1本章要点详解15.2配套考研真题解析第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解16.2配套考研真题解析第17章作为领导者的管理者[视频讲解]17.1本章要点详解17.2配套考研真题解析第6篇控制第18章控制导论[视频讲解]18.1本章要点详解18.2配套考研真题解析第19章运营管理[视频讲解]19.1本章要点详解19.2配套考研真题解析附录管理创业型企业[视频讲解]附录1.1本章要点详解附录1.2配套考研真题解析本书点评及总结（结束语）[视频讲解]本书是罗宾斯《管理学》（第11版）教材的学习辅导书，提供视频课程（教材和考研真题解析）的讲义内容，同时也提供教材的高清视频讲解。
管理学罗宾斯第11版01
• Leading - Working with and through people to accomplish goals.
• Controlling - Monitoring, comparing, and correcting work.
• Middle Managers - Individuals who manage the work of first-line managers.
• Top Managers - Individuals who are responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization.
• Mintzberg identified 10 roles grouped around interpersonal relationships, the transfer of information, and decision making.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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管理学罗宾斯第11版01
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1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Decisional roles
Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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Common Characteristics of Organizations
Have a distinct purpose (goal) Are composed of people Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-3
Who Are Managers?
Manager
罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】-第11~15章【圣才出品】
第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。
适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。
1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。
员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。
在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。
（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。
（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。
2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。
矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。
关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。
这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。
图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
管理学罗宾斯第11版10
Exhibit 10-3: The Five Common Forms of Departmentalization
(cont.)
Exhibit 10-3: The Five Common Forms of Departmentalization
(cont.)
Exhibit 10-4: Chain of Command and Line Authority
Width of span is affected by:
• Skills and abilities of the manager • Employee characteristics • Characteristics of the work being done • Similarity of tasks • Complexity of tasks • Physical proximity of subordinates • Standardization of tasks • Sophistication of the organization’s
Designing Organizational
Stru arranging and structuring work to accomplish an organization’s goals.
• Organizational Structure - the formal arrangement of jobs within an organization.
• Unity of Command - the concept that a person should have one boss and should report only to that person.
管理学罗宾斯第11版06
Exhibit 6-7: Symptoms of Stress
Stimulating Innovation
• Creativity - the ability to combine ideas in a unique way or to make an unusual association.
• Nonmanagers: change specialists
• Outside consultants: change implementation experts
Exhibit 6-2: The Three-Step Change Process
Types of Change
• Structure
• Unfreezing the status quo • Changing to a new state • Refreezing to make the change permanent
• White-Water Rapids Metaphor
– The lack of environmental stability and predictability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.
• Stressors - factors that cause stress.
What Causes Stress?
• Role Conflicts - work expectations that are hard to satisfy.